曙光集團(tuán)流程優(yōu)化這條路之所以走得如此辛苦，主要在于流程建設(shè)工作推動(dòng)的策略方法有問題。

曙光集團(tuán)流程優(yōu)化這條路之所以走得如此辛苦，主要在于流程建設(shè)工作推動(dòng)的策略方法有問題。

這個(gè)案例很典型，它比較全面地反映了一個(gè)企業(yè)因業(yè)務(wù)問題而產(chǎn)生了流程優(yōu)化需求，繼而由流程管理部門去推動(dòng)、開展流程建設(shè)過程中的期望、艱難與困惑，是企業(yè)流程優(yōu)化工作的一個(gè)縮影。

筆者認(rèn)為曙光集團(tuán)之所以這條路走得如此辛苦，主要在于流程建設(shè)工作推動(dòng)的策略方法有問題，包括總體流程優(yōu)化推動(dòng)的模式及具體流程優(yōu)化的方法論。

流程建設(shè)處境

我們看一下曙光集團(tuán)在做流程建設(shè)方面的前提條件和準(zhǔn)備程度：

＊ 實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中表現(xiàn)出因流程銜接不暢而導(dǎo)致的重要問題，雖然其中可能涉及其他因素，但客觀上來講，是在這些痛點(diǎn)上存在流程優(yōu)化的需求和驅(qū)動(dòng)力。

＊ 最高管理者薛總對(duì)流程的作用有較深刻的理解，并明確希望管理部牽頭優(yōu)化流程。這在方向和態(tài)度上具備了高層的支持。

＊ 公司集體意識(shí)仍處于絕對(duì)的以部門職能為核心的階段，對(duì)真正的跨部門流程沒有認(rèn)識(shí)，流程是支離破碎的，部門怕承擔(dān)也難以承擔(dān)跨部門協(xié)調(diào)建設(shè)流程的責(zé)任，總體上缺乏流程優(yōu)化全面開展的土壤。

在這種處境下，曙光集團(tuán)具備了流程工作嘗試的一些基本條件，但還處于導(dǎo)入期，應(yīng)該以理念松土、抓住重點(diǎn)問題樹立流程優(yōu)化的標(biāo)桿為切入點(diǎn)，而在沒有這些準(zhǔn)備的情況下不適合倉促全面鋪開，更不適合以行政命令方式簡(jiǎn)單化推動(dòng)。

問題分析

那么曙光集團(tuán)在流程工作推動(dòng)上存在著哪些問題，其根源是什么？我們可以從整體流程工作組織和具體的流程優(yōu)化這兩個(gè)層面分析一下。

★ 首先，我們看一下管理部在組織各部門報(bào)流程優(yōu)化項(xiàng)目的方法。

曙光集團(tuán)在市場(chǎng)信息通報(bào)會(huì)上討論物流交貨延遲問題后，管理部與薛總不謀而合地希望通過流程優(yōu)化來建立長(zhǎng)效解決機(jī)制。這個(gè)想法比很多企業(yè)完全就事論事地解決問題要好得多，但是由此想到由管理部組織各部門全面梳理自己的流程并選擇2～3個(gè)突出問題立項(xiàng)時(shí)，就顯得有些倉促。會(huì)上提出的問題已經(jīng)是比較突出且重要的，是公司非常希望解決的，可各部門報(bào)上來計(jì)劃中卻沒有人提這個(gè)公司層面的關(guān)鍵問題，而是都報(bào)幾個(gè)細(xì)枝末節(jié)的或已無問題的流程。至此已經(jīng)明顯看到，全面梳理變成了為了流程而流程，流于形式。其實(shí)，這是一個(gè)必然的結(jié)果。因?yàn)椋?/p>

＊ 從部門層面的驅(qū)動(dòng)力看，因?yàn)闆]有提升流程意識(shí)、流程建設(shè)職責(zé)不明確，開展流程工作明顯缺乏驅(qū)動(dòng)力。

一是沒有通過培訓(xùn)松土，讓各部門意識(shí)到流程的重要性和跨部門流程的內(nèi)涵。他們對(duì)什么是流程，從哪到哪算一個(gè)流程、流程優(yōu)化會(huì)帶來哪些好處的認(rèn)識(shí)并不一致，在還是“山頭主義”的環(huán)境下，部門壁壘很高，都覺得自己只能掌控部門職責(zé)內(nèi)的部分。

