[摘 要] 對于項目型企業(yè)，項目是實施企業(yè)戰(zhàn)略的手段。本文從項目管理者是企業(yè)戰(zhàn)略制定的重要參與主體、項目管理是戰(zhàn)略目標的具體實施方式以及經(jīng)由項目的反饋信息是實現(xiàn)戰(zhàn)略評價的有效依據(jù)三方面，詮釋了項目管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的作用。

[關鍵詞] 企業(yè) 戰(zhàn)略管理 項目管理

一、前言

對于項目型企業(yè)，企業(yè)的戰(zhàn)略管理與項目管理是密切聯(lián)系的。企業(yè)戰(zhàn)略是宏觀的、全局性的；項目是微觀的、局部的、個體的，項目是實施企業(yè)戰(zhàn)略的手段。一個項目中涉及管理的工作分為兩個層次：第一個層次是企業(yè)戰(zhàn)略管理。任何項目計劃都來自上層系統(tǒng)的戰(zhàn)略研究和計劃。上層系統(tǒng)從戰(zhàn)略的高度研究宏觀的全局性的問題，以確定發(fā)展方向、目標、總體計劃等。第二個層次是項目管理。它是將經(jīng)過戰(zhàn)略研究后確定的構思和計劃付諸實施，用一整套項目管理的方法、手段、措施，確保實現(xiàn)項目總目標。

彼得·德魯克曾說過：戰(zhàn)略管理的主要任務在于思考企業(yè)的總體任務是什么。即：企業(yè)通過對市場的研究確定項目構思，做出戰(zhàn)略決策，確定總體的實施目標和計劃。戰(zhàn)略管理是由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價三個環(huán)節(jié)所構成的過程。

在項目型組織制定企業(yè)戰(zhàn)略時，需要項目管理者的建議，需要項目管理者的參與意識；在戰(zhàn)略實施時，項目管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段；戰(zhàn)略評價時，需要來自于項目中的信息反饋。

二、企業(yè)的戰(zhàn)略制定階段——項目管理者是企業(yè)決策的重要參與主體

1.從項目決策的角度，需要項目管理者參與戰(zhàn)略的制定

企業(yè)根據(jù)本身存在的問題和需求、環(huán)境的制約、可利用資源以及競爭優(yōu)勢，進行某時期的戰(zhàn)略制定，尋找可能的項目機會并進行項目構思。

然而，企業(yè)的上層系統(tǒng)往往不是具體項目的直接管理者，可能缺乏項目管理的理論知識和實踐經(jīng)驗，卻要進行項目決策。如果在這一過程中有項目層的參與，提出意見和建議，從戰(zhàn)略角度看，有助于企業(yè)上層系統(tǒng)減少決策失誤、確定合理的企業(yè)任務、制定可行的供選擇戰(zhàn)略以及選擇特定的實施戰(zhàn)略；從項目管理的角度講，同時也保證了項目方向選擇的正確性以及項目確定的可能性。

2.從增強項目層的企業(yè)意識角度，需要項目管理者參與戰(zhàn)略制定

研究表明，戰(zhàn)略管理最為重要的意義不在于成文的決策本身，而在于制定這一決策的過程。通過對決策過程的參與，項目管理者了解了企業(yè)在做什么及為什么這樣做，尤其當更為明確地意識到項目的經(jīng)濟效益與企業(yè)業(yè)績的相互關系時，便會感到自己是企業(yè)的一部分，并會以支持企業(yè)為己任。

項目型企業(yè)的上層系統(tǒng)，關注如何有效地管理其承攬的所有項目；對于企業(yè)的項目管理層，是關注如何在授權范圍內管理某項特定的項目，前者追求的是企業(yè)的綜合經(jīng)濟效益，后者追求的是項目本身的經(jīng)濟效益，二者的紐帶是經(jīng)濟合同，從而實現(xiàn)了企業(yè)內的市場化。因此，作為項目管理層，即便為了本項目的利益，也應關心企業(yè)的發(fā)展目標，明確企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。

3.從一個成功的項目應具備的條件看， 需要項目管理者參與戰(zhàn)略的制定

一個成功的項目總體上須滿足以下條件:

第一，實現(xiàn)三個方面的目標：質量目標、工期目標和費用目標，它們共同構成項目管理的目標體系；

第二，能為使用者接受和認可，并能使社會各方面及各參加者滿意；

第三，項目合理、充分、有效地利用各種資源，具有可持續(xù)發(fā)展的能力與前景；

第四，項目實施順利，抗風險能力較強

在企業(yè)確定目標和任務時，需要項目管理層的參與，目的在于：

第一，項目管理層明確了企業(yè)的目標和發(fā)展方向，避免在不了解企業(yè)目標狀況下參與企業(yè)活動，做到有的放矢；

第二，保證項目在企業(yè)統(tǒng)一的經(jīng)營環(huán)境中進行，有利于企業(yè)的品牌建設。

三、企業(yè)的戰(zhàn)略實施階段——項目管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的主要方式

