11月初，總部位于俄亥俄州克里夫蘭的美國伊頓公司宣布，其位于蘇州的全球研發(fā)中心新址已正式建成。此外，公司將在上海市長寧區(qū)虹橋機(jī)場的臨空經(jīng)濟(jì)園區(qū)購置大樓，作為新的亞太區(qū)總部?！耙令D將提前實(shí)現(xiàn)在華銷售額突破10億美元?！币令D公司亞太區(qū)總裁馬凱捷（James W.McGill）對《商務(wù)周刊》說。

伊頓公司是一家多元化的工業(yè)產(chǎn)品制造商，2007年的銷售額達(dá)130億美元。其公司業(yè)務(wù)包括電源、電力輸配和控制系統(tǒng)及部件；工業(yè)設(shè)備和移動工程機(jī)械所需的液壓動力元件、系統(tǒng)和服務(wù)；商用和軍用航空航天所需的液壓、燃油和氣動系統(tǒng)；安全節(jié)能的智能化卡車傳動系統(tǒng)，以及幫助汽車工業(yè)提升性能、燃油經(jīng)濟(jì)性和安全性的汽車發(fā)動機(jī)空氣管理系統(tǒng)、傳動系統(tǒng)和特種控制系統(tǒng)。伊頓公司現(xiàn)有員工8.2萬名，產(chǎn)品銷往150多個國家和地區(qū)。

伊頓于1993年進(jìn)入中國市場，目前在中國擁有27家工廠和11000多名員工，包括最近收購的飛瑞股份5800名員工。在對飛瑞收購之前，伊頓已經(jīng)展開了多項針對中國市場的并購。

2003—2006年，伊頓收購了Delta公司、在不間斷電源方面占領(lǐng)先地位的Power ware公司、永華集團(tuán)控股公司、恒維工業(yè)公司和森源國際控股有限公司及其這些公司在華經(jīng)營機(jī)構(gòu)。

今年5月底，伊頓公司宣布任命周濤為新任中國區(qū)總裁。周濤并沒有伊頓所處的工業(yè)制造領(lǐng)域的從業(yè)經(jīng)歷，之所以依然選擇他，是因為周濤在企業(yè)合并和收購上經(jīng)驗豐富——并購也是伊頓在全球乃至中國市場擴(kuò)張的主要方式。

作為《財富》500強(qiáng)企業(yè)的高層管理者，馬凱捷無論工作多忙，都會保證每天充足的鍛煉時間。寓意“馬到成功、凱旋報捷”的馬凱捷經(jīng)常參加公司里的足球賽。據(jù)說50多歲的馬凱捷踢得還不錯，在球隊的位置是中場。

這是一個需要觀察力、判斷力和決斷力的位置——對于一名500強(qiáng)跨國公司的亞太區(qū)總裁來說，尤其是伊頓這家40%的業(yè)務(wù)拓展依靠兼并和收購來完成的巨型企業(yè)，如何捕捉收購對象，消化所兼并的企業(yè)，通過對研發(fā)體制、管理機(jī)制進(jìn)行重構(gòu)，以使這家多元化企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)周期、產(chǎn)業(yè)周期和產(chǎn)品周期的變化，都需要良好的快速反應(yīng)能力。

馬凱捷到任后，首先改變了支持部門，包括法務(wù)、財務(wù)和市場團(tuán)隊，讓他們直接向自己匯報。至于運(yùn)營部門，馬凱捷則鼓勵他們將高級管理人員派到亞洲地區(qū)，負(fù)責(zé)整個亞洲地區(qū)的運(yùn)營?！昂芨吲d，我們完成了一個耗時兩年的項目，現(xiàn)在各個業(yè)務(wù)集團(tuán)均有高管派駐亞洲，負(fù)責(zé)亞洲業(yè)務(wù)，員工不再向美國匯報?！彼f，“這一點(diǎn)非常重要，因為可以加快決策速度，更快地響應(yīng)客戶和員工的需求?！?/p>

在一個行業(yè)里，什么樣的企業(yè)才能創(chuàng)造出新的產(chǎn)品周期？馬凱捷給出的答案是開發(fā)出創(chuàng)新的產(chǎn)品和流程，以及提高生產(chǎn)效率。伊頓選擇的是一條有別于GE、西門子或者飛利浦的道路。它不是一個龐大而混雜的公司。在推進(jìn)多元化的過程中，伊頓始終沒有忘記一個原則，即要找到那些增長性比較強(qiáng)、利潤率比較高的行業(yè)，并且是行業(yè)里的某一部分，而不一定所有的東西都做。

“雖然我們多元化了，但是我們始終是把自己放在制造業(yè)內(nèi)，沒有去涉及太遠(yuǎn)的領(lǐng)域，比如食品什么的?！痹隈R凱捷眼中，要讓快速反應(yīng)能力最大限度地起作用，保持多元化的一定掌控力度很重要的。

雖然歐美金融危機(jī)愈演愈烈，對實(shí)體經(jīng)濟(jì)的威脅進(jìn)一步擴(kuò)大，但分享了2007年中國工程機(jī)械行業(yè)爆發(fā)式增長盛宴的伊頓，對持續(xù)投資中國基建領(lǐng)域的信心卻毫不動搖。城市化帶來電力和工程建設(shè)方面的雙重需求，是目前伊頓兩項支柱性業(yè)務(wù)所重點(diǎn)服務(wù)的領(lǐng)域。”馬凱捷信心地表示，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)將繼續(xù)成為未來多年中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一大戰(zhàn)略重點(diǎn)，對于伊頓而言，中國仍將充滿著激動人心的發(fā)展良機(jī)。

