侯　波

集團管控是處理企業(yè)集團總部和下屬公司關系的一種模式，解決權責分配和靈活性的問題，目標是集團價值及集團合力最大化。

集團管控一直是大型集團企業(yè)的管理難題，大型企業(yè)的管理者們經(jīng)常面臨這樣的困惑：集團業(yè)務擴張?zhí)?，對各地分、子公司管控的力度越來越弱，究竟怎樣才能將遍布全國的各個分、子公司都納入統(tǒng)一的管理體系？集團總部與下屬分、子公司矛盾越來越尖銳，集團總部的定位究竟應該是什么，如何體現(xiàn)集團總部的價值？……

揂MT咨詢的專家在集團管控方面有著深入的理解與實踐經(jīng)驗，既立足于對國際標桿集團企業(yè)的深入研究，同時也結(jié)合國內(nèi)集團企業(yè)的自身特點，在對企業(yè)進行深入診斷的基礎上，提供可行的方案和實施策略，并輔助企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

摻裉煳頤薔吞乇鷓請了AMT咨詢?nèi)A南區(qū)總經(jīng)理侯波先生，與您共同分享集團管控方面的話題。

當前管理的新名詞層出不窮，熱點也很多，在中國企業(yè)，國際化、集團管控等概念已是屢見不鮮，那么請您談一談對集團管控的理解，它和我們平時講的母子公司的概念有什么區(qū)別？

侯波：首先我認為集團管控是從管理角度來處理集團與下屬公司之間關系的工具，是解決集團如何管理子公司的問題。

也就是說集團管控是從管理的角度而不是法律的角度來思考問題的，企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)不等于企業(yè)的法律結(jié)構(gòu)，這也正是集團管控與母子公司的根本區(qū)別所在。

企業(yè)的法律結(jié)構(gòu)是根據(jù)公司內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權劃分的組織結(jié)構(gòu)，法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權利益和法律權力來實現(xiàn)的。

管理結(jié)構(gòu)是公司內(nèi)部劃分經(jīng)營業(yè)績的責任并對經(jīng)營業(yè)績進行管理的組織結(jié)構(gòu)。管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務匯報線、業(yè)績考核和關鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的（如圖1所示）。

如果一個人出資成立了很多公司，實際上也控制著下屬公司，但是沒有成立集團，沒有集團管控的概念，企業(yè)也經(jīng)營得也很好，那么他就會產(chǎn)生疑問——為什么要有集團的存在？因此，我們談集團管控就要搞清楚集團存在的目的是什么？我認為集團就是為“創(chuàng)造價值”而存在的，這是集團存在的唯一理由。

集團存在的價值主要包括：

＊協(xié)作共享: 集團作為董事會愿景與業(yè)務單元績效表現(xiàn)之間的戰(zhàn)略連接，可以創(chuàng)建共享價值觀。

＊整合增值: 通過對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或資產(chǎn)的重新組合和分解來實現(xiàn)總體價值的增值。

＊管理支持: 為業(yè)務單元提供其所需的增加價值活動來幫助其提升業(yè)績，即對業(yè)務單元在管理方面的指導和幫助。

＊資源協(xié)同: 集團資源的集中利用，挖掘業(yè)務單元獨立經(jīng)營時無法實現(xiàn)的業(yè)績潛力。

＊風險管理：風險管理也是集團存在的非常重要的價值。

總結(jié)一下，集團的存在主要從事以下三個方面的活動：

◆基礎性工作: 集團可以進行稅務方面的籌劃，同時，也可以通過集團出面理順和政府、股東以及各個方面的關系。

◆增值性活動：比如企業(yè)文化的創(chuàng)造、資源的共享、品牌的創(chuàng)造和分享、推廣先進管理經(jīng)驗。

◆服務性功能：現(xiàn)在一談集團管控，往往強調(diào)的是管理控制，實際上我們忘了它還有一個非常重要的職能，就是服務的職能。這里面有一個理念是“共享”，在資源共享的同時要做到“服務共享”。

您剛提到集團總部是為“創(chuàng)造價值”而存在的，那么集團總部“創(chuàng)造價值”的方式有哪些呢？

侯波：集團總部創(chuàng)造價值的方式，具體可以通過以下五種方式，也就是10個字來表達：

創(chuàng)建：幫助企業(yè)成長并提高其市場定位，收購或擴大市場份額，開拓新市場和產(chǎn)品，比如公司總部幫助企業(yè)開拓國際市場，通過收購競爭對手，決定在全球進行集中管理或在區(qū)域進行分散管理。 比如做奶業(yè)的，做常溫液態(tài)奶的可能通過集團收購另外的牛奶廠，通過收購擴大自己的規(guī)模，提高自己的競爭能力。

