這是一家喜歡特立獨行的企業(yè)，它所獲得的成功并不遜色于與其性格迥異的豐田

從骨子里，本田是一家叛逆、另類的公司。它不愿隨波逐流，不屑于過分理智地踩市場第二落點以圖穩(wěn)妥。不過，它所取得的成功卻絲毫不遜色于與其性格迥異的豐田。2002年至今，本田的營業(yè)收入約增長了40％。不僅如此，其7.3％％－9.1％的營業(yè)利潤率在汽車行業(yè)也并不多見。該公司今年1月30日公布的報告顯示，2007年其全球產(chǎn)銷量雙雙創(chuàng)下新記錄，其中汽車銷量達到376.7萬輛，摩托車銷量達1347.6萬輛，同比增長率分別為6％和7％。

精益生產(chǎn)模式以及持續(xù)改進的精神被認為是豐田成功的關鍵，那么，本田成功的深層因素又是什么呢?

從最佳的路線爬山

應該說，同樣受戴明管理思想影響至深的本田與豐田還是不乏相似之處的，但在很多方面二者可謂各有千秋。與豐田的老成持重不同，本田的個性很強。有人形容說，它不是那種老老實實一步一步往山上爬的公司，而是喜歡尋找最佳的登山路線。

本田的個性一方面是受其創(chuàng)始人本田宗一郎的影響，另一方面也與其成長環(huán)境有關。在日本幾大汽車巨頭中，本田是最晚涉足這一行業(yè)的，而當時它在人力、資金等方面都不如對手一如果走常規(guī)發(fā)展道路，它很難實現(xiàn)超越。因此，本田從一開始就決定另辟蹊徑。

在強手如林的北美市場，本田的特立獨行表現(xiàn)得尤為明顯。當其他汽車公司都競相發(fā)展皮卡和SUV時，本田冷眼旁觀，拒絕開發(fā)V－8發(fā)動機或傳統(tǒng)的框架車身輕型卡車；當其他公司都趁低油價而開發(fā)大功率汽車時，本田同樣不為所動，依然堅持其一貫的理念，致力于開發(fā)體積更小、效率更高的四缸和六缸發(fā)動機；而當大多數(shù)汽車公司都不愿開發(fā)內(nèi)燃發(fā)動機替代產(chǎn)品時，本田則全力以赴率先投入進去，進行清潔柴油機和氫動力等替代產(chǎn)品的研究……

本田這種獨特的性格反映在了生產(chǎn)、研發(fā)等諸多方面。雖然人們沒有用“本田系統(tǒng)”或“本田模式”這樣的字眼來加以描述，但它們的確帶有較為明顯的本田色彩。

像豐田一樣，本田也有自己獨特的生產(chǎn)系統(tǒng)，其核心思想就是以最少的資源實現(xiàn)最高的效率。本田很重視沖壓和制模工作(如噴鑄和壓鑄)，因為它認為在日本這樣一個資源匱乏的國家，浪費大量原材料的企業(yè)是不會成功的。也正因如此，與許多公司努力通過簡化和分解流程以促進流程標準化不同，本田反其道而行之，通過將盡可能多的任務集中到一個流程之中，從而實現(xiàn)生產(chǎn)線的精簡以及部件的一體化。這不僅有助于更有效地利用資源，而且也有利于產(chǎn)品的運輸。

本田的車型戰(zhàn)略也與其生產(chǎn)系統(tǒng)相適應。與其他汽車公司尤其是美國汽車公司相比，本田的車型明顯較少。在相當長時期內(nèi)，本田在其主打市場北美主要依賴于雅閣和思域，這兩款車曾占本田在美銷量的一半以上。目前，本田在美國的車型數(shù)量為15種，而豐田為28種。這種策略不僅有利于提高營銷的有效性，而且有利于挖掘生產(chǎn)方面的潛力。

在盡量保持車型數(shù)量精簡的同時，本田使用同樣的基本設計來設計其多數(shù)車型，目的是降低零部件差異性，并減少供應商數(shù)量和生產(chǎn)線數(shù)量。生產(chǎn)線數(shù)量得以減少的前提之一是生產(chǎn)彈性的提高。據(jù)悉，多年之前本田就已實現(xiàn)一條裝配線生產(chǎn)8種不同車型。以雅閣為例，早在1997年本田就實現(xiàn)了一個平臺5條生產(chǎn)線，而且可根據(jù)不同市場進行調(diào)整。

流程的標準化也有利于生產(chǎn)的高效和彈性。本田在其工廠實行全球標準化車間。目前，本田所有思域生產(chǎn)廠均已采取標準化流程，只要某個工廠存在獨特的生產(chǎn)，這些非標準的工序就會被撤離主生產(chǎn)線，轉移到副裝配線區(qū)。

本田的生產(chǎn)技術為它贏得了尊重，包括在孕育了福特大規(guī)模生產(chǎn)模式的美國。1982年11月1日，本田在美國生產(chǎn)的首輛雅閣下線?，F(xiàn)在，這輛牌號為“USA001”的銀灰色轎車被擺放在亨利·福特博物館中。有美國管理學者指出，這輛車的生產(chǎn)堪稱美國制造的一個轉折點。

