王育琨；經(jīng)理人商學(xué)院院長(zhǎng)，管理學(xué)家，全球并購(gòu)研究中心學(xué)術(shù)委員會(huì)委員，曾任國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心研究員，世界銀行顧問(wèn)及某知名企業(yè)集團(tuán)副總裁

史玉柱和馬云都是創(chuàng)造的先鋒領(lǐng)袖，但是卻釋放出不同的異彩。

巨人游戲在紐交所上市，腦白金持續(xù)熱銷十年，手里還攥著上百億元的金融投資。占據(jù)其中任何一項(xiàng)的企業(yè)家，都會(huì)有雞犬升天的感覺(jué)，媒體論壇、酒會(huì)高爾夫、周游列國(guó)等等會(huì)使他們應(yīng)接不暇?？墒且皇终瓶鼐奕说蹏?guó)的史玉柱，現(xiàn)在依然可以一天作十幾個(gè)小時(shí)的網(wǎng)上客服。在深夜他做客服時(shí)發(fā)現(xiàn)阿題，他也會(huì)通知相關(guān)人員研究解決問(wèn)題。史玉桂內(nèi)心的恐懼依然是那樣強(qiáng)烈，他不敢冒失去玩家的危險(xiǎn)。

在起伏的商業(yè)江湖中浸泡，史玉桂對(duì)人性有了更為深刻的把握。早期公司有了點(diǎn)錢就開始起矛盾，以至于史玉柱當(dāng)眾摔電腦說(shuō)，“我從此再不搞股份制了”，“中國(guó)人合作精神本來(lái)就很差，一旦有了股份，就有了和你斗的資本，造成公司結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定”。與其給員工股份，他更愿意給員工高工資，高獎(jiǎng)金。史玉柱的公司一個(gè)人說(shuō)了算，再也沒(méi)有內(nèi)斗了。許多小公司創(chuàng)業(yè)過(guò)程中爆發(fā)矛盾是常有的事。而史玉柱這么強(qiáng)烈的反彈卻很少見，也正是這種義無(wú)反顧的魄力，使得巨人從一開始有了一凝聚力很強(qiáng)的內(nèi)核。

當(dāng)年，腦白金輝煌的時(shí)候，銷售額達(dá)到過(guò)5.6億元，但爛賬有3億多，由此導(dǎo)引出巨人大廈的資金鏈危機(jī)。殘酷的現(xiàn)實(shí)，使得史玉桂體悟到商業(yè)必須時(shí)時(shí)刻刻保持危機(jī)意識(shí)，必須讓企業(yè)保持安全充沛的現(xiàn)金流，不能盲目冒進(jìn)多元化經(jīng)營(yíng)。而且最重要的是，要把制度建立在對(duì)人的不信任基礎(chǔ)上。

腦白金起步時(shí)，史玉柱果斷切斷了營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)與現(xiàn)金的聯(lián)系。新產(chǎn)品營(yíng)銷先款后貨，而且營(yíng)銷推廣團(tuán)隊(duì)與現(xiàn)金流動(dòng)兩條線。經(jīng)銷商由營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)去發(fā)展和鞏固，但是貸款一律由經(jīng)銷商直接跟總部財(cái)務(wù)發(fā)生關(guān)系。他相信，人性的飄忽不定和貪婪無(wú)處不在。史玉柱愿意跟那些純粹的商人談交易。不愿意跟他的團(tuán)隊(duì)立章程——任何章程都有漏洞，想去除煩惱，只有去除煩惱的根子。

馬云在公司由部則始終定位自己是一個(gè)便利提供者。他已經(jīng)學(xué)會(huì)擺脫恐懼，擺脫了去爭(zhēng)取公司內(nèi)外認(rèn)可的需求，他發(fā)現(xiàn)了真實(shí)的自我。他關(guān)注新經(jīng)濟(jì)的趨勢(shì)和新思維的形成，而對(duì)于執(zhí)行中的權(quán)力沒(méi)有什么興趣，盡數(shù)交給了他的那些封疆大吏或首席執(zhí)行官。他也關(guān)注人與人之間的溝通技巧、矛盾的解決和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。在開誠(chéng)布公的交流中，他感受到了巨大的滿足和歡樂(lè)。一種內(nèi)在的愛(ài)取代恐懼成為馬云的驅(qū)動(dòng)力，因此他也成了他的團(tuán)隊(duì)的精神領(lǐng)袖和心靈導(dǎo)師。

當(dāng)進(jìn)入一種一刻接一刻的真實(shí)，馬云和阿里巴巴便處于一種創(chuàng)造性的空的狀態(tài)。網(wǎng)上交易最大的困難是交易雙方互不見面，不知底細(xì)，欺詐現(xiàn)象很普遍。誠(chéng)信是電子商務(wù)得以發(fā)展的根基。商業(yè)銀行還沒(méi)有敏銳地意識(shí)到電子商務(wù)這一塊大市場(chǎng)?？墒强蛻舻炔患?，沒(méi)有誠(chéng)信的環(huán)境和誠(chéng)信的鏈條，電子商務(wù)就是紙上談兵。哪里有需要，哪里就有創(chuàng)造，在買賣雙方還缺乏信賴的基礎(chǔ)上，一邊把貨發(fā)出，一邊把錢打到獨(dú)立的第三方。等著買方對(duì)品質(zhì)沒(méi)有抱怨了，自第三方再把錢匯給賣方。2005年2月2日支付寶又推出“金額賠付制度”，更使淘寶網(wǎng)的交易量成井噴式迅速成長(zhǎng)。

在未來(lái)全球化的市場(chǎng)上，一個(gè)全球化公司70％－80％的業(yè)務(wù)是由電子商務(wù)完成的，千千萬(wàn)萬(wàn)的中外客戶需要這個(gè)第三方支付平臺(tái)。這里，不是政策性反彈和公司政治的考量，而是對(duì)客戶需求一刻按一刻地把握，使阿里巴巴進(jìn)入一種持續(xù)創(chuàng)造奇跡的過(guò)程。