二是責(zé)任倒掛在管理部身上，沒有明確業(yè)務(wù)部門作為流程建設(shè)的主體，部門層面并沒有優(yōu)化流程的緊迫感。如薛總在信息通報(bào)會(huì)上并沒有要求責(zé)任部門梳理流程，事后壓力只給了管理部。在管理周末例會(huì)上，薛總面沉似水地再度強(qiáng)調(diào)了流程建設(shè)的重要性，但因?yàn)槟衬沉鞒逃烧l負(fù)責(zé)的責(zé)任并不明確，實(shí)際上還是空對(duì)空。吳總的話雖然是非常正確的，但在責(zé)任倒掛的情況下，只能是增加管理部在流程建設(shè)上的壓力和責(zé)任。

＊ 從部門層面的能力看，在完全以職能為核心、缺乏跨部門流程意識(shí)且流程支離破碎的環(huán)境下，部門不可能提出或承擔(dān)真正有問題的流程優(yōu)化。

＊ 從公司層面牽頭方的推動(dòng)模式看，單純以行政監(jiān)督代替流程內(nèi)部顧問的教練作用，無法起到推動(dòng)流程優(yōu)化這樣的管理變革類工作所需要的coach、partner的作用。

因?yàn)檫@些原因，部門層面實(shí)際上對(duì)流程優(yōu)化沒有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，沒有直接看到這個(gè)事情對(duì)自己的好處，沒有方法指引，他們不會(huì)重視這個(gè)工作，而且如果把真正的瓶頸問題納入流程改進(jìn)項(xiàng)目，只會(huì)給自己一個(gè)責(zé)任重大且難以完成的任務(wù)，只能是敷衍交差。

★ 其次，再來看為什么管理部自己主導(dǎo)的周轉(zhuǎn)箱使用優(yōu)化項(xiàng)目也出了問題。

管理部作為集團(tuán)流程優(yōu)化工作的推動(dòng)部門，完成一個(gè)成功的流程優(yōu)化案例為其他部門樹立標(biāo)桿，這是正確的。但是，李進(jìn)依然是采用行政命令的方式去簡(jiǎn)單化推進(jìn)，只考慮了自己部門的責(zé)任和周轉(zhuǎn)箱改進(jìn)措施這個(gè)事情的層面，銷售部、各分公司等作為重要配合方，對(duì)這個(gè)流程優(yōu)化的目標(biāo)達(dá)成有重要的影響，但并沒有將他們真正卷入，也沒有考慮到配合方的想法和利益，可能遇到的阻力。具體表現(xiàn)在：

＊ 沒有取得中高層的明確支持，沒有向項(xiàng)目的主要配合方傳遞清晰的要求，無法引起配合方的重視。

這里只是管理部自己發(fā)起了這個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目，并沒有一個(gè)中高層作為sponsor，對(duì)此事關(guān)注并明確傳達(dá)公司的期望與要求，在這個(gè)流程建設(shè)嘗試初期，大家缺乏對(duì)流程建設(shè)的認(rèn)識(shí)，信心不足，方法成熟度低，在這種環(huán)境下，缺少了sponsor的支持，推動(dòng)將非常難。

＊ 流程優(yōu)化方案和執(zhí)行上需要的主要參與方如銷售部、分公司等沒有被卷入，這樣拿出來的優(yōu)化方案是否可行首先打個(gè)問號(hào)，即使可行，在推行上也不可能順利。

從項(xiàng)目啟動(dòng)到改進(jìn)措施出來，管理部?jī)H組織自己部門相關(guān)人員及財(cái)務(wù)、IT部等相關(guān)部門列出了具體的操作和執(zhí)行計(jì)劃，沒有邀請(qǐng)銷售部、分公司等各主要配合方參與進(jìn)來，沒有與他們進(jìn)行溝通并達(dá)成共識(shí)，也沒有在改進(jìn)措施形成過程中充分了解現(xiàn)狀及問題的癥結(jié)，也沒有讓該流程的主要執(zhí)行方參與方案討論，這樣靠部分人的理解和要求倉促拿出的方案很可能存在紕漏，導(dǎo)致方案可行性差。

建議對(duì)策

基于上述對(duì)曙光集團(tuán)流程優(yōu)化工作現(xiàn)狀和存在問題的分析，筆者覺得曙光集團(tuán)現(xiàn)階段可以從以下兩個(gè)層面的方法論上進(jìn)行改進(jìn)：

★ 從流程優(yōu)化的總體推動(dòng)方法上

＊ 從為流程而流程，全面梳理轉(zhuǎn)變?yōu)椋豪砟钏赏料刃?，抓?～2個(gè)突出矛盾開展流程優(yōu)化項(xiàng)目樹立標(biāo)桿。

