任局長受困于組織績效

2007年底，筆者在輔導H省D市一個地區(qū)電業(yè)局實施績效管理時，任局長提出了一個困惑的問題。他說：“程老師，我們的績效管理做了三個循環(huán)下來，員工的工作作風、精神面貌以及各部門業(yè)績都有了明顯的改觀，可是最近卻有一個現(xiàn)象讓我困惑不解：每次在全局的績效改進會上，按照預先設定的目標，似乎大家的成績都不錯，部門和個人的績效基本上都在良好或優(yōu)秀以上，可是當我按照省公司的目標要求來衡量全局的工作時發(fā)現(xiàn)，全局的工作績效卻沒有那么出色，甚至個別指標還僅僅處在及格線上。為什么良好的個人與部門業(yè)績，在全局中卻體現(xiàn)不出來呢?”

任局長的困惑的確具有代表性。很多企業(yè)在完整地實施了績效管理的“一個中心、四個環(huán)節(jié)”，并把它全面應用到了企業(yè)的各個管理層級后，企業(yè)老板們都會遇到這樣的問題。如果把員工和部門的業(yè)績比作一顆顆珍珠，那么，這個企業(yè)為什么不能發(fā)出耀眼光彩呢?串起珍珠的絲線在哪里?

都是傳統(tǒng)組織結構惹的禍

尋找組織整體績效不佳的癥結所在，需要回頭看看我們的組織結構對組織績效的影響(如圖1)，從組織結構中尋求答案。

從圖1中我們發(fā)現(xiàn)，至少存在兩大因素影響企業(yè)整體的績效。首先，它沒有把客戶包括在內(nèi)，看不到提供給客戶的產(chǎn)品和服務，而企業(yè)績效好壞的最終評判者是客戶和市場；其次，看不到明晰的工作過程，無法反映出我們在做什么，為誰做，如何做?

在這種傳統(tǒng)的“筒倉”組織結構(如又高又厚沒有窗子的框架)下，部門之間通常各自為戰(zhàn)，很多時候他們不是把其他職能部門當做團結奮戰(zhàn)的伙伴而是當做競爭對手。而且這種結構也導致了部門之間的問題得不到及時解決。解決的辦法只能通過各個筒倉頂端的負責人協(xié)調(diào)之后(有時候甚至于需要更高級別的共同領導人協(xié)商)，傳遞給下一級別的員工。筆者在這類企業(yè)進行績效咨詢輔導時，最常見的一個場景是，當部門A、B、C的共同上級詢問部門B的時候，聽到部門B的回答是“由于……，所以責任不在我們，主要是部門A沒有……”。

可見，正是這種畫地為牢、各自為戰(zhàn)的傳統(tǒng)組織結構導致了“人人績效都為優(yōu)，就是老板業(yè)績差”的怪現(xiàn)象。要想解決這個問題，必須突破傳統(tǒng)組織結構的限制，找到那根串起個人和部門績效的絲線。

流程突破“簡倉”的樊籠

串起個人和部門業(yè)績的絲線到底在哪里?美國管理學者Geary A，Rumler和Alan P，Brache給出了明確的答案：“(企業(yè)整體)績效改進的最大機遇在職能部門的交叉界面上。在那里，接力棒被從一個部門傳遞到另一個部門?！倍@個接力棒傳遞的路徑就是：流程。(讀者有興趣參見《績效改進：管理組織結構圖中的空白地帶》)

我們知道，企業(yè)整體績效的好壞在于它為客戶創(chuàng)造的價值以及因此而獲得的回報。而這些績效的取得完全依賴于企業(yè)中與提供產(chǎn)品和服務有關的一個個流程。事實上，組織中的任何一項工作都是通過流程來完成的。流程是完成工作的方法和途徑。因此，對企業(yè)的整體績效進行改進和提升，需要從流程的角度看待企業(yè)的績效管理，將流程績效管理作為關注的焦點和行動的指南。

在一個流程驅動型的組織中(見圖2)，企業(yè)的各項活動完全圍繞著為客戶創(chuàng)造價值的流程而展開，傳統(tǒng)的“筒倉”樊籠被打破，流程變成了串起部門和個人績效的那根絲線。

流程在個人與組織績效聞“游離”

從前面的分析中，我們可以看出，一個完整的企業(yè)績效應該包括：組織績效、流程績效和個人績效三個部分(見圖3)。而多數(shù)企業(yè)整體績效表現(xiàn)不佳的主要原因在于，我們過多地關注了員工工作層面的績效和組織的整體戰(zhàn)略目標，而忽視了連接組織業(yè)績和個人績效的橋梁——流程。