促進：不斷鼓勵企業(yè)提高營運績效，幫助企業(yè)改善目前的營運狀況，包括降低成本，提高品質(zhì)和獲利空間。

連接：通過企業(yè)間的連接產(chǎn)生協(xié)同效益。進行核心知識分享，提高整體談判的能力，垂直整合和戰(zhàn)略性協(xié)同，提供機動和國際化的經(jīng)理人隊伍等。

利用：創(chuàng)建并有效利用公司總部的資源，包括品牌、專利、資產(chǎn)、證件及與其他公司的關系等。

選擇: 收購和出售企業(yè)，對新興企業(yè)進行投資；為企業(yè)發(fā)展和挑選優(yōu)秀管理人；在公司內(nèi)部培養(yǎng)新的企業(yè)；建立創(chuàng)業(yè)投資部門等。

我剛剛講了什么是集團管控，集團管控應該從哪個角度去分析以及集團存在的理由和價值是什么?？偨Y(jié)下來，集團管控就是處理企業(yè)集團總部和下屬公司關系的一種模式，解決權責分配和靈活性的問題，它的目標就是集團價值及集團合力最大化。

我們都知道，根據(jù)集權程度，集團管控模式一般被分為財務管控型、戰(zhàn)略管控型、運營管控型，那么一個集團企業(yè)究竟該如何選擇適合自己的集團管控模式呢？

侯波：雖然集團管控可簡單劃分為上述三個模式,但對于不同的集團來說,對下屬企業(yè)究竟采取哪種控制模式，需要綜合考慮，反復權衡。

首先來分析一下三種管控模式的區(qū)別。三種集團管控模式主要是從集權和分權角度來區(qū)別的，財務管控是分權最嚴重的模式；戰(zhàn)略管控是介于之間的模式；運營管控是完全集權型的。

不同管控模式的核心功能是有所不同的，比如財務管控型是從財務角度出發(fā)的；戰(zhàn)略管控型除了財務角度還包括企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，尤其是下屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是在集團總部的參與領導下一起做的；運營管控，集團總部是一個運營的中心，營銷、生產(chǎn)計劃都是放在集團總部，下屬的業(yè)務單元只不過是執(zhí)行機構(gòu)。

當然，集團企業(yè)也可以分為多種不同類型，如多元化、相關多元化的集團及單一產(chǎn)業(yè)的集團，因此不同的管控模式適用于不同類型的集團企業(yè)。

財務管控型一般適用于產(chǎn)業(yè)很多，但有關聯(lián)性的集團企業(yè)；戰(zhàn)略管控型，主要適用于圍繞若干個核心產(chǎn)業(yè)或者相關的產(chǎn)業(yè)進行發(fā)展的企業(yè)；運營管控型一般適用于單一的產(chǎn)業(yè)或緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)。

總體來說，目前中國集團企業(yè)管控的趨勢體現(xiàn)為三點：管理決策權限趨向于集中；運營決策權限趨向于放開；都強調(diào)服務職能的共享。

那么對于企業(yè)來講如何選擇合適的管控模式呢？一般來講集團企業(yè)在選擇管控模式時，需要考慮一些具體的因素：

＊集團的戰(zhàn)略：這個我們剛剛也提到過，戰(zhàn)略方向?qū)τ诩瘓F管控模式的選擇非常重要。

＊多元化的程度：一般說來，多元化的程度越高越趨向于采用財務管控型。

＊業(yè)務的國際化程度：現(xiàn)在中國企業(yè)的國際化也是一個熱點問題，AMT也在研究企業(yè)如何實現(xiàn)國際化，在國際化過程中會面臨哪些問題，如何解決等。

＊集團總部業(yè)務的專業(yè)化程度：往往企業(yè)在做集團管控的時候會出現(xiàn)一個問題，集團為了控制下面的企業(yè)會將職能收上來，但收上來之后卻發(fā)現(xiàn)根本不能控制，因為集團總部的管理人員沒有這個管控能力。

＊經(jīng)營業(yè)務的重點

＊日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務的比重

＊集團分權制度：當然，集團是集權還是分權與企業(yè)家管理的思路以及中國人典型的文化特點是有關系的。

另外，進行集團管控模式的設計，還需要遵循五個方面的原則：

◆以戰(zhàn)略為核心的設計原則：公司的愿景和戰(zhàn)略決定管理模式，而管控模式的設計應保證戰(zhàn)略的有效實施。進行集團管控模式設計，首先要看集團的戰(zhàn)略是什么，是多元化，還是做深、做專、做精，或者是做產(chǎn)業(yè)相關多元化。

