我們先從一個故事講起。

惠普公司的共同創(chuàng)始人帕卡德在回憶錄中舉了這樣一個例子：多年前，惠普有一位聰明、精力充沛的工程師恰克·豪士，他被建議中止一項正在開發(fā)的監(jiān)視器。沒想到他就此前往加州做了一趟旅行，沿途向潛在客戶展示該樣機，以了解客戶在想什么，需要什么。當(dāng)恰克·豪士返回實驗室后，發(fā)現(xiàn)包括帕卡德在內(nèi)的公司所有人依舊要求中止這個項目，可恰克·豪士卻更加堅定地堅持自己的主張。

這種行為是典型的“犯上”行為。他說服了研發(fā)經(jīng)理，偷偷把這個監(jiān)視器投入生產(chǎn)，結(jié)果是，惠普賣了超過17000套該監(jiān)視器，為公司增加了3500萬美元的營業(yè)額。多年以后，在一次惠普工程師聚會上，帕卡德頒發(fā)了一面獎牌給恰克·豪士，理由是“他超越了工程師正常職責(zé)的不管不顧與桀驁不馴”。不久，頭頂“犯上者”名聲的恰克·豪士變成了一個部門的主管。

這就給很多老板提出了一個重要命題，如何觀察、甄別、對待“犯上型”員工?

如何判斷犯上還是作亂

況 杰

必須先分清楚什么行為僅僅是“犯上”，什么行為是典型“作亂”。

判斷員工行為是否是在“作亂”，最簡單又辯證的方法：首先，看他的出發(fā)點，是出于對工作負責(zé)，還是出于自我利益。比如前面惠普公司的恰克·豪士，這樣的“犯上”員工，就是好員工。解放戰(zhàn)爭中，粟裕就有一次“犯上”行為。當(dāng)年，中央命令粟裕打過長江，一向服從命令的他違抗了命令，他的理由是，“劉鄧大軍都沒有過去，我自己過去肯定是全軍覆沒。”這種“犯上”行為，并非“作亂”。其次，即使他的出發(fā)點是為了公司利益，但凡事都“犯上”，就是在“作亂”。這種員工，對于領(lǐng)導(dǎo)的任何決定都是“犯上”態(tài)度，能毀就毀，但是他又提不出任何建設(shè)性的意見。對于這種員工，教育不改就開除，絕不能姑息，留下后患無窮?！胺干稀倍弧白鱽y”的員工，他的“犯上”是有充分理由的，當(dāng)他認為領(lǐng)導(dǎo)的決策對公司、對自己有危險的時候，他才“犯上”，對這種員工，要就事論事，對他講清楚，這個決定是符合組織利益的，個人利益在組織利益面前要服從。

商海沉浮如戰(zhàn)場廝殺，殘酷而無情。很多事情，沒有重新再來的機會。軍隊有規(guī)定，在討論決策的時候，參謀長只允許說三句話，第四句話就被認為是動搖軍心，斃了你。一個公司，一個決策，往往會有風(fēng)險，而這個風(fēng)險是老板來承擔(dān)的，所以，討論的時候，員工可以提出自己的意見和建議，一旦老板拍板決定了，就不能再討論、再“犯上”。

“犯上型”員工往往是有能力的、有思想的。對于這種員工，除了包容，最好的辦法就是實行“目標(biāo)管理”。給他制定一個明確的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，至于如何執(zhí)行，可以給他充分的自由，這樣既能避免“犯上”行為的發(fā)生，又能充分發(fā)揮他的創(chuàng)造力。

不鼓勵犯上文化 尹志強

面對“犯上型”員工，老板的心態(tài)是很復(fù)雜的。老板的心胸有多大，就能夠做多大的事業(yè)。問題是，全世界有幾個企業(yè)家能夠做到帕卡德或者李嘉誠這樣的事業(yè)呢?沒有幾個。更多的是中小企業(yè)家，這個時候，問題就不一樣了。

作為一個普通的中小企業(yè)家，掌控員工的能力是很有限的。尤其在一個企業(yè)的發(fā)展初期，好不容易建立一個團隊，進來一個孫悟空式的“犯上”員工，折騰折騰能把一個企業(yè)折騰死。這個時候，怎么辦呢?