事實上，從圖2、圖3中我們不難看出，只有當流程有效時，組織才會有效。流程是企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的根本路徑，流程將組織層次的戰(zhàn)略目標和最終實現(xiàn)這些目標的工作／執(zhí)行人員聯(lián)系起來。沒有有效的流程，就不可能有突出的個人績效，因為它不是為組織的整體最優(yōu)服務的；同樣，沒有有效的流程，也不會有良好的企業(yè)績效，因為局部的最優(yōu)不會自動成為整體的最優(yōu)，除非它是在有效的流程統(tǒng)帥之下。因此，作為企業(yè)的績效管理者，我們的主要職責是，通過對流程以及流程績效的管理來提高企業(yè)的整體績效。

流程管理讓績效云開霧散

如何對組織中的流程進行有效管理?筆者認為，企業(yè)管理者應該從以下四個方面入手。

1、為流程設定目標

如何使得流程有效運轉，首先需要對流程運行的效果設定評價目標。由于每一項職能、每一個流程都是為了滿足一個或者是多個內(nèi)部或外部客戶的需求而存在的，因此，對于服務于外部客戶的流程，我們應該根據(jù)該流程產(chǎn)品或服務及滿足客戶需求的程度來衡量其業(yè)績；對于服務于內(nèi)部客戶的流程，則要根據(jù)該流程滿足內(nèi)部客戶的程度以及它最終服務外部客戶所提供的附加值進行績效衡量。

由于流程績效最終服從和服務于組織績效。因此，公司在為流程設定目標之后還必須從兩個方面來對流程目標的合理性進行審查：一是看流程的目標是否與客戶的需求相聯(lián)系；二是看流程的目標是否與組織的目標相聯(lián)系。

2、對流程績效持續(xù)管理

流程是實現(xiàn)組織目標的路徑，它的有效性決定了流程目標的實現(xiàn)和組織績效的達成程度。但是，流程本身并不會自動運行，它的有效運作還需要人的推動和管理。因此，在流程目標設定之后還需要對流程的運行進行跟蹤和監(jiān)控。比如，根據(jù)流程目標的要求對流程的運行績效進行評價，有規(guī)律地獲取客戶對流程產(chǎn)出的反饋，識別并及時更正流程方向，重新設定流程目標，以滿足不斷變化的客戶需求。

3、為流程提供“養(yǎng)分”

“讓馬兒跑，而不給馬兒吃草”是不可能保證流程的有效運作的。企業(yè)必須根據(jù)流程績效的評價結果，及時檢查是否給各個流程環(huán)節(jié)分配了足夠的和恰當?shù)馁Y源，以確保流程執(zhí)行過程中的每個環(huán)節(jié)都有相匹配的設備、人員、預算、材料、制度和環(huán)境等方面的支持。

4、有效管理流程步驟間的界面

就像組織績效改進的最大機會在于不同職能部門之間的空白地帶一樣，流程績效改進的最大機會在于流程的步驟之間，特別是那些跨職能的步驟。因為流程的每個步驟節(jié)點上都存在一個“客戶 供應商”界面。這個界面代表了績效改進的重大機遇。以流程為導向的管理人員應該密切監(jiān)視這些界面，并及時消除影響流程效率和效果的障礙。

如海爾集團的“內(nèi)部市場鏈”就是界面管理的最佳典范。在海爾內(nèi)部已經(jīng)形成了以定單為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務鏈。流程運轉的推動力已不再是過去的行政指令，而是平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場定單轉變成一系列內(nèi)部的市場定單，每個流程、每道工序、每個人的收入都來自于自己服務的市場和對象。服務有效，按合同索酬；服務無效或效果不好，對方可以索賠。這樣做的效果，使企業(yè)的每一個人都有了自己的顧客，每一個人都與市場保持零距離。

從“簡倉”到流程的跨越

至此，我們已經(jīng)了解到流程以及流程績效管理對企業(yè)整體績效的重要作用，那么，如何在傳統(tǒng)的職能性組織的基礎上實現(xiàn)有效的流程績效管理呢?如何實現(xiàn)從“筒倉”式的績效管理向流程式的績效管理跨越呢?當然，前提是我們要構建起打破“筒倉”樊籠的流程型組織。限于篇幅，對企業(yè)流程再造筆者不作過多分析，在這里只簡要介紹一下實現(xiàn)這一跨越的關鍵要點。

1、調(diào)整組織結構

完成向流程驅動型組織的轉型，需要設立專門的流程管理部門。在這種組織結構的調(diào)整中，關鍵點是，處理好傳統(tǒng)職能部門和流程管理部門的職責。在流程型企業(yè)中，職能部門的目標是支持流程的運作，對它的衡量應該建立在其支持度大小的基礎上(如圖4)。當建立了職能部門目標以支持流程的運作時，足以確保每一個部門都能滿足其內(nèi)部和外部客戶的需求。

例如德克薩斯州儀器公司計算器事業(yè)部，由來自設計、工程、營銷等部門的員工組成的開發(fā)小組，成為組織中最基本的業(yè)務單位，并且重新明確各業(yè)務職能部門的使命，這些部門不再負責業(yè)務工作，而是集中精力培訓員工，幫助他們掌握開發(fā)小組所需要的技能。

