當(dāng)企業(yè)度過艱辛的初創(chuàng)階段后，大多數(shù)老板們往往會陷入兩難的處境：一方面，共同打拼的伙伴資歷深、功勞大，不給一定的職位于情于理似乎說不過去，處理不好還會背個“卸磨殺驢”的名聲，也讓后來者寒心；另一方面，這些人的知識和能力難以勝任他們的“高位”，新人多有不服，“能者上、庸者下”成為一句空話——

在咨詢管理工作中，我們常常會遇到這樣一類企業(yè)：創(chuàng)業(yè)多年，企業(yè)越做越大，而當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)伙伴卻成為老板的心病，這幫“老臣”們多為企業(yè)的創(chuàng)立發(fā)展立下了汗馬功勞。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，他們的“官職”也越來越高，常常是副總經(jīng)理、總監(jiān)一級的高層管理人員，事易時移，他們的能力已跟不上企業(yè)快速發(fā)展的需要，雖不能說“尸位素餐”，但也阻擋了有能力的新人的“仕途”。正略鈞策企業(yè)管理咨詢公司董事長趙民在其“企業(yè)人才危機(jī)周期”理論中，把這種情況形象地表述為“低級人才高位使用”。

當(dāng)企業(yè)經(jīng)過2－3年的初創(chuàng)階段，就進(jìn)入了“低位人才高位使用期”階段。這時企業(yè)發(fā)展迅速，需要大批中高級管理人才，創(chuàng)業(yè)初期一起辛苦打天下的老功臣就逐一被提拔到中高級管理崗位上，這稱為“低位配置”階段。由于很多被提拔到高級職位的老員工并不一定具備團(tuán)隊(duì)管理能力，因此，這種“低高配置”就孕育了企業(yè)人才危機(jī)，潛藏了企業(yè)管理危機(jī)。低級人員高位使用期對一個成長中的企業(yè)危害十分巨大，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施開始逐漸減緩，導(dǎo)致企業(yè)競爭力下降。這一階段傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)一般為3年左右，新興產(chǎn)業(yè)一般不到2年即會出現(xiàn)嚴(yán)重問題。

那么，如何對待一起辛苦打天下的老功臣呢?古人自有一套理論，或許給我們以借鑒。

官以任能，爵以酬功的啟迪

《資治通鑒》中就記載了這么一個故事：

上謂泌曰：“今郭子儀、李光弼已為宰相，若克兩京，平四海，則無官以賞之，奈何?”對曰：“古者官以任能，爵以酬功?！蛞怨儋p功有二害，非才則廢事，權(quán)重則難制……莫若疏爵土以賞功臣，則雖大國，不過二三百里，可比今之小郡，豈難制哉!于人臣乃萬世之利也。”上曰：“善!”

唐安史之亂時，郭子儀、李光弼兩員大將為匡扶唐室、平息叛亂立下了汗馬功勞，毫不夸張地說，這兩人對唐王朝可謂有再造之功。這不，仗還沒打完，皇帝就犯愁了：郭李二人都是宰相，這官已經(jīng)當(dāng)?shù)筋^了，再若立功，“則無官以賞之”——總不能封他們當(dāng)皇帝吧。正當(dāng)皇帝犯愁的時候，李泌進(jìn)言“官以任能，爵以酬功”：官職不是獎品，有能力的人才能當(dāng)官，有功勞的人應(yīng)該得到的是爵位而不是官位。李泌對朝廷以往以官賞功的政策是有微辭的，他分析道，以官賞功有兩大弊病，一則，如果有功的官員被任命到他不能勝任的位置上去，會誤事；二則，若功臣功高權(quán)重，會難以制約。

“官以任能，爵以酬功”的理念，并非李泌首創(chuàng)，我國古代的“官”和“爵”是相對獨(dú)立的兩套系統(tǒng)，官位代表的是權(quán)力；爵位象征著待遇和榮耀，直接與俸祿和封地相關(guān)聯(lián)，而且往往可以世襲。最早的爵位據(jù)《通典·職官·封爵》記載，自堯帝、舜帝以及夏朝，置五等爵：公、侯、伯、子、男。商朝置爵三等：公、侯、伯，無子、男二等。爵位被古代帝王用以封賞功臣親信。

以清代為例，爵位分宗室、功臣兩種，功臣世爵的品級直接和俸祿相對應(yīng)，而官位等級則完全是另外一套體系，與僅僅作為一種待遇象征的“爵”不同，官員是要承擔(dān)一定的管理工作并享有一定權(quán)力的。但對比“爵”和“官”的俸祿，我們可以發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象。即使最高品級的一品大員，若沒有爵位，其俸祿還不如級別較低的男爵。功臣世爵們完全不用擔(dān)任任何官職就可以享受比官員們還要優(yōu)越的生活——這就是對他們忠誠和功勞的獎賞。

歷代成功的君王，都頗有些共同之處，其中至少應(yīng)包括：任賢用能、賞罰分明。而要使這兩者不致矛盾，官位和爵位相分離的體系是一個很好的選擇。有賢能而又有功勞的人當(dāng)然可以出將入相、高官厚祿?？珊芏嘀倚墓⒐ⅰ⒂泄?、有苦勞的人，才能卻并不突出，對這種人應(yīng)該賜爵而不拜官。