首先，在高層已經(jīng)有流程意識(shí)的情況下，針對(duì)部門經(jīng)理的流程理念、方法的培訓(xùn)是最首要的任務(wù)，應(yīng)先開展起來。結(jié)合實(shí)際的業(yè)務(wù)問題讓部門經(jīng)理層意識(shí)到流程的作用，增強(qiáng)跨部門流程的意識(shí)，了解流程優(yōu)化的思維方式、方法和案例，這樣大家關(guān)于流程的思維和語言逐步并到一個(gè)軌道上，統(tǒng)一共識(shí)去推動(dòng)流程優(yōu)化的開展。在此基礎(chǔ)上，對(duì)核心骨干的理念和方法培訓(xùn)也需要持續(xù)進(jìn)行。

其次，抓住1～2個(gè)突出的矛盾，開展流程優(yōu)化項(xiàng)目，切實(shí)為業(yè)務(wù)和管理帶來成效，形成示范效應(yīng)。如同一個(gè)城市的公路網(wǎng)無法在幾個(gè)月內(nèi)完全建起來一樣，可以將重要的主干路段一個(gè)一個(gè)地建起。比如，目前已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的物流交貨延遲的問題，既然如此重要，公司迫切希望解決，就可以考慮選擇為重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目，將此問題涉及到的主干流程從流程模型—主流程—各工作環(huán)節(jié)—底層的表單模板，解決原來各管一段、部門銜接間的瓶頸問題。

＊ 從責(zé)任倒掛、行政監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)椋好鞔_業(yè)務(wù)部門為流程建設(shè)主體，流程管理的職能部門作為內(nèi)部顧問提供專業(yè)引導(dǎo)和幫助。

首先，必須明確業(yè)務(wù)部門作為流程建設(shè)的主體。業(yè)務(wù)部門作為負(fù)責(zé)某領(lǐng)域業(yè)務(wù)或管理的owner，本身就要承擔(dān)該領(lǐng)域流程不斷積累和優(yōu)化的職責(zé)，所轄流程運(yùn)行出現(xiàn)問題時(shí)，高層最先質(zhì)詢的應(yīng)是他們。建議通過公司流程管理制度正式明確部門的流程建設(shè)職責(zé)，并通過培訓(xùn)、溝通等方式得到部門理解。

其次，作為企業(yè)的流程管理部門，應(yīng)承擔(dān)內(nèi)部流程顧問的角色，一方面提供專業(yè)的流程建設(shè)方法論，另一方面應(yīng)能牽頭主導(dǎo)某領(lǐng)域的重點(diǎn)流程建設(shè)項(xiàng)目，既要起到教練的作用，又是業(yè)務(wù)部門的合作方。尤其涉及多個(gè)部門的主干流程建設(shè)時(shí)，應(yīng)從公司層面總體把握流程建設(shè)項(xiàng)目按既定的方法開展，并幫助統(tǒng)籌建設(shè)方案的可行性。這涉及到管理部門定位、職責(zé)的轉(zhuǎn)變，并對(duì)其專業(yè)能力和資源提出了更高的要求。

★ 從對(duì)某個(gè)具體的流程優(yōu)化項(xiàng)目的推動(dòng)上

具體到某個(gè)重點(diǎn)流程優(yōu)化項(xiàng)目，也應(yīng)按照既定的方法論開展?？梢杂蓛?nèi)部顧問或請(qǐng)外部咨詢公司幫助推動(dòng)。以下幾個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目的成功至關(guān)重要：

＊ 取得尚方寶劍：應(yīng)正式立項(xiàng)，成立聯(lián)合項(xiàng)目組，獲取明確的高層支持，如請(qǐng)某位中高層做sponsor，明確傳遞公司的重視和要求。

＊ 參與和承諾：作為對(duì)達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)有重要影響的組織，應(yīng)有實(shí)質(zhì)性代表納入到聯(lián)合項(xiàng)目組中，共同形成方案。這需要在項(xiàng)目啟動(dòng)前與相關(guān)組織的負(fù)責(zé)人溝通此事的重要性，獲得重視，獲得資源及其他配合方面的承諾。

＊ 項(xiàng)目中勿忽視4個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：通過正式文件明確項(xiàng)目目標(biāo)和范圍，并在項(xiàng)目組中達(dá)成共識(shí)和明確知曉；對(duì)流程現(xiàn)狀的真實(shí)全面了解是項(xiàng)目成功的根基，切不可急于求成忽視或偷工減料；流程優(yōu)化方案要能有效達(dá)成共識(shí)并經(jīng)得住挑戰(zhàn)，所依據(jù)的分析方法和內(nèi)容應(yīng)盡量客觀，用事實(shí)和數(shù)據(jù)說話，避免一味拍腦袋；流程方案出來后應(yīng)做相應(yīng)的力場(chǎng)分析，通過所有可能的動(dòng)力及阻力，檢驗(yàn)方案的可行性。