“踏上正確的火車”

——專訪伊頓公司亞太區(qū)總裁馬凱捷（JamesW.McGill）

《商務(wù)周刊》：這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的突襲讓你們感到手足無措了嗎？

馬凱捷：現(xiàn)在市場上的變化確實(shí)很大，這是我經(jīng)歷過的最大的一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)。從目前的狀況來看，伊頓在面對這次變化時是非常成功的。在很早之前我們就已經(jīng)對市場進(jìn)行了預(yù)計，提早準(zhǔn)備了，所以我們成功了。

我覺得對市場的提前預(yù)估是應(yīng)對市場變化的一個非常重要的因素，對任何一家公司而言都是如此。在中國、歐洲等地區(qū)，我們都會分別進(jìn)行類似的市場預(yù)測，比如關(guān)于卡車和汽車零部件領(lǐng)域，10年前，卡車和汽車零部件占到我們業(yè)務(wù)的70%，而現(xiàn)在30%還不到，可以看出我們業(yè)務(wù)重心已經(jīng)發(fā)生了很大變化。所以，盡管2007年大型卡車的銷售驚人地下滑了44%，伊頓還是實(shí)現(xiàn)了公司業(yè)績的有力增長。

《商務(wù)周刊》：當(dāng)你們預(yù)計到市場的變化之后，將會怎么樣去應(yīng)對？

馬凱捷：就是繼續(xù)我們的多元化戰(zhàn)略，在新的增長點(diǎn)上去突破和發(fā)展。比如UPS業(yè)務(wù)，之前我們沒有這個業(yè)務(wù)，2004年當(dāng)我們意識到這個領(lǐng)域有很大的增長空間時就開始進(jìn)入了，從而挽回2007年市場下滑的影響。2004年，伊頓開始采取一個全面的多元化戰(zhàn)略，包括地域的多元化、產(chǎn)品的多元化和根據(jù)商業(yè)周期來進(jìn)行的多元化。

所以簡單來講，首先你必須認(rèn)識到商業(yè)周期的存在，其次要有能力預(yù)測這個周期的變化，同時預(yù)計之后要有好的應(yīng)對舉措。

《商務(wù)周刊》：伊頓的成長，很大一部分來自于并購。大蕭條來臨后，擴(kuò)張收購的原則有變化嗎？

馬凱捷：根本的原則還是多元化。首先，在新興的發(fā)展市場中進(jìn)行收購，因為他們的未來增長會更長，這對伊頓來說市場需求就會越大。其次，我們希望通過收購獲得高質(zhì)量低成本的制造能力，就目前在中國的收購來說都可以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。最后也是最重要的一點(diǎn)，就是通過收購獲得他們的人才，每次并購之后我們都會吸納很多人才，這為伊頓的長期發(fā)展打下了很好的基礎(chǔ)。

你可以看到我們所有的收購都是通過戰(zhàn)略規(guī)劃來實(shí)現(xiàn)的。比如穆勒，我們在1985年就開始和它合作了，而在今年4月份才最終收購。在這里我想申明一下，其實(shí)我們的增長不僅僅是靠擴(kuò)張并購，自身的增長也是非常重要的一部分。

《商務(wù)周刊》：您認(rèn)為怎么樣才能成為一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者？

馬凱捷：首先，要能夠做出一個正確的判斷和決定，也就是踏上正確的火車，這點(diǎn)很重要。其次，怎么樣把你的想法推銷出去，在企業(yè)里面實(shí)現(xiàn)你的想法，讓不同利益的人都能認(rèn)可。我是一個有很多想法的人，在我以前的工作經(jīng)歷里經(jīng)常和老板提些想法，到最后老板就說：“我知道你有很多想法，可是如果你不能實(shí)現(xiàn)，就不要和我說。”從這開始我意識到，光有好的想法是不夠的，你必須得實(shí)現(xiàn)它。第三，作為一個管理者不能夠安于現(xiàn)狀，又不能夠不尊重別人。你要不停地看到周圍情況的變化，去改變它。第四，作為管理者要有一個能夠創(chuàng)造價值的能力。在伊頓我希望每一個人都能有這樣的創(chuàng)造價值的能力，普通員工和管理者一樣。

《商務(wù)周刊》：您如何看待領(lǐng)導(dǎo)力在觀察力、判斷力和反應(yīng)力上的體現(xiàn)？

馬凱捷：要非常清晰地去了解公司的愿景，為此要實(shí)現(xiàn)它。要清楚地傳達(dá)作為領(lǐng)導(dǎo)者的意愿，比如說過去幾個月市場的變化我就必須清醒地認(rèn)識，要在我的策略上有所體現(xiàn)，向公司員工傳達(dá)出我可以做好的信號。在對計劃目標(biāo)的支持上，要設(shè)計出哪個優(yōu)先，需要有好的資源分配，再根據(jù)進(jìn)展的情況制定不同的計劃目標(biāo)。

對壞消息和好消息都要冷靜處理，要敢于面對壞消息。在伊頓里面一個好的領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在不好的環(huán)境下你怎么讓它更好的運(yùn)作。所以困難的時候更加需要好的領(lǐng)導(dǎo)力。我就很喜歡溫家寶，他在汶川大地震第一時間到達(dá)災(zāi)區(qū)現(xiàn)場，這就體現(xiàn)了一個非常好的領(lǐng)導(dǎo)力。（記者/吳麗）