最近，廣州陽亮洗滌護膚品有限公司(以下簡稱“陽亮公司”)的鄧總找到我，向我訴說了她的公司在實施績效考核過程中遇到的問題。陽亮公司引入績效考核有很多年了，但有一個問題卻一直令鄧總感到很困惑，那就是公司的績效考核始終與長期戰(zhàn)略目標以及年度經(jīng)營計劃無法有效結(jié)合起來。針對這個問題，我向鄧總介紹了關(guān)鍵績效指標(Key PerformanceIndicators，簡稱“KPI”)的設(shè)計思路，并協(xié)助公司人力資源部確定了適合陽亮公司自身發(fā)展的KPI。事實上，這個問題非常具有普遍性，是許多人力資源管理者都不得不面對的難題。因此，在這里和各位同業(yè)分享一下，供各位參考。

KPI的設(shè)計思路

績效管理的目的，是確保員工的工作活動以及工作產(chǎn)出，能夠與組織戰(zhàn)略目標保持一致。因此，這就要求員工的KPI與公司目標保持高度一致。

通常，在設(shè)計績效指標時，我們首先應(yīng)該理順企業(yè)的戰(zhàn)略目標和階段性目標(在未來的幾年中發(fā)展前景是什么)，然后使用HB0(目標管理法)、BSC(平衡計分卡)等工具分解出企業(yè)要采取的戰(zhàn)略對策(為了實現(xiàn)目標必須采取哪些行動)，分析企業(yè)的核心成功要素(為了實現(xiàn)目標必須具備哪些因素)，提取企業(yè)的核心績效指標(衡量驅(qū)動要素是否成功發(fā)揮作用)，再從縱向上將公司層面的績效指標分解到部門、子公司、事業(yè)部等，以保證戰(zhàn)略目標能真正落地；從橫向上，公司KPI的達成，需要業(yè)務(wù)部門、職能部門之間互相協(xié)調(diào)，發(fā)揮組織的協(xié)同性，具體過程如圖1所示。

KPI的設(shè)計流程

設(shè)計KPI時，企業(yè)首先需要繪制戰(zhàn)略地圖，對企業(yè)的戰(zhàn)略進行分解，然后分析出企業(yè)的經(jīng)濟利益價值驅(qū)動因素和關(guān)鍵成功要素，通過歸納和總結(jié)這些關(guān)鍵要素，建立企業(yè)的績效指標庫，并通過選定的篩選維度，確定適合企業(yè)自身發(fā)展的KPI體系。

步驟一、繪制戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖是卡普蘭和諾頓在BSC的基礎(chǔ)上，發(fā)展出來的戰(zhàn)略工具，能清楚描繪企業(yè)價值形成的因果關(guān)系，及價值創(chuàng)造的業(yè)務(wù)流程，全面涵蓋創(chuàng)造股東長期價值的財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學習與進步等四個維度。

繪制戰(zhàn)略地圖是提取KPI的第一步。戰(zhàn)略地圖能夠比較直觀地描述企業(yè)的戰(zhàn)略，使管理者能就戰(zhàn)略問題輕松達成共識，使管理層和員工之間保持協(xié)調(diào)一致。通過設(shè)計戰(zhàn)略地圖，能迅速尋找到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵經(jīng)濟利益價值驅(qū)動因素，通過分解這些驅(qū)動因素，得到企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，如銷售增長、現(xiàn)金利潤率增長、固定資產(chǎn)收益增長等因素。

陽亮公司2008—2010年的發(fā)展戰(zhàn)略為進一步擴大市場占有率，不斷推出新產(chǎn)品，提升公司的整體盈利能力，提高公司的競爭力。依據(jù)該戰(zhàn)略繪制的戰(zhàn)略地圖如圖2所示，通過這個戰(zhàn)略地圖，我們可以確定各環(huán)節(jié)對應(yīng)的關(guān)鍵成功因素。

步驟二、通過關(guān)鍵成功因素選擇績效指標

在繪制戰(zhàn)略地圖后，應(yīng)將企業(yè)關(guān)鍵成功因素轉(zhuǎn)化成企業(yè)的戰(zhàn)略步驟和戰(zhàn)略舉措。為了確保企業(yè)的戰(zhàn)略能有效實施，我們還要將戰(zhàn)略步驟和戰(zhàn)略舉措進一步分解，分解的原則是公司需要采取哪種管理行為，以及這種行為會對關(guān)鍵成功因素起到怎樣的促進作用。這些管理行為可以直接以考核指標的形式體現(xiàn)，即在此過程中形成戰(zhàn)略實施過程中的監(jiān)控指標。經(jīng)歸納和分解出來的績效指標有很多，我們通常使用BSC將這些績效指標進行歸類。

