就在幾年前，國有企業(yè)天生就不能成功在中國經(jīng)濟(jì)界還幾乎已經(jīng)成為主流定斷。而在改革開放三十年時(shí)，一批“新國企”的出現(xiàn)成為中國商業(yè)界和國資改革的新亮點(diǎn)。搏殺在這場“新國企革命”最前線，并且由于內(nèi)外部環(huán)境的持續(xù)變動(dòng)，需要化被動(dòng)為主動(dòng)、從產(chǎn)品戰(zhàn)略到管理結(jié)構(gòu)再到運(yùn)營流程都要展開涅磐式變革的，還不是那些財(cái)大氣粗在海外揮舞支票的壟斷資源集團(tuán)，而是在那些競爭異常慘烈的開放性行業(yè)中幸存下來的國有企業(yè)。長虹，正是其中最典型的標(biāo)本。這是一場從思想到機(jī)制再到方向的大變革，長虹跨越的是企業(yè)預(yù)期的變革級別與掌控和執(zhí)行變革的能力之間存在的變革鴻溝。而未來，長虹的變革還需一直處于進(jìn)行時(shí)狀態(tài)。《孫子兵法》里面說：“故用兵之法，無恃其不來，恃吾有以待之；無恃其不攻，恃吾有所不可攻也?！边@同樣適用于瞬息萬變的商業(yè)

社會(huì)

從綿陽南郊機(jī)場出發(fā)走不到兩公里，就可看見一大片正在建設(shè)中的黃土地。唯一一棟已經(jīng)落成的廠房不過3層高，灰色的外墻毫不起眼。這里便是長虹生產(chǎn)等離子（PDP）模組的一期主體廠房，被近7萬長虹員工寄予厚望的“龜山工廠”，決定總投資超過20億美元的“世紀(jì)工程”的首個(gè)戰(zhàn)場。

長虹負(fù)責(zé)PDP項(xiàng)目運(yùn)營的控股子公司虹歐公司工程建設(shè)部部長蔣毓對《商務(wù)周刊》透露，目前生產(chǎn)PDP模組的相關(guān)設(shè)備已經(jīng)全部搬進(jìn)廠房，一樓的設(shè)備已調(diào)試完，“PDP后端模組已經(jīng)進(jìn)行試投產(chǎn)，整條生產(chǎn)線即將聯(lián)動(dòng)試車，全面量產(chǎn)已經(jīng)進(jìn)入倒計(jì)時(shí)階段”。一期工程建筑面積達(dá)到16萬平方米，安裝著全球同行業(yè)最精密的生產(chǎn)設(shè)備。

這個(gè)現(xiàn)在看起來還有些寒酸的PDP產(chǎn)業(yè)園，入口處的規(guī)劃圖展開的是一個(gè)宏偉目標(biāo)：除了一期廠房外，長虹還將在此建設(shè)生產(chǎn)整機(jī)的廠房，以及其他配套生產(chǎn)線。

復(fù)出四年來，身兼長虹電子集團(tuán)和長虹電器股份有限公司董事長的趙勇低調(diào)一如既往。如同改革開放三十年中國所發(fā)生的轉(zhuǎn)型一樣，技術(shù)出身的趙勇希望帶領(lǐng)長虹走上一條更為高端的成長道路。2008年被定義為“長虹歷史上極其關(guān)鍵重要的一年”——除了恰逢長虹建業(yè)50周年外，PDP屏的量產(chǎn)也將幫助長虹實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整”。長虹將爭取明年6月份前完成“爬坡期”，使PDP屏的良品率達(dá)到85%以上，從而達(dá)到設(shè)計(jì)產(chǎn)能。

今年2月報(bào)道中國鋁業(yè)收購澳大利亞鐵礦石巨頭力拓公司9%股份的新聞時(shí)，英國《金融時(shí)報(bào)》曾感嘆到：“中國國有行業(yè)內(nèi)部正在進(jìn)行著一場靜悄悄的革命，打造了新一代擁有全球雄心、信心十足的公司?！笔聦?shí)上，搏殺在這場“新國企革命”最前線，并且由于內(nèi)外部環(huán)境的持續(xù)變動(dòng)，需要化被動(dòng)為主動(dòng)、從產(chǎn)品戰(zhàn)略到管理結(jié)構(gòu)再到運(yùn)營流程都要展開涅式變革的，還不是那些財(cái)大氣粗在海外揮舞支票的壟斷資源集團(tuán)，而是在那些競爭異常慘烈的開放性行業(yè)中幸存下來的國有企業(yè)。長虹，正是其中最典型的標(biāo)本。在壕溝中艱難登攀，這是一種“苦其心志、勞其筋骨”的磨難，但未嘗不是一種幸運(yùn)。

通過2008年的“全球CEO”和“中國CEO”調(diào)查，IBM商業(yè)價(jià)值研究院在一份名為《未來的企業(yè)》報(bào)告中強(qiáng)調(diào)了“變革鴻溝”的概念，意思是指企業(yè)預(yù)期的變革級別與掌控和執(zhí)行變革的能力之間存在的差距。該調(diào)查的一個(gè)量化結(jié)果顯示，全球范圍內(nèi)的變革鴻溝達(dá)22%，幾乎是2006年的2倍，那些業(yè)績最出眾的跨國公司也存在19%的“變革鴻溝”?；蛟S是變革的愿景設(shè)立得都比較保守，中國企業(yè)2008年的“變革鴻溝”是17%。但盡管如此，中國地區(qū)的變革鴻溝在兩年內(nèi)也已