160億美元“砸”入中國、CEO錢伯斯頻繁訪華、高調(diào)成立中國戰(zhàn)略委員會……中國已成為思科全球轉(zhuǎn)型的重要著陸點。新思科中國式成長的奧秘何在？

中國正在成為思科全球轉(zhuǎn)型最為重要的著陸點。

8月1日，思科在昆明舉辦的“2009財年合作伙伴高峰會議”上，高調(diào)地向眾多合作伙伴亮出了未來5年的戰(zhàn)略宏圖。

“我們致力于在未來5年內(nèi)將中國市場發(fā)展成思科全球三大市場之一。”思科全球副總裁、中國公司總裁林正剛說，“思科將成為一家中國的企業(yè)，成為中國可信賴的合作伙伴。”為此，思科董事會主席兼首席執(zhí)行官約翰#8226;錢伯斯在短短的7個月之內(nèi)3次訪問中國。

思科在中國100%的銷售收入都來自合作伙伴，因此，有不少合作伙伴深信，思科對中國大規(guī)模的投入，將讓他們大嘗甜頭。而剛剛過去的2008財年，是近8年來思科在中國增長速度最快的一年，不少產(chǎn)品線的增長超過了50%。

“中國企業(yè)”的新含義

最近幾年，將自己定位為中國企業(yè)正在成為跨國公司們不約而同的選擇。IBM將自己稱為“全球公司”，對公司內(nèi)部進(jìn)行扁平化梳理，將中國視為“全球公司”的一環(huán); 而微軟則四處宣稱，“微軟是一家全球企業(yè)，這家全球企業(yè)在中國就是中國公司”，因為微軟中國的研發(fā)體系服務(wù)于包括中國在內(nèi)的全球市場。

那么，對思科而言，中國企業(yè)的含義是什么呢？林正剛將其解釋為三點: 整合銷售、研發(fā)和運(yùn)作，發(fā)揮中國本土市場的潛力; 建立中國的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊; 做中國化的思科品牌。

在林正剛看來，這一切都建立在2007年11月錢伯斯訪華時提出的“創(chuàng)新與可持續(xù)發(fā)展”戰(zhàn)略計劃之上，思科將在未來5年內(nèi)向中國投入160億美元。為此，思科成立了“中國戰(zhàn)略委員會”，并將全球資深副總裁Jim Sherriff調(diào)往中國，出任“思科中國董事長”，負(fù)責(zé)思科全球供應(yīng)鏈、全球制造業(yè)務(wù)、思科中國的研發(fā)、收購及合作伙伴拓展。

林正剛透露，除了Jim Sherriff以外，思科總部、亞太區(qū)還向中國輸送了10多名高管?！暗@與思科做‘中國企業(yè)’并非背道而馳?！绷终齽傉f，“一個中國公司里有幾個外國人同樣還是中國公司，所謂‘任人唯賢’就是這個道理。”因為中國的管理起步較晚，有許多地方需要學(xué)習(xí)。當(dāng)中國的人才成長起來后，同樣會向其他國家輸出人才，“引進(jìn)來的目的，就是為了走出去”。事實上，Jim Sherriff就有搭建好中國高層團(tuán)隊的目標(biāo)，而錢伯斯給他的任期也只有3年?！白罱K，還是會由中國人來擔(dān)當(dāng)這一職責(zé)，思科中國一定是中國人的企業(yè)，思科中國的目標(biāo)是成為在中國的國際公司?！?/p>

為何在進(jìn)入中國市場14年、成立中國公司10年后，思科會刻意強(qiáng)調(diào)“中國企業(yè)”的角色定位?“這與中國市場的特殊性有關(guān)，但更大程度上與思科全球業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型有關(guān)?！彼伎频囊患医鹋坪献骰锇檫@樣認(rèn)為。

從2005財年起，思科開始醞釀新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，逐步從一家網(wǎng)絡(luò)設(shè)備商，轉(zhuǎn)型為一家專注于溝通的平臺廠商。而銷售基于思科平臺的應(yīng)用解決方案，必須有本土化的研發(fā)、與本土合作伙伴在應(yīng)用開發(fā)層面進(jìn)行密切合作，這意味著思科在重要市場上的布局必須從銷售延伸至研發(fā)、甚至對產(chǎn)業(yè)鏈的投資。

思科近幾年在中國的布局也反映出了這一趨勢: 2004年9月投資3200萬美元，建立了思科中國第一所研發(fā)中心，開展對電信運(yùn)營商客戶及消費網(wǎng)絡(luò)市場的技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)工作; 2005年10月，世界一流的思科研發(fā)中心正式在上海啟用; 2006年5月，思科在北京成立了信息技術(shù)服務(wù)公司; 7月成立了融資租賃公司，為思科的伙伴客戶提供中長期的債務(wù)融資支持方案。此外，思科還投資參股了中國通信服務(wù)公司、阿里巴巴集團(tuán)等。