步驟三、建立績效指標庫

從股東價值和其他相關(guān)者利益角度，可以將企業(yè)創(chuàng)造價值的來源分為現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、加權(quán)平均資本成本、企業(yè)創(chuàng)造價值的時間跨度等四個方面，縱向上可以分解出銷售增長、現(xiàn)金利潤率、運營資本、持續(xù)的競爭優(yōu)勢等經(jīng)濟利益價值驅(qū)動因素，然后，根據(jù)價值驅(qū)動因素確定績效指標，最終形成企業(yè)所在行業(yè)的績效指標庫。我和鄧總及人力資源部的人員一起，根據(jù)陽亮公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標，為陽亮公司建立了績效指標庫，具體如表1所示。

步驟四、提取KPI

由企業(yè)經(jīng)濟利益價值驅(qū)動因素分解出的績效指標庫，只是概括了企業(yè)所處行業(yè)的績效指標。并且，績效指標庫中的指標較多，而根據(jù)“二八原理”，并不是所有的績效指標對于企業(yè)來說都是有價值的，都能對企業(yè)的戰(zhàn)略形成支持，占20％的企業(yè)關(guān)鍵行為可以產(chǎn)出80％的企業(yè)經(jīng)營效果。因此，在建立績效指標庫后，還需要將績效指標轉(zhuǎn)換成符合企業(yè)自身發(fā)展需要的關(guān)鍵績效指標。

1、確定篩選維度

根據(jù)陽亮公司的基本情況，可以從與2008年重點工作相關(guān)性、改進空間大小、考核難易程度／成本、系統(tǒng)實施難易程度等四個維度，對公司的績效指標進行篩選，在確定KPI時，以戰(zhàn)略和年度目標的相關(guān)性來衡量和篩選指標，使選出的指標符合企業(yè)自身的特點，并支撐企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標和短期的年度計劃，這對于企業(yè)的績效考核才具有實踐意義，具體如表2所示。

表2中，績效指標篩選的維度通常是用指標的適用性來分析的。以“與2008年重點工作相關(guān)性”的維度為例，績效指標與戰(zhàn)略工作相關(guān)性較弱的，標為“-”；關(guān)聯(lián)性一般的，標為“0”；與戰(zhàn)略工作相關(guān)性較強的，標為“+”。

同時，在設(shè)置指標維度時，應(yīng)把績效指標的考核周期作為指標選擇的輔助性指標。另外，根據(jù)績效指標代表的層面，應(yīng)將KPI分為 “采用”、“下一層考核”和“觀測”等三種類型。所謂“采用”，即表示此績效指標可用于考核；所謂“下一層考核”，即此績效指標可適用于下一層級部門考核；而“觀測”則表示此績效指標不用于考核，僅用于跟蹤。

2、評估KPI

按照上述篩選維度和評估方法，分別從不同的維度對陽亮公司績效指標庫的指標進行一一評估。在評估的過程中，應(yīng)盡可能實現(xiàn)量化，并將評估結(jié)果轉(zhuǎn)化成簡單的分數(shù)，這樣，可使得評估結(jié)果更具有可比性，容易在此基礎(chǔ)上形成具有可操作性的建議和意見，具體如表3所示。

3、篩選KPI

經(jīng)過對KPI的適用性、指標性質(zhì)以及對指標建議等維度進行分析后，將評估的結(jié)果轉(zhuǎn)化成量化的分數(shù)，并進行排序。此時應(yīng)注意，在篩選績效指標時，應(yīng)將定量／定性、指標考核周期作為評估的輔助指標。定量和短期績效考核指標主要用于月度考核，定性和長期的指標可以用于半年度或者年度考核。

為了使績效考核具有更強導向性，陽亮公司選取了6～8個KPI，對于2008年的戰(zhàn)略重點工作，賦予更多的分值，形成績效指標的聚焦點。為了使企業(yè)管理更加均衡，適當考慮了內(nèi)部控制、員工成長等績效指標，以確保企業(yè)的長期投入能更多地支持戰(zhàn)略，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

在表3的基礎(chǔ)上，我們定義每個維度的“+”為1分，“0”為0分，“-”為-1分，采用量化的方式對KPI進行篩選和評定，再進行分數(shù)匯總和分析，具體如表4所示。

在表4中，績效指標分數(shù)越高表明該績效指標與近期戰(zhàn)略的相關(guān)性越強，在戰(zhàn)略舉措中的重要程度也越高。得分為負數(shù)或者為零分，則表明該績效指標與戰(zhàn)略的相關(guān)性較小，或者在企業(yè)的發(fā)展實踐中改善空間比較小，考核的意義不大。

4、確定KPI

根據(jù)上述篩選方法，對陽亮公司績效指標庫中的指標進行量化比較后，輔以不同的權(quán)重，可最終確定適合陽亮公司的KPI。以銷售管理部績效指標為例，具體如表5所示。

該KPI體系是經(jīng)由陽亮公司2008年年度經(jīng)營計劃和2008-2010年三年戰(zhàn)略目標分解得到的，并且，在篩選過程中，也充分考慮了績效指標與2008年重點工作的相關(guān)性，因此，實現(xiàn)了KPI體系與企業(yè)戰(zhàn)略的有機結(jié)合，使得KPI體系成為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的有力保障。