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戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系中戰(zhàn)略實施路徑這一模塊，是戰(zhàn)略目標從上往下落的第一步，是貫徹方針政策的關(guān)鍵。

企業(yè)發(fā)展到了一定階段遭遇瓶頸，怎么辦？轉(zhuǎn)型。確定戰(zhàn)略目標以后，怎么轉(zhuǎn)？如果只知道目標，而不清楚路徑，不清楚轉(zhuǎn)型的一個個子任務(wù)的分解，后果是什么？當然就只能是原地打轉(zhuǎn)。戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系中戰(zhàn)略實施路徑這一模塊，是戰(zhàn)略目標從上往下落的第一步，是貫徹方針政策的關(guān)鍵。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，不僅是定戰(zhàn)略

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，常常被企業(yè)理解為就是轉(zhuǎn)變一下戰(zhàn)略，就是重新定一個戰(zhàn)略。真是如此嗎？

打個比方，一家優(yōu)秀的企業(yè)就好比是一臺機器，這臺機器原本是一臺黑白打印機，一旦選定了文本，發(fā)出打印指令，就打印出理想的印刷品。現(xiàn)在你突然想讓打印成果全都色彩紛呈了，總不能對著機器默念幾句，再按下打印按鈕，就指望一張五顏六色的紙張從機器里出來吧。

再打個比方，誰都知道劉翔是跑110米欄的，現(xiàn)在突然讓他跑100米了，目標還是奧運冠軍，怎么辦？那么，戰(zhàn)略制定好了，轉(zhuǎn)型了，劉翔轉(zhuǎn)跑100米了。接下來呢，就讓他繼續(xù)原來每天的訓(xùn)練，然后去參加北京奧運了，不用說，基本也就是第一輪之后就可以回家寫檢查了。

今天，很多國內(nèi)企業(yè)都在制定戰(zhàn)略。過去大家普遍還是習(xí)慣于跟著感覺走，領(lǐng)導(dǎo)拍拍腦袋就是戰(zhàn)略。要轉(zhuǎn)型也是一樣，拍拍腦袋就是新戰(zhàn)略。但現(xiàn)在很多企業(yè)每過3-5年就會聘請咨詢公司為其戰(zhàn)略調(diào)整提供咨詢和輔助決策。咨詢公司通過自己的知識、智慧和經(jīng)驗來幫助客戶進行戰(zhàn)略規(guī)劃，形成戰(zhàn)略規(guī)劃方案，呈交給客戶，完成一個戰(zhàn)略咨詢過程。但很多咨詢方案，結(jié)果都被束之高閣了，毫無價值，為什么呢？就是咨詢公司走了以后，企業(yè)開始搞轟轟烈烈的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，結(jié)果發(fā)現(xiàn)那個看上去很好的新戰(zhàn)略怎么就跟天上的月亮一樣，看著挺美，卻怎么也摸不著。

更有甚者，一些顧問仗著企業(yè)往往重戰(zhàn)略，輕轉(zhuǎn)型，胡亂拼湊一個根本不符合企業(yè)實際情況的戰(zhàn)略。反正你只是看，戰(zhàn)略寫好就行了，至于轉(zhuǎn)型，大家馬馬虎虎就過去了。誰去管戰(zhàn)略是否可以通過轉(zhuǎn)型來實現(xiàn)呢？有這樣一個故事。有一只小老鼠被貓追得很緊，恰好途中遇到一位咨詢師，便求救到：“大哥，后邊有貓追我，怎么辦？”答曰：“你學(xué)兩聲狗叫，就可以把貓嚇跑了?！毙±鲜蟠笙玻厣淼蓉堊返?，一張嘴，就哭出來了。因為它發(fā)現(xiàn)自己根本不會學(xué)狗叫，咨詢師也沒說怎么樣學(xué)狗叫。咨詢師正色道：“我們做咨詢的，就是出方案，不管實施的?！睉?zhàn)略是定了，可轉(zhuǎn)型呢？戰(zhàn)略是一個名詞，定好了，寫出來了，就算完成了?？赊D(zhuǎn)型是個動詞，這里面可是有過程的。所以，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，絕不僅僅是定戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，需要路徑圖

有了戰(zhàn)略，如何保證公司在戰(zhàn)略指導(dǎo)下的有效轉(zhuǎn)型？如何使企業(yè)這部機器運轉(zhuǎn)正常？就和開長途車一樣，必須要有一個線路清晰，階段目標明確的路徑圖。

戰(zhàn)略目標具有宏觀性、全面性的特點，但其一定是可分的。我們甚至可以認為，不可分的戰(zhàn)略目標，是不可實現(xiàn)的，也是不合格的。戰(zhàn)略目標作為一種總目標、總?cè)蝿?wù)和總要求，是可以分解成某些具體目標、具體任務(wù)和具體要求的。這種分解既可以在空間上把總目標分解成一個方面又一個方面的具體目標和具體任務(wù)，又可以在時間上把長期目標分解成一個階段又一個階段的具體目標和具體任務(wù)。人們只有把戰(zhàn)略目標分解，才能使其成為可操作的東西。戰(zhàn)略目標的分解應(yīng)自上而下，逐層分解，形成部門的子目標，直至最基層的目標，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的可操作性。

青島海爾集團就是一個不錯的例子。海爾企業(yè)管理的精髓之一，就是把任何一個總目標科學(xué)準確地細化分解。海爾細化分解組織目標是按"集團--本部--事業(yè)部--各職能部門--責(zé)任部門--個人"的方式層層展開的。在細分的過程中，量化每個目標管理的細節(jié)，即目標管理細節(jié)的量化。有了量化，就可以衡量，也就能夠?qū)崿F(xiàn)對轉(zhuǎn)型過程中各環(huán)節(jié)的控制。

分解后的子目標，有層次，有先后，有衡量標準，串聯(lián)起來就是一幅企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑圖。在這樣的路徑圖的指引下，企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型才算有了規(guī)劃，有了參照地圖。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，過程控制是關(guān)鍵

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有了路徑圖，并不是就可以高枕無憂了。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，未知的困難會接踵而來，勢必不斷帶來各種問題。因此，必須按照階段性目標，制定明確的，與路徑圖中關(guān)鍵節(jié)點相匹配的行動計劃和衡量指標，讓問題及早暴露出來。同時，還要考慮到各目標之間的邏輯聯(lián)系，比如降低庫存和提高供貨準確率之間的關(guān)系，避免割裂地去看各個目標，以至制定出不合理的衡量指標。

過程控制由兩個部分組成，一部分是監(jiān)控體系，一部分是控制行動。

監(jiān)控體系就好比是飛機的儀表盤，飛機的駕駛員并不需要對所有的飛行參數(shù)進行監(jiān)控，僅僅需要對最關(guān)鍵的幾個控制點進行始終的關(guān)注，而對于其他參數(shù)則只需要在其出現(xiàn)異常情況而發(fā)出報警時才需要關(guān)注，這樣就能夠使飛機駕駛員集中精力抓住飛機飛行的主要方面，以確保飛機能夠按計劃順利達到目的地。

在對企業(yè)運行進行監(jiān)控時，對照衡量指標，不斷發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，并及時組織相關(guān)人員進行分析。如果是企業(yè)運營出了問題，就及時對相關(guān)環(huán)節(jié)進行糾正；如果是外部環(huán)境出了問題，就要考慮調(diào)整行動計劃或修訂分目標乃至戰(zhàn)略了。

過程控制讓戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的問題及時預(yù)防，及時發(fā)現(xiàn)，及時調(diào)整，從而使企業(yè)能夠順利實現(xiàn)最終的戰(zhàn)略目標。