曾國藩招人只招一類人，就是湖南的農(nóng)民，他絕對不招商人和地痞。他招人的原則只有八個字——厚道、本分、踏實、肯干。歷史上成功的大“老板”，在對待基層員工上，基本都是這個態(tài)度。打硬仗的時候，最先溜號的都是那些“犯上”的、聰明的員工。

我們承認“犯上”員工一般都是很聰明的、很有才的，作為老板，可以惜才愛才，但是絕對不能讓這些“犯上”員工把“犯上”的氛圍變成一種企業(yè)文化。對于“犯上”員工，老板可以給他更多的空間，但是一定要能夠控制住他，控制不住了，只能干掉。就像當(dāng)年柳傳志干掉孫宏斌。孫宏斌在聯(lián)想經(jīng)常“犯上”，自己的部門甚至成了獨立王國。這個時候，柳傳志對孫宏斌的心情是很復(fù)雜的，考慮到大局，柳傳志還是下狠手把他干掉了。但是，當(dāng)孫宏斌出來后，柳傳志還是給他20萬塊錢，讓他繼續(xù)創(chuàng)業(yè)，這才有了后來孫宏斌的東山再起。

柳傳志沒有包容心嗎?不是。聯(lián)想當(dāng)年處于創(chuàng)業(yè)初期，雖然有很多路可選，但是，真正能夠走的路并不是很多。很多時候，就是老板一個決定，下面人跟著干。一個好的執(zhí)行遠比一個好的想法更重要，這個時候，需要員工相信組織，愿意跟組織共同生死、共求發(fā)展。這對于一個“犯上”員工絕對是一個挑戰(zhàn)，如果他能相信組織，他絕對是一個好苗子，如果他依然堅持自己的想法，除了離開別無選擇，即使是一個再好的人才。就像太平天國時候的石達開，帶隊出走，雖然有他自己的種種理由，但最后證明離開組織是錯誤的。

一個組織、一個企業(yè)形成合力是不容易的?，F(xiàn)實生活中，人的某些優(yōu)點在一個人的叫候，很可能就會變成缺點。所以，沒有完美的個人，只有完美的團隊。只有團隊的利益是高于一切的，任何個人利益都低于團隊利益。

華為的任正非說過：“小建議小獎勵，大建議不獎勵?！狈浅Ｓ械览怼Ｋ?，我堅持認為，一個企業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)初期，不能用“犯上型”員工，更不能鼓勵“犯上”文化。

應(yīng)鼓勵犯上文化 張立波

不可否認，敢于“犯上”的員工，多半是一個好苗子，但是，并非所有的好苗子都能長成參天大樹，還要有合適的環(huán)境，以及能夠駕馭他的好領(lǐng)導(dǎo)。就像馴服一匹烈馬一樣，馴服他，讓他踏踏實實肯為你干。

中國大多數(shù)企業(yè)還都屬于發(fā)展初期，很多商業(yè)模式都不清晰，正處于從“紅海”轉(zhuǎn)向“藍?！钡倪^程中，需要有多種嘗試。這個時候，不太適宜打壓“犯上型”員工的積極性和創(chuàng)造性，反而應(yīng)該多鼓勵大家都應(yīng)該有創(chuàng)新的想法。

我舉一個親身經(jīng)歷的案例。

有一次，我空降到一個大公司做總經(jīng)理，我一定要在三個月之內(nèi)將公司架構(gòu)調(diào)整完畢，在這個過程中一定會有人“犯上”。第一次開全體大會，有一個員工就公然“犯上”，質(zhì)問我一大堆問題，一聽就是成心找事。董事長就坐我旁邊，一看形勢不妙，就要把他轟出去。我說，別別別，先聽他把話說完。等他說完了，我說，你提的問題挺好，我思考一下。會后，我從各方面去了解了這個員工，他的確有才干，就是被上一任領(lǐng)導(dǎo)給挑唆的，成心找事，并且也有點懷才不遇，所以就在全體大會上想表現(xiàn)一下自己。后來，我還真把他提升為部門負責(zé)人了，一直干得不錯。

對于這種“犯上型”員工，首先就要區(qū)分他是有才還是沒才。如果有才，那就可以跟他好好溝通，先肯定他，讓他感覺你是認識到他的才能，并且尊重他，那么他的“刺兒”馬上就沒有了。然后，你再說“但是”，比如哪些地方我不同意你說的，我們可以再商量。這樣一來，烈馬也會被馴服的。并且這種烈馬一旦被你馴服，就會給你的工作帶來很大的幫助。

相反，如果這個時候，我采取打壓的態(tài)度，即使把這個“犯上者”制服了，別人也會集體沉默，消極抵抗，抱成團如鐵板一塊，不讓你了解下而的情況。

無論對于空降的領(lǐng)導(dǎo)，還是非空降的領(lǐng)導(dǎo)，面對“犯上型”員工，不能一味打壓，應(yīng)該更多地溝通，鼓勵。