應該說本田的生產(chǎn)與豐田很多方面是異曲同工的，不過，在某些細節(jié)上兩者還是有顯著不同：豐田往往給人一種嚴謹縝密的印象，而本田表現(xiàn)出來的更多是大膽。比如，本田曾經(jīng)使用一個新的產(chǎn)品開發(fā)中心來開發(fā)一款新車，而且還使用新的生產(chǎn)系統(tǒng)進行生產(chǎn)。這種有相當風險的做法是多數(shù)汽車公司不愿貿(mào)然一試的。當然，本田也因此享受到了成功的快樂。目前，這款車在12個國家生產(chǎn)，而且在其最重要市場美國是最暢銷的汽車。

謀求與供應商雙贏

一位研究本田的管理學者將本田的模式歸納為BP模式，即最好的定位、最高的生產(chǎn)率、最優(yōu)的產(chǎn)品、最合適的價格、最好的合作伙伴。其中，與供應商建立良好的雙贏合作關系不僅被認為是除生產(chǎn)方式之外事關本田成功的重要因素，而且也是本田生產(chǎn)系統(tǒng)得以良好運轉的堅實基礎。

早在1980年代，美國汽車制造商就開始學習日本汽車公司在生產(chǎn)方面的經(jīng)驗，但迄今美國三大汽車巨頭依舊問題重重。美國亞利桑那州立大學凱瑞商學院供應鏈管理教授托馬斯·崔(Thomas Choi)，花了將近20年時間對本田和豐田的供應鏈進行研究。他指出，之所以會出現(xiàn)上述情況，很重要的原因就在于美國汽車公司不善于處理與供應商的關系。

至少在3年之前，本田大約70％－80％的制造成本就決定于供應商，供應商對于本田制造的重要性可想而知。通過發(fā)展與供應商的密切關系，本田不僅得以在維持產(chǎn)品質量的同時有效降低成本(本田雅閣許多削減成本的意見都是供應商提出來的)，而且還可以縮短生產(chǎn)時間，加快新產(chǎn)品推出步伐。

本田與供應商的關系概括起來就是攜手共贏。其主要做法包括：與供應商聯(lián)手共同改進，互相學習；有選擇性地加強信息共享；提高供應商的技術能力，對供應商進行督導；將供應商之間的敵對變成機會；了解供應商的運作，與供應商共同創(chuàng)新等。

本田的供應商由多級構成。一級供應商與更小的、低一級的供應商一起根據(jù)本田的要求生產(chǎn)零部件。供應商分級制不僅能保護本田避免供應意外，而且也為二者發(fā)展長期而密切的合作關系創(chuàng)造了條件。

為加強與供應商的關系，本田經(jīng)常向供應商派遣工程師(有時是高級管理人員)，對供應商的運營和文化進行研究。同時，本田也制訂有相對完善的供應商評測制度，對供應商進行監(jiān)督。該公司每月都要做定期供應鏈報告，內(nèi)容涉及供應商產(chǎn)品質量、交貨情況以及事故報告等等。

價格問題是最敏感的，汽車制造商與供應商之間常會因此而發(fā)生摩擦。但在本田，這個問題并不明顯，因為它追求的不是殺雞取卵式的低價，而是雙方都有利可圖。在設定目標價位時，本田會先做功課，了解市場對價格的承受能力，然后反推回去，逐漸降低成本。本田很清楚供應商的能力，比如在某個價位上供應商是否依然能夠贏利?對于那些暫時無法達到目標價格但對本田又很重要的供應商，本田會設定時間表，讓供應商在一定時間內(nèi)，如3年，將價格逐漸降到預定目標。不過，如果有供應商企圖以低于凈成本的價格銷售某種零部件，本田將會拒絕購買。

此外，本田還會向供應商提供幫助，以提高供應商的產(chǎn)品質量，擴大產(chǎn)能。不過，盡管在供應商身上投入大量時間和資金有利于培養(yǎng)穩(wěn)定的長期關系，在某些情況下也會產(chǎn)生副作用。本田曾經(jīng)與一家供應商合作了3年，幫助他們完善某種產(chǎn)品的生產(chǎn)技術，但最后該供應商還是無法達到本田的技術要求，本田只好放棄。

尋找挑戰(zhàn)的樂趣

本田認為，日本制造的力量在于人，因此要給予員工充分授權并增強其責任感，使他們自覺地努力工作，而不是聽命干組織金字塔的一個個“臺階”。

本田的員工工資并不是特別高，但員工的忠誠度卻很高。這一點可以說是日本企業(yè)的特色。不過，從成立伊始，本田就帶有濃重的非日本色彩。正如本田宗一郎所說的：“每個人都應為自己工作。人們不會為公司犧牲自我。他們來公司工作是為了使自己從中得到樂趣。”這與多數(shù)日本企業(yè)是不同的。

本田的獨特還表現(xiàn)在嚴謹與叛逆的有機結合上。在生產(chǎn)方面，它的原則是統(tǒng)一劃一、嚴格控制下的創(chuàng)見，而在研發(fā)以及企業(yè)及文化方面，與多數(shù)日本公司相比它卻是相當叛逆。