◆管理明確原則: 避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象，確保責任界定清晰明確。

◆權責利對等原則：每一管理層、部門及崗位的責任、權力和激勵都要對應。

◆適用與靈活性原則：要充分考慮企業(yè)實際情況和外部約束條件，保證具有可操作性的同時，給業(yè)務單元以足夠的空間。

◆專業(yè)分工和協(xié)作原則：兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務的統(tǒng)一性。

在具體選擇的時候，還需要注意兩個要點：

第一個要點：管理的跨度和深度的選擇

管理的跨度是指集團要承擔哪些功能領域？比如總部有采購、計劃、審計、營銷、品牌等不同的職能，究竟集團總部要履行哪些職責？也就是說在各功能或職能領域，在不同階段的不同公司究竟要管理多深。

集團企業(yè)在各個功能領域管理的深度和跨度是不一樣的，不能搞一刀切。假如一個集團企業(yè)下屬有二十幾個分公司，而每個公司的管理水平、運營能力、發(fā)展歷程都不一樣，那么，“一刀切”就會影響企業(yè)的發(fā)展。

第二個要點：集團的管理和服務職能的區(qū)分

目前很多集團企業(yè)存在著管理和服務不分的現(xiàn)象。本來是集團向下屬企業(yè)提供服務的，但是由于集團的相關部門定位不清楚，認為是管理職能，由此就會產(chǎn)生矛盾。

在AMT看來，集團管控最核心的管理手段就是計劃、預算和考評的流程。一個集團要設計一個科學合理的集團管控模式，一般來講都需要：對集團現(xiàn)存問題、集團戰(zhàn)略的分析；管控模式選擇要素的分析；管理及服務職能的分解；集團功能及職能領域的分析；集團職能在各子公司的管理深度；集團職能在部門之間的分配；組織架構(gòu)的調(diào)整方案選擇；部門使命；職能與關鍵崗位描述，變革計劃和措施的設計等等。

在集團管控體系中，最受人們關注的無疑就是集團的財務管理了，那么您能談談如何設計集團型企業(yè)的財務管控模式嗎？

侯波：要設計集團企業(yè)的財務管控體系，首先要搞清楚，集團企業(yè)財務管控的特征，也就是說集團財務管控設計所涉及的要素有哪些。集團財務管控模式主要包括五方面的要素，即集團財務管理環(huán)境、管理主體、管理對象、管理方式、管理目標等。

★企業(yè)集團財務管理環(huán)境對企業(yè)集團財務管理有重大影響

首先，集團型的企業(yè)要擁有廣泛而通暢的融資渠道、可利用的多種多樣的融資手段。不僅如此，更重要的是能否充分利用這些融資渠道和手段，在需要資金時以較低的成本、更高的質(zhì)量融入相應數(shù)量的資金。

其次，在集團內(nèi)部要塑造一種高效率的財務預算管理機制，規(guī)范各層成員企業(yè)經(jīng)營理財行為，實現(xiàn)財務協(xié)同效應，幫助總部協(xié)調(diào)處理好企業(yè)之間及與各利益相關者間的財務關系，確立財務服務意識，積極能動地為經(jīng)營管理提供高質(zhì)量的資金供應、有用的決策信息支持。

最后，要擁有廣泛而通暢的投資通道、可利用的多種多樣的投資手段，而且更為重要的是，一旦發(fā)現(xiàn)有利的市場空間與市場機會需要投資時，能否充分利用這些投資通道、投資手段，適時而高效地將資金投放出去，并取得理想的收益回報或達到預期的投資目的。

★ 企業(yè)集團財務管理的主體是以母公司為中心的多層復合結(jié)構(gòu)

從充分發(fā)揮資本杠桿效應，最大限度地實現(xiàn)資本保值增值的目的出發(fā)，母公司會憑借其出資人身份對所控制的子公司融資、投資決策以及利潤分配等制定統(tǒng)一戰(zhàn)略，實施統(tǒng)一規(guī)劃，從而成為企業(yè)集團財務管理的核心。

與大型企業(yè)的總分公司不同，在法律上，母子公司都有獨立的法人地位，都有與之相對應的獨立的經(jīng)營理財自主權，因此，企業(yè)集團的財務管理主體不只一個，而是包括母公司在內(nèi)的若干不同層級的成員企業(yè)構(gòu)成的一個多層級復合結(jié)構(gòu)體系。

承認子公司等各成員企業(yè)財務管理主體地位，并非意味著它們就可以脫離母公司的核心領導而完全依照自身偏好進行理財。

可見，討論企業(yè)集團財務管理主體之間關系的重點是：財權在各財務管理主體之間的集中與分散，即財務管理權力的集權與分權問題。

★ 企業(yè)集團財務管理的對象是資金的運動

財務管理的基本對象是資金的運動，企業(yè)集團財務管理的對象也不例外。雖然集團企業(yè)財務管控模式的對象也是資金的運動，但是，集團企業(yè)財務管理對象在資金運動范圍、層次與風險方面與單一企業(yè)有很大差異。

