盡管簽約的運動員沒能在家門口的奧運會上拿到個人項目的金牌，中國領先的運動品牌制造商安踏體育用品有限公司（2020.HK），依然在與同行的較量中品嘗到了領跑的喜悅。2008年9月，安踏以4.34億元的贏利力壓老對手李寧，成為2008年上半年最賺錢的中國運動品牌。延續(xù)了自2001年起就一直占據(jù)的中國運動鞋市場綜合占有率第一名的位置。

依靠不斷完善其基于中國市場特點設計的“垂直業(yè)務模式”，安踏自2007年在香港上市以來，不但保持了年增33%的毛利率和無負債的資產(chǎn)狀況，更讓公司在2008年全球經(jīng)濟低迷的時候依然有充裕的現(xiàn)金流。

2008年3月，安踏股票被納入“恒生中國內地綜合指數(shù)”及“恒生中國內地流通綜合指數(shù)”，第一次給出了資本市場正式認可安踏躋身行業(yè)標桿的信號。半年后，美林證券將安踏列為內地體育用品首選股，并給予“跑贏大市”的評級。其中，獲得國際資本看重的條件之一即是安踏在所涉及的業(yè)務領域，建立了中國一線運動品牌中最具規(guī)模的價值鏈。

1990年代初，投身于風靡全晉江的海外運動品牌OEM制造業(yè)務后，安踏創(chuàng)始人丁志忠并未覺得高枕無憂。“代工者在任何時候都可能面臨客戶撤單導致的系統(tǒng)性危險?！卑蔡んw育用品有限公司副總裁張濤對《商務周刊》說。1994年，當晉江的同行們還在抱著訂單悶頭苦干之時，安踏公司正式成立，公司的核心業(yè)務轉向品牌經(jīng)營，從生產(chǎn)管理型企業(yè)向品牌管理型企業(yè)轉型。

從那時候起，安踏有步驟地在體育用品的設計、采購、生產(chǎn)、物流、品牌、銷售等各個環(huán)節(jié)上悄然布局，希望能鎖定價值鏈的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)自己在利潤組合、定價策略等方面的產(chǎn)業(yè)話語權。

2005年，安踏成立了“安踏運動科學實驗室”，標志著其打造產(chǎn)業(yè)價值鏈的初步完成。這家“國內首個運動科學實驗室”專門從事人體工程學和產(chǎn)品性能的研究，迄今已獲得40多項國家級專利，擁有“A-Cool”、“A-Core”等多項核心技術。其承擔的“CBA運動員腳型測量”研究項目，針對CBA聯(lián)賽的大多數(shù)運動員提供了籃球鞋及其楦型的個性化改進方案，既增強了安踏產(chǎn)品的舒適性，更增加了安踏同類產(chǎn)品的溢價能力。

在涉足運動科學基礎研究的同時，安踏還聘請了耐克 Air Force-1運動鞋的創(chuàng)始人Bill Peterson擔任安踏籃球鞋產(chǎn)品設計總指導，由他提出研發(fā)方案生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，已經(jīng)可以與耐克Air系列籃球鞋同臺競爭。此后，安踏又委托曾為耐克、Asics工作過的Catalyst Strategic Design設計工作室為安踏設計產(chǎn)品，加強產(chǎn)品的時尚特色。

而為了避免陷入生產(chǎn)“規(guī)模不經(jīng)濟”的誤區(qū)，安踏從去年開始有計劃的降低自產(chǎn)比例，通過攜手裕元等巨型代工企業(yè)進行外包生產(chǎn)的方式，組織起靈活的大規(guī)模生產(chǎn)能力，形成了獨特的“自產(chǎn)”加“OEM生產(chǎn)”的混合生產(chǎn)模式。

在讓大規(guī)模生產(chǎn)變得更靈活的同時，安踏也同步完成了其物流和銷售體系的改善，加強安踏作為“價值鏈管理者”的能力。目前安踏設立了福建、江蘇、北京、廣州4大倉儲物流中心和6個營運分部，設置近300人的專職團隊為經(jīng)銷商承擔物流、品牌等服務。同時，安踏自1999年起分三個階段將銷售渠道從代理制度改造為加盟體系，安踏10月公布的2008年1—9月運營業(yè)績摘要顯示，安踏已經(jīng)通過5468家終端店面的網(wǎng)絡，完成了對全國600多個城市的覆蓋。

從2008年開始，已經(jīng)在專業(yè)體育用品市場站穩(wěn)腳跟的安踏正計劃在時尚體育用品和兒童體育用品領域開辟新的市場，這緣于奧運后一二線市場呈現(xiàn)的消費升級機會。2009年，安踏計劃大規(guī)模推進時尚系列產(chǎn)品。