暫且不論世襲爵位制度導(dǎo)致功臣后代不勞而獲、腐朽墮落的問題(那是另外一個話題)，這種“官以任能，爵以酬功”的理念符合現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的思想。我們可以做一個簡單的比喻：古代的官位體系對應(yīng)著現(xiàn)代企業(yè)中的職位體系；古代的爵位體系對應(yīng)著現(xiàn)代企業(yè)的薪酬待遇體系。“官以任能，爵以酬功”換作企業(yè)管理的語言來說就是，企業(yè)在職位任命時應(yīng)該主要考慮員工的能力素質(zhì)；對于有功勞(業(yè)績優(yōu)秀)的員工，應(yīng)該給與他們相應(yīng)的薪酬待遇，而不是更高的職位。

但在實(shí)際的企業(yè)管理中，管理者們往往混淆了這兩者之間的關(guān)系，最典型的現(xiàn)象就是走進(jìn)了“以官酬功”的誤區(qū)。我們在很多企業(yè)看到，在崗位競聘的時候，員工以往的工作業(yè)績(或者貢獻(xiàn)、功勞等)被當(dāng)做主要的甚至是唯一的考慮標(biāo)準(zhǔn)。這樣就導(dǎo)致那些勞苦功高(而不一定是勝任崗位)的員工因?yàn)槟旯鄯e，被一步步推到他不能勝任的崗位上去，這對于企業(yè)和個人來說都是很大的損失。我們前面談到的“低級人才高位使用”的問題也是這種誤區(qū)的一種體現(xiàn)。

那么，如何避免這種誤區(qū)呢?我們在為企業(yè)進(jìn)行人力資源管理咨詢的時候，往往會建議企業(yè)建立崗位任職管理體系來保證人崗匹配；同時，企業(yè)應(yīng)該有一套基于員工業(yè)績、能力、態(tài)度等因素的激勵體系，以獎勵有功勞有貢獻(xiàn)的員工。兩套體系之間雖有一定關(guān)聯(lián)，但出發(fā)點(diǎn)和所參考的依據(jù)是不同的。

官以任能——以素質(zhì)測評為導(dǎo)向

企業(yè)要做到人崗匹配，一方面應(yīng)該建立完善的崗位描述體系，簡單地說就是一整套的崗位說明書，完整的崗位說明書應(yīng)該包括崗位描述和任職資格兩大部分，體現(xiàn)出崗位的性質(zhì)和要求。如圖1。

另一方面，決定候選者是否適應(yīng)崗位的因素不是員工以住的功勞和業(yè)績(雖然功勞業(yè)績與能力素質(zhì)之間有一定的關(guān)系，但二者不可混淆)，企業(yè)應(yīng)通過對崗位候選人的素質(zhì)測評，確定候選者是否符合崗位任職要求。這種素質(zhì)測評可以由企業(yè)自己開展，也可以交由專業(yè)的管理機(jī)構(gòu)開展，見圖2。

爵以酬功——以多種激勵形式并存

薪酬激勵是國內(nèi)大部分企業(yè)都非常關(guān)注的管理內(nèi)容，很多企業(yè)也都建立了基于員工業(yè)績和能力的多樣化的激勵體系。現(xiàn)代企業(yè)的激勵體系除傳統(tǒng)的薪酬福利外，還包括績效激勵、股權(quán)激勵等多種形式。John E.Tropman博士提出的整體薪酬(Total Reward)概念更是大大擴(kuò)充了薪酬這一傳統(tǒng)概念的范疇。Tropman認(rèn)為，整體薪酬包括基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補(bǔ)貼、額外津貼、晉升機(jī)會、發(fā)展機(jī)會、心理收入、生活質(zhì)量、私人因素等諸多組成部分，可以用以下公式表示：

TR=(BP+AP+IP)+(wP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL)+X

TR：整體薪酬回報；

BP：基本工資；

AP：附加工資，即一次性薪酬，發(fā)放不定期不定量。如加班費(fèi)、獎金、利潤分享等；

IP：間接工資，即福利工資；

WP：工作用品補(bǔ)貼，企業(yè)為員工工作所提供的各種設(shè)施設(shè)備；

PP：額外津貼，因工作時間過長或在危險或不理想條件下工作而付給員工的一種補(bǔ)償；

OA：晉升機(jī)會；

OG：發(fā)展機(jī)會，包括員工在職培訓(xùn)和學(xué)費(fèi)贊助等；

PI：心理收入，員工從工作本身和公司中得到的精神上的滿足；

QL：生活質(zhì)量，職業(yè)和個人生活的關(guān)系，涉及到如何處理好工作與家庭這一對矛盾的問題；

X：私人因素，個人獨(dú)特的需求。

可見，對于現(xiàn)代企業(yè)來說，雖然不可能像古代帝王那樣給員工封爵，但是我們可以選用“酬功”，有針對性地充分利用多種激勵形式，才能取得更好的激勵效果。

綜上所述，我們企業(yè)的管理者應(yīng)該清醒地認(rèn)識到，崗位(尤其是管理崗位)不是用來獎賞員工的胡蘿卜，崗位應(yīng)該讓有能力、能勝任的員工來擔(dān)當(dāng)；而對于那些對企業(yè)忠誠以及有功勞的員工，企業(yè)完全可以用薪酬、股份、福利等多種形式來進(jìn)行獎勵?！耙怨俪旯Α笔乔胁豢扇〉?。

作者系北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司顧問

本文編輯 康洪彬