在中國企業(yè)的績效管理實踐中，我們注意到，大部分企業(yè)在進行績效管理時，都將注意力放在對員工個人的績效管理甚至是考核上。這種做法的一種潛在假設就是，如果組織績效不佳或者沒有達到更高的水平，那么主要原因一定是員工個人能力不夠。因此，企業(yè)認為，只要通過考核員工個人的績效，將員工個人的績效與薪酬激勵機制掛鉤，就能夠達成組織高績效。那么，事實真的如此嗎?令人遺憾的是，答案是否定的。

事實上，通過提高員工個人的績效來提高組織整體績效的系統(tǒng)性觀點，來自管理學的創(chuàng)始人弗雷德里克-泰勒。我們從泰勒的《科學管理原理》一書中便不難發(fā)現(xiàn)，科學管理運動產(chǎn)生的直接根源在于解決績效問題，即所謂的員工磨洋工問題。為了解決在監(jiān)督不充分的情況下出現(xiàn)這種現(xiàn)象，泰勒對員工生產(chǎn)過程中的每個細節(jié)都展開了深入的動作和時間研究，制訂出所謂的日工作標準(實際上就是績效標準)，并且提出了一系列的管理原則。如果說在泰勒所處的那種以生產(chǎn)者主導型經(jīng)濟中，員工個人績效的最優(yōu)化很可能導致整個組織績效的最大化，那么，在現(xiàn)代企業(yè)中，我們就不能再輕易地下這樣的結(jié)論。

現(xiàn)代組織本身變得比過去復雜多了，而且競爭環(huán)境和激烈化程度與過去不能同日而語，因此，現(xiàn)代組織的績效水平，不僅僅取決于員工個人績效的簡單相加。實際上，對于一個組織績效產(chǎn)生影響的因素有很多，除了員工的能力和努力之外，組織的戰(zhàn)略決策、商業(yè)運營模式、外部環(huán)境甚至技術變革等因素，都可能導致組織績效不佳的原因。比如說，組織中的每一位員工都很努力，但是由于組織的商業(yè)模式存在問題，組織績效依然會很糟糕。

或許正是因為看到了這一點，著名質(zhì)量管理專家戴明曾經(jīng)明確反對考核員工個人的績效，他認為，導致組織績效不佳的80％以上的原因都是組織的流程和系統(tǒng)出了毛病，而不是員工個人的問題。盡管我們無法完全認同戴明先生的觀點，但是，它卻啟發(fā)我們來思考另外一個更有價值的問題，就是在什么樣的情況下，員工個人的績效才能被轉(zhuǎn)化為組織績效?近些年來，企業(yè)界提出的高績效工作系統(tǒng)的概念為我們指明了一個方向。這一概念的提出，一方面承認人力資源管理系統(tǒng)的重要性，另一方面也指出了人力資源系統(tǒng)與組織的技術系統(tǒng)和流程之間的匹配也同樣重要。只有當組織的社會系統(tǒng)，即人力資源系統(tǒng)與組織的技術系統(tǒng)實現(xiàn)最優(yōu)匹配，才能成為真正的高績效組織。

顯然，高績效組織要求在人力資源系統(tǒng)和技術系統(tǒng)，以及戰(zhàn)略之間形成良好的匹配。然而，它首先要求人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部必須是有效的。而這種有效性應當是整個人力資源管理系統(tǒng)的有效性，而不僅僅是其中一個方面(比如對員工個人的績效管理)的有效性。學者布萊恩-貝克爾和馬克·胡斯里德對美國上市公司人力資源管理體系進行了長期的跟蹤研究，他們在對429家美國上市公司中績效最佳和績效最差的10％公司進行系統(tǒng)比較后發(fā)現(xiàn)，這兩類公司之間的差別并非體現(xiàn)在人力資源管理(例如績效管理)的某一個方面，恰恰相反，這兩類公司在人力資源管理的所有職能上都呈現(xiàn)出顯著的差別。

如果不從整體上來看待人力資源問題，而僅僅在績效管理方面單兵突進，很難保證組織取得良好的績效。我們認為，如果不注重人員的選擇和配置功能，而僅僅依靠考核和獎懲來激勵員工，常常事倍功半。例如，目前我國很多大學都利用經(jīng)濟杠桿來激勵教師發(fā)表論文，其結(jié)果是，有些人直接抄襲他人成果，有些人則用巧妙的手段弄虛作假。如廈門某大學一位教師，一年中從學校領取的科研獎金達到60多萬元，技巧是使用不同的金屬物質(zhì)做同一種試驗，然后在國外的垃圾雜志上發(fā)表。而武漢某大學一位教授，則干脆直接把美國著名學者的英文論文翻譯過來在國內(nèi)頂級期刊發(fā)表，換取5萬元的獎金。很顯然，將績效與薪酬掛鉤過緊會導致員工采取機會主義行為，盡管個人績效達成了，而對組織卻是不利的。因此，個人績效激勵并不能產(chǎn)生組織高績效。

績效管理尤其是個人績效考核上，必須是在選對人的前提下所做的一種補充性管理措施，如果選錯了人，僅依靠考核和激勵達成頂級績效，那無異于緣木求魚了。就像婚姻一樣，幸福的家庭在相當大程度上是選對人的結(jié)果，如果男女雙方一開始就非常匹配，相互欣賞、尊重和理解，幸福顯然來得容易。相反，如果當初選錯了人，指望在婚后付出時間和精力去培養(yǎng)，那么難度大得多，也不會有好的效果。組織也一樣，在選人的時候必須明確一點，一個人的知識、技能是可以改善的，但是動機和價值觀卻很難改變，因此，組織中崗位與人之問的恰當匹配，是實現(xiàn)組織高績效的前提。這要求組織一方面具有嚴格的人員甄選機制，從一開始就把與組織匹配的人雇用進來，另一方面還必須有一個順暢的人員進出機制，不斷地把不合適的人淘汰出去。這一看似簡單的做法，卻是產(chǎn)生組織高績效的最主要因素。

例如，美國西南航空公司是一家典型的高績效公司。1973年以來，從來沒有虧損過，財務績效極佳，各項技術指標近乎完美，并且多次在最佳雇主評選中名列前茅，員工忠誠度非常高，流動率很低。令人驚奇的是，這家公司從不主動裁員，不對員工個人進行績效考核，獎金也不與個人績效掛鉤，同時大部分員工持有公司股票。公司不依靠對員工個人績效考核來激勵員工的一個重要訣竅在于，它有著非常嚴格和科學的員工篩選機制，只有那些真正符合西南航空公司文化和價值觀，以及勝任能力的員工才有可能加盟到公司里來。一位美國朋友告訴我說，如果想到西南航空公司謀一份工作，一點不比進哈佛大學讀書容易。

而美國的另一家著名企業(yè)通用電氣公司的做法恰恰相反，提升組織高績效與它強大的淘汰機制有關，每年10％的員工淘汰率。該公司這樣做不僅使人和組織以及崗位之間的匹配達到最優(yōu)化，而且能夠形成一種強烈的高績效組織文化，從而保證組織實現(xiàn)一流的績效。然而，我們反思國內(nèi)的很多企業(yè)，人員退出機制欠缺，導致組織中存在大量與組織和職位不匹配的人。這些人不僅給組織帶來了高成本，也妨礙了這些人被配置到能讓他們的效能發(fā)揮出來的其他組織或崗位上，無論對組織還是對社會，都是一種浪費。因此，在人員進出不暢的情況下，單單依靠考核來激勵員工個人績效，其效果可想而知。而目前我國很多企業(yè)的績效管理難以取得預期的效果，大多與此有關。