鄧忠強(qiáng)

曾做過美國通用汽車公司董事長兼總裁的阿爾弗雷德·斯隆有一次主持會議，討論一項重要決策。他在廣泛聽取了發(fā)言后說：“在我看來，我們大家都有了完全一致的看法了?！睍h出席者都頻頻點頭表示同意。但是，斯隆突然話鋒一轉(zhuǎn)：“現(xiàn)在我宣布休會!這個問題延期到我們聽到不同意見時再開會決策?！迸c會者先是一愣，接著就會心地笑了。

什么時候才能進(jìn)入決策的最佳狀態(tài)?這一則趣聞中的斯隆作出了回答，即要等聽到不同意見后才能進(jìn)行決策的最后拍板。在斯隆看來，討論決策時沒有“異議”，就有可能漏掉正確的意見，所以他很不滿意于這個“完全一致”，寧可暫時休會也決不匆忙決斷。應(yīng)該說，這位總裁先生決策時的嚴(yán)謹(jǐn)、民主的作風(fēng)值得稱道。人們常見的是，一些握有決策權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者，習(xí)慣于“滿堂喝彩”或“鴉雀無聲”，其實，這種看似表面上的“一致”，也有可能潛藏著“不一致”，沒有爭辯交鋒的“一錘定音”，這樣的“音”往往容易跑調(diào)。

事實證明，當(dāng)上司的如果不具備海納百川的胸襟，沒有喜聽諍言的雅量，總是搞“一言堂”而不是“群言堂”，那么其下屬，有的就會投其所好，對你的“英明遠(yuǎn)見”百般奉承；有的即使有不同的意見甚至反對意見，也只好表示無奈的沉默。如此不民主的決策，只能帶來言路堵塞，決策的科學(xué)性及可行性得不到充分論證，又怎能不造成決策失誤?

從信息的意義上講，正確決策的前提是占有盡可能廣泛的信息，信息越充分，失誤和盲點就越少。作為一個企業(yè)決策者，限于個人的精力和智慧，不可能對于信息的掌握面面俱到，因而必須仰賴部屬職工提出各種不同意見和建議，以期得到信息的全面反饋，使決策更切合實際，更具合理性、科學(xué)性。

據(jù)說，企業(yè)家斯隆先后領(lǐng)導(dǎo)通用公司33年。他剛到通用公司時，通用公司在美國汽車市場的占有率只有12%，后來卻上升到56%。他的成功，首先是決策的成功。

(唐正均摘自《西安晚報》2008年8月4日)