思科產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)面的拓展，使其具備了挖掘中國潛在市場的能力?！八伎浦袊鴱囊患忆N售公司轉(zhuǎn)型為一家功能完整的中國企業(yè)，更是理所當(dāng)然了?！边@位合作伙伴說。

運(yùn)籌渠道

15年間，思科從一家年收入7000萬美元的公司成長了564倍，成為一家年收入395億美元的公司，除了并購以外，還有一個重要的武器，就是建立強(qiáng)大的渠道體系。

錢伯斯多次聲稱: 渠道是思科成長的搖籃。思科幾乎從來不直接銷售，而是通過合作伙伴將產(chǎn)品提供給用戶，這使得思科在保持公司輕巧“體型”的同時，贏得了渠道伙伴們的信任，他們從不擔(dān)心廠商會撬走自己的客戶。

思科傳統(tǒng)的渠道相對簡單。其一是分銷代理體系，主要是用來銷售低端網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，思科以神州數(shù)碼、曉通網(wǎng)絡(luò)、英邁3家分銷總代理為核心，借助其龐大的二級代理網(wǎng)絡(luò)服務(wù)于用戶。其二是認(rèn)證代理體系，針對的是規(guī)模較大、技術(shù)要求復(fù)雜的用戶，分為金牌合作伙伴、銀牌合作伙伴、高級認(rèn)證代理商伴等。其中金、銀牌合作伙伴具有銷售中、高端產(chǎn)品的權(quán)利。

在中國渠道網(wǎng)絡(luò)搭建的早期，思科的這一模式很好管理。一家SI（業(yè)務(wù)集成商）要給用戶搭建一個網(wǎng)絡(luò)，只要從分銷商那里拿低端產(chǎn)品，再從金、銀牌合作伙伴那里拿中高端產(chǎn)品，便可以搭建網(wǎng)絡(luò)。

隨著中小企業(yè)市場開始膨脹，加上傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場競爭程度的加劇，這一模式就顯得有些過于簡單了。譬如，一家小的SI和金、銀牌代理同時競標(biāo)一個單子，而前者必須到后者那里去拿高端產(chǎn)品，業(yè)務(wù)機(jī)密就有可能被泄露。2004年前后，華為就是抓住這一機(jī)會，大肆收買思科渠道體系內(nèi)的SI，一度使思科受到?jīng)_擊。

思科全球業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，更是對思科這種傳統(tǒng)的渠道體系提出了挑戰(zhàn)。 應(yīng)用層面解決方案的銷售，完全不同于網(wǎng)絡(luò)承載層面產(chǎn)品的銷售模式，不斷擴(kuò)大的產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)范圍使得思科必須擴(kuò)大渠道容量。

從2005年起，思科對其渠道進(jìn)行了革新。按照神州數(shù)碼葉海強(qiáng)的說法就是，變得更加透明和開放。一方面，增強(qiáng)渠道與思科全球的溝通，讓大家明白思科是一家什么樣的公司?！耙郧扒乐?9%的人只和思科中國溝通，現(xiàn)在有10%和思科全球在溝通?！?/p>

另一方面，對制度、政策和產(chǎn)品，渠道的介入明顯增強(qiáng)?！八伎茖ξ覀儊碇v，不再是簡單的發(fā)布，而是變得可協(xié)商?！庇⑦~網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理孫斌表示，為了讓渠道配合轉(zhuǎn)型，思科給渠道商提供了很多配套的資源，推出不同的產(chǎn)品錢、幫助渠道進(jìn)行IT系統(tǒng)的改造、實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的重組、建立渠道大學(xué)對銷售人員進(jìn)行專業(yè)化的培訓(xùn)等等。

據(jù)思科中國公司副總裁、合作伙伴事業(yè)部總經(jīng)理王昀介紹，為了保證渠道的有序競爭，從2007年起，思科推出了ChannelMapping計劃，廣泛建立與各行業(yè)的應(yīng)用解決方案供應(yīng)商之間的合作，吸收理解行業(yè)需求的專業(yè)人士，共同幫助客戶解決業(yè)務(wù)問題。

在此基礎(chǔ)上，思科在“2009財年合作伙伴高峰會議”上還明確提出要建立“協(xié)作型渠道”，構(gòu)建一個全新的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，思科、合作伙伴、客戶可以在這個系統(tǒng)上進(jìn)行合作開發(fā)、服務(wù)、創(chuàng)造價值，并進(jìn)行業(yè)務(wù)交付。

“未來，我們將渠道戰(zhàn)略重點鎖定為5大領(lǐng)域: 支持渠道容量的增長; 支持渠道能力的提升; 增強(qiáng)渠道的盈力能力; 加大對合作伙伴的投入; 與合作伙伴互信共贏?！?王昀說。