單一企業(yè)在單一的財務主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng)；受財務資源力量約束，財務活動領域相對較窄，可利用的融資、投資以及利潤分配的形式或手段有限；資金可調(diào)劑彈性較小，很難在商品與金融市場的投資上做彼此兼顧的抉擇，在風險特別是納稅與償債風險上面臨著很大的“剛性”壓力。

而集團企業(yè)不同，它涉及到多個財務主體及其不同的層面，因而是一個極其復雜的復合式的結(jié)構(gòu)；有優(yōu)勢的財務資源支持，能夠進入更加廣泛的財務活動領域，并可用多種多樣的融資、投資以及利潤分配形式或手段，有更大的創(chuàng)新空間；資金運動在整體上可調(diào)劑，彈性大，對資金的統(tǒng)一管理使得金融市場或其他高風險領域?qū)ふ遗c把握投資機會，或者在承擔風險方面實現(xiàn)成員企業(yè)相互間的協(xié)同配合。

★ 集團財務管理的目標是成員企業(yè)財務目標與集團整體財務目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性

無論是集團整體還是成員企業(yè)，都必須實現(xiàn)財務管理價值最大化作為財務管理的基本目標。就像上文所述一樣，集團企業(yè)財務管理目標的特殊性源于財務管理主體的多級復合結(jié)構(gòu)。

成員企業(yè)局部財務目標與集團整體目標可能出現(xiàn)偏離，出現(xiàn)管理目標換位、目標次優(yōu)化選擇、目標逆向選擇等。而總部應在確保集團整體財務目標最大化的前提下，實現(xiàn)成員企業(yè)個體財務目標的最大化，從而在整體與個體財務目標間形成一種依存互動機制。

★ 企業(yè)集團財務管理的方式以控制為主要特點

如何協(xié)調(diào)處理各方面的權責利關系，最大限度地激發(fā)成員企業(yè)經(jīng)營理財?shù)姆e極性、創(chuàng)造性與責任感。在此基礎上通過一體化的財務戰(zhàn)略和財務資源整合重組，實現(xiàn)并不斷強化市場的競爭優(yōu)勢，推動資金運動的持續(xù)高效性。

可見，企業(yè)集團財務管控體系主要包括三個方面的內(nèi)容，即財務集權與分權體系；財務控制體系；財務組織體系。因此，可以說集團企業(yè)財務管控模式是以母子公司財務集權與分權體系為基礎，以財務控制體系為核心，以財務組織體系為保障，從而帶動企業(yè)集團的運轉(zhuǎn)與財務目標的實現(xiàn)。

那么，作為支撐企業(yè)管理提升的有效載體的信息系統(tǒng)，在集團管控的落地與實現(xiàn)的過程中發(fā)揮著怎樣的作用呢？

侯波：不論哪一種管控模式，最終的成功實現(xiàn)一定是依靠IT系統(tǒng)的有力支撐。集團型企業(yè)需要借助信息技術手段，建立和加強經(jīng)營分析體系滿足管理層分析、管理、決策的要求。下屬公司以責任中心為單位，以考核指標為引導，以完善的報表體系為基礎，以多方法分析架構(gòu)(趨勢、對比、結(jié)構(gòu)分析等)為工具，有效支持決策為各層面共享的決策分析體系，可以幫助各級管理層對企業(yè)經(jīng)營運行情況不僅“知其然”，并知其“所以然”。

以集團財務管控模式為例，具體分析一下信息系統(tǒng)在集團管控落地過程中發(fā)揮的重要作用：

★管控的具體表現(xiàn)是：誰擁有如決策權、審批權、建議權、執(zhí)行權、參與權等權力中的那些權力，從信息系統(tǒng)的表現(xiàn)來看最直接的就是業(yè)務流程電子化后的每個流程的具體環(huán)節(jié)的權限是如何分布的，流程自動化和電子化后有效實現(xiàn)整個管理控制流程的權力的分配。

★信息系統(tǒng)可以確保財務信息的及時性和準確性。同時，對信息收集進行標準化及自動化，信息系統(tǒng)可以用來標準化集團的財務管理制度和流程。

★ 信息系統(tǒng)可以實現(xiàn)對投資項目的評估、審批和跟蹤，如統(tǒng)一的預算系統(tǒng)、歷史數(shù)據(jù)支持、投資項目管理系統(tǒng)等。

★ 信息系統(tǒng)可以協(xié)助各層次資金的管理及跟蹤，如現(xiàn)金流的匯報、多貨幣管理、與銀行系統(tǒng)和財稅系統(tǒng)的集成等等。