“中國國民的消費趨向多樣化，對潮流時尚、款式新穎的體育用品的需求會越來越大?！睆垵龑Α渡虅罩芸氛f，“運動在某種程度上是他們凸顯個性的方式?！?/p>

業(yè)內認為，兒童體育用品與時尚體育用品生產(chǎn)的工藝流程和功能性體育用品制造本質上是相同的，三者都采用基本相同的原材料，而擴大規(guī)模，無疑可以讓安踏輕松實現(xiàn)低成本采購，并增強與OEM商的議價能力。

張濤強調，通過業(yè)務多元化和差異化產(chǎn)品組合，并繼續(xù)提升品牌美譽度以提升附加值，繼續(xù)在國內二、三線市場中占據(jù)領先份額，將是安踏未來保持“快公司”的保證。

2008年以來的經(jīng)濟低迷和制造業(yè)的衰退，并沒有讓這家中國企業(yè)感覺到多少“冬天”的寒冷。“在未來，我們仍將繼續(xù)鎖定體育用品產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，這樣就能保證我們能比其他人更早見到下一個春天的太陽?！睆垵f。

安踏踏上多元化之旅

——專訪安踏體育用品有限公司副總裁張濤

《商務周刊》：2008年，安踏第一次提出業(yè)務多元化的戰(zhàn)略，也開始逐步實踐。為什么選擇在今年實施這樣一個戰(zhàn)略？它為安踏帶來哪些變化？

張濤：我們提出多元化戰(zhàn)略是基于對市場需求的判斷。隨著中國國民的生活水平上升，消費者日益重視生活品味，通過追求時尚、潮流的服飾來凸顯個性，因此消費者對潮流時尚、款式新穎的體育用品的需求會越來越大。安踏在2006年制定的戰(zhàn)略計劃中便考慮到這一趨勢，尤其是我們預見北京奧運會后中國體育消費市場會加速增長，并依此做出進入兒童體育用品和時尚體育用品市場的考慮。

《商務周刊》：2008年1月1日，安踏啟動兒童事業(yè)部。是什么讓安踏將目光聚焦到兒童身上的？

張濤：中國有龐大的兒童人口，兒童體育用品市場潛力巨大。但這個市場目前并不成熟，根據(jù)我們的研究，目前國內許多童裝童鞋款式明顯“成人化”，無法做到像國外市場那樣依據(jù)兒童的年齡段細分。隨著中國人消費需求的不斷升級，以及體育教育逐漸向低齡人群普及，我們預計未來中國兒童體育用品市場的消費需求，將由過去的滿足基本生活的實用型轉向功能與款式并重、具保護性又物超所值的綜合需求。安踏在研發(fā)、設計和渠道具備整合優(yōu)勢，我們的兒童系列產(chǎn)品將定位于9—14歲的少年兒童，推出為其量身打造的體育用品，相信未來將會成為一個新的增長點。

《商務周刊》：奧運期間，安踏“加油中國”的廣告給觀眾留下了深刻的印象，也帶來了強烈的情感沖擊。奧運會之前安踏的市場宣傳是如何策劃的，這些宣傳方法為安踏帶來了哪些好處？

張濤：奧運會作為國際體育界最高水平盛會，對每個運動品牌來說都是一次提高美譽度的機遇。安踏為此從2006年起就制定了長達5年的傳播戰(zhàn)略，當時我們洞察到體育精神將激發(fā)民族情感的高漲，所以安踏在2007年8月啟動了“08等我來”奧運一周年倒計時廣告戰(zhàn)役，在北京奧運期間推出了“我的脊梁中國造”系列廣告。安踏在不同階段始終圍繞民族品牌這一核心，這些傳播也逐漸讓外界意識到這也正是安踏與其他品牌最大的不同。

《商務周刊》：2008年前三季度安踏業(yè)績得到了大幅度增長，實現(xiàn)這一輪增長的原因是什么？

張濤：一方面，因為安踏鎖定中國大眾市場作為目標市場，制定并不斷完善符合中國市場特點的垂直業(yè)務模式。安踏不但依托晉江國家級體育用品產(chǎn)業(yè)基地，更具備世界級的RD，從研發(fā)、采購到生產(chǎn)、配送各個環(huán)節(jié)，安踏已經(jīng)具備深厚的先發(fā)優(yōu)勢。另一方面，市場整體向好，中國體育市場才剛剛興起，尤其在奧運的帶動和全民體育的消費熱潮下，安踏堅信中國體育市場將獲得更快的發(fā)展。(記者/ 邵芳)