作為項目型企業(yè)，在一個個項目中實施和完成戰(zhàn)略目標。

在戰(zhàn)略實施階段，企業(yè)上層系統(tǒng)面臨許多的管理問題，其中包括：組織結構與戰(zhàn)略的匹配、資源配置和處理沖突。在矩陣式的項目組織模式中，這三個問題顯得尤為突出，而這三方面可以歸結為一個問題:組織的界面問題。

項目型企業(yè)常采用矩陣式的項目組織模式。矩陣式的項目組織主要涉及兩類部門：企業(yè)的職能部門和企業(yè)的各個項目部門。前者的任務主要是進行各類資源在各個項目間的配置；后者為了完成項目，需要職能部門的配合。這是一種最為復雜的組織結構，它同時依賴于縱向（各個項目部門）和橫向（各個職能部門）雙方的配合和溝通，并且雙方是原則上價值相同的兩個領導系統(tǒng)。

然而，對于項目型企業(yè)，資源通常不是僅僅針對一個項目，而需要在多個項目間平衡和協(xié)調。在多個項目同時進行的狀況下，由于項目生產(chǎn)過程的不均衡而導致資源的需求和供給出現(xiàn)不平衡；由于資源供應過程的復雜性；由于項目總計劃和設計的變化而引起資源計劃的變化，使得資源的利用受到限制。

并且，矩陣式的組織模式，各個項目中的參與者同時接受職能部門和項目部的雙重控制，職能經(jīng)理和項目經(jīng)理之間一旦不一致，項目部成員將會無所適從。

所以，在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中，如果選擇的是矩陣式的項目組織模式，這種模式本身會由于資源配置難于平衡而常常導致職能經(jīng)理和項目經(jīng)理之間的不協(xié)調。

因此，企業(yè)的上層管理者需要從企業(yè)戰(zhàn)略的高度看待項目運行中的組織界面，解決職能經(jīng)理和項目經(jīng)理間的矛盾，必要時，可以委派一名上層管理者專門處理界面問題，從而保證項目運行的組織順暢。

而對于項目經(jīng)理，為了項目目標的實現(xiàn)，需要與職能經(jīng)理經(jīng)常性地交流和溝通，建立良好的工作關系，因為合作和協(xié)調是項目成功的保障。

四、企業(yè)的戰(zhàn)略評價階段——經(jīng)由項目的反饋信息是企業(yè)戰(zhàn)略評價的有效依據(jù)

戰(zhàn)略評價可以使管理者對潛在的問題防患于未然。戰(zhàn)略評價包括三項基本活動：考察企業(yè)戰(zhàn)略的內在基礎；將預期結果與實際結果進行比較；采取糾偏措施以保證行動與計劃的一致。在這些活動所構成的過程中，充分與及時的信息反饋是有效戰(zhàn)略評價的基礎。在具體的實際工作中，人們往往依據(jù)的是數(shù)據(jù)信息，并還有可能在此基礎上利用計算機系統(tǒng)對實際結果進行評價和監(jiān)督，借此判斷實際結果與預期結果的偏離程度。

然而，憑借數(shù)據(jù)信息來判斷戰(zhàn)略實施的結果是有局限性的，因為項目的各級參與者對項目的態(tài)度、個人情緒以及工作關系協(xié)調和融洽程度等方面因素，通常被稱為軟信息，是很難數(shù)據(jù)化的，而這些因素對項目的目標成果會產(chǎn)生很大的影響。這些難以量化的信息，往往能更快、更直接地反映深層次的、帶根本性的問題，需要項目管理者在企業(yè)進行戰(zhàn)略評價時通過溝通的方式反饋給上層管理者。

總之，項目管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的作用如下表所示：

五、結語

企業(yè)戰(zhàn)略決定著企業(yè)長遠的發(fā)展方向，關系著企業(yè)的全局，確定了企業(yè)的目標和任務。作為項目型組織，每個項目都關系到企業(yè)的整體利益，都是為了實現(xiàn)企業(yè)某個特定的戰(zhàn)略目標而存在的。因此，項目管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理整體系統(tǒng)中的主要組成部分，圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略的總體目標而運行，企業(yè)戰(zhàn)略管理與項目管理是企業(yè)有序運行的有機整體。

參考文獻：

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[2]弗雷德·R·戴維(美).戰(zhàn)略管理[M].(第八版).李克寧譯.北京:經(jīng)濟科學出版社，2003