在研發(fā)方面，本田的特質表現(xiàn)得尤為突出。本田的研發(fā)在某種程度上與Google有相似之處，其創(chuàng)新視界很開闊。該公司涉足的領域除了發(fā)動機、摩托車、汽車和超輕型飛機之外，還包括機器人、清潔能源電池等。據(jù)說，本田的工程師還研究過蟑螂和大黃蜂。現(xiàn)在，他們又在研究使用DNA串來開發(fā)納米汽車。這些與本田研發(fā)部門所獲得的創(chuàng)新自由度有關。

本田研發(fā)公司隸屬于本田汽車公司，自本田成立后該公司每位CEO都在研發(fā)部門工作過。現(xiàn)任社長兼CEO福井威夫就曾在研發(fā)部門做過將近20年。盡管如此，本田高層并無意直接指揮研發(fā)部門，而是保持研發(fā)部門充分的獨立和自由。福井威夫每年只和研發(fā)部門管理層開一兩次會。他是這樣說的：“我無權直接命令研發(fā)部門的工程師們……讓他們自己干，他們能創(chuàng)造出不同的價值。”在對外關系上，本田堅持自行研發(fā)，不愿與外部聯(lián)盟。當然，在創(chuàng)新難度越來越大的今天，也有人懷疑本田的模式是否能繼續(xù)下去。

獨立過度有時也會出問題，如開發(fā)的產(chǎn)品過于超前，本田歷史上就出現(xiàn)過這樣的問題。后來，本田對其研發(fā)部門進行了一次組織調(diào)整，在盡量保持創(chuàng)新積極性的同時，適當加強控制，以保證研發(fā)不會偏離市場的需求。

本田研發(fā)部門的組織也有自己的特點。它是一種扁平式的組織形式。據(jù)說，在本田研發(fā)部門，沒人擁有自己的辦公室，工程師們按照項目進行組織，項目的開始既可能是自上而下的(即上級安排的)，也可能是自下而上的(即工程師們自己提出的)。項目負責人的權力基本上相當于項目總裁，工程師們獨立地參加項目的研究。但是，本田禁止工程師們同時進行多個項目的研究，也不允許他們進行跨項目的流動，因為本田認為人的時間和精力是有限的，只有集中時間和精力才能取得最大效果。因此，本田一組工程師就專門從事一種新車型的開發(fā)。這與許多汽車公司也是不同的。

其實，一些管理學者認為，本田的整個組織結構就是一種利于創(chuàng)新、利于資源配置以及跨職能共享和協(xié)作的組織。本田里的內(nèi)部界限，特別是在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)技術、制造部門以及采購等各部門之間的界限，并不特別明顯，這使得本田更易于實現(xiàn)跨部門的協(xié)作，有利于問題的解決以及新產(chǎn)品的迅速推出。

這樣的組織也是本田企業(yè)文化得以繁榮的根本保障。本田宣稱自己有一種賽車精神，這實際上就是本田文化的核心：一切始于雄心以及實現(xiàn)目標的企圖，因此要主動尋找挑戰(zhàn)，即使成功制造出好車，但如果為時太晚也無法在競賽中獲勝，因此時間管理至關重要；要獲得比賽勝利不僅需要好車手，還需要教練、技術員、工程師和管理人員之間的良好協(xié)作；培養(yǎng)贏的意愿，如果失敗就要尋找原因，并在下一輪比賽前竭盡所能解決問題；要有靈活性，因為每輪比賽的條件都是不同的，必須靈活地調(diào)整和改變自己。

幾個例子能說明本田的賽車精神文化。為減少風險，多數(shù)汽車公司都傾向于采取新車配舊發(fā)動機或舊車配新發(fā)動機的策略，而本田則堅持每種新車都要配新發(fā)動機。這種挑戰(zhàn)精神也表現(xiàn)在對完美質量的追求上。2000版本田思域的門縫是5毫米，而到2001版已縮小到3.5毫米本田車身前擋板與保險杠之間的距離在2000版思域中是3毫米，到2001版已縮小到0.5毫米。

然而，隨著公司規(guī)模越來越大，本田的賽車精神也有逐漸喪失的危險。因此，福井成夫出任社長之后，本田重新參加F1賽車。福井威夫的目的有二：一是提高公司品牌形象，二是吸引優(yōu)秀員工，并將賽車作為提高員工才能的訓練場。賽車不僅挑戰(zhàn)性強，而且能更快、更直觀地檢驗企業(yè)的技術能力(包括不斷改進的能力)，因為不論成敗，在每次比賽后都要進行全面的深入分析，并采取相應改進措施，然后將由此開發(fā)出的新技術應用到新一輪比賽以及企業(yè)的發(fā)展中。更加重要的是，在這種“魔鬼訓練”中培養(yǎng)出來的人才，往往能成為本田發(fā)展的推動力量。

本田美國馬里斯維爾汽車廠廠長薩姆·哈佩斯特曾說過：“本田總是采取不同的方法去做，我覺得這正是我們成功的關鍵所在”——這是一家拒絕常規(guī)和平庸的企業(yè)。