當然，一體化流程并非意味著完全解散現(xiàn)有的垂直組織結構，比如職能部門、地區(qū)性的業(yè)務單元或產(chǎn)品集團。即使在最具代表性的流程型企業(yè)，垂直的組織結構也會繼續(xù)發(fā)揮重要作用。而且，公司的水平和垂直管理結構不僅要謀求和平共處，還必須相互合作，共同確定流程負責人。

2、確定流程負責人并賦予其相應的職權

確定流程負責人并賦予其相應的職權，是實現(xiàn)從“筒倉”到流程的跨越關鍵。流程負責人在流程設計、績效評估、資源分配等方面擁有相當?shù)穆氊熀蜋嗔?。在傳統(tǒng)的職能管理中，部門管理者認為資源分配是他們的主要職責。但是，在流程型組織中，每個部門都將根據(jù)自己對流程的貢獻度大小來獲取資源。同時，流程負責人不只是扮演臨時項目經(jīng)理的角色，他們肩負著長期職責。

流程負責人的出現(xiàn)實現(xiàn)了工作控制權與工作人員管理權的分開。傳統(tǒng)上，工作本身和完成工作的人員均由地區(qū)或職能經(jīng)理負責監(jiān)督。在流程型企業(yè)中，流程負責人肩負著設計流程的職責，但實施流程的各類人員仍然向自己所屬部門的責任人匯報工作。

如在卡羅來納州的杜克電力公司中，地區(qū)副總裁繼續(xù)管理手下的員工，但流程負責人對公司業(yè)務如何運作享有了極大的決定權。第一，負責設計各自的流程。每一步工作如何開展都由他們確定，各個地區(qū)都要按照他們的設計行事。第二，負責設定績效目標，確定預算，并在各個地區(qū)之間分配預算。盡管各個地區(qū)管理者仍然具有自主管理權，但績效評估卻取決于完成流程負責人設定的目標情況，而且他們的預算有很大一部分是由流程負責人來確定劃撥。

3、改變管理的方式

成為流程型企業(yè)，僅僅設計新的管理職位或重新安排職位是不夠的。隨著權力界限變得模糊起來，管理人員之間以及他們與員工之間的互動方式也必須改變。管理方式與組織結構同等重要。這種轉變主要有以下三個方面：

一是流程部門與職能部門之間加強合作。流程負責人不能簡單地要求流程實施人員按其命令行事，他們必須通過業(yè)務部門負責人安排工作。業(yè)務部門負責人與流程負責人共同協(xié)商，確保流程設計和流程目標合理、資源配置公平。杜克電力公司的流程主管曼寧認為，履行自己的職責需要掌握三種關鍵技能： “第一施加影響，第二要施加影響，第三還要施加影響?！?/p>

二是不同的核心流程負責人之間要學會相互合作。畢竟，每個流程都不是“孤島”，工作會有重疊之處，由于流程實施人員常常涉足多個流程，而且有時還會同時參與多個流程的工作。如杜克電力公司的線纜安裝(為產(chǎn)品和服務提供流程)和維護工作(屬于設備安全與可靠性保證流程)就由同一批外勤人員負責。當初因為重疊造成了許多沖突，導致維護工作常被拖延。由于安裝工作有嚴格的期限，客戶需要公司承諾具體的交付日期，在這種情況下，就需要流程負責人出面進行協(xié)調(diào)，他們除通過非正式會面解決具體的流程沖突外，其中5位流程負責人還定期在正式的會議上與他們的老板、客戶運營總監(jiān)，一起審核和協(xié)調(diào)運營計劃、預算、績效衡量指標等。

三是改變管理人員與一線員工的溝通方式。由于以流程績效為評估準繩，對于那些有著豐富流程知識的小組成員來說，幾乎不需要傳統(tǒng)類型的主管來履行職責，小組成員已經(jīng)承擔起大部分職責。這時主管更多地是扮演教練的角色，他們教員工如何實施流程，評估他們的技能，以及在他們需要時提供相應的幫助。事實上，杜克電力公司已經(jīng)完全取消了曾經(jīng)普遍存在的工頭一職，取而代之的是流程協(xié)調(diào)員這個新職位。

將績效管理進行到底

如果企業(yè)通過流程的絲線把組織績效和員工績效成功的串連起來，績效管理工作是不是該獲取成功了。答案依然是：不。為什么呢?主要有兩方面原因：

第一，在企業(yè)整體績效管理中(如圖5)，還有很多的領域需要我們?nèi)ゾ氉?，不斷深入探索和發(fā)掘。每一個領域如果做到卓越，都需要付出長期艱苦的努力。

第二，也是更重要的～點是，企業(yè)所處的環(huán)境在不斷變化中，影響企業(yè)績效的系統(tǒng)因素也需要時時做出變革和調(diào)整，以適應外部市場、客戶和環(huán)境的變化。“持續(xù)改進”才是企業(yè)績效管理的靈魂所在，也是績效管理生生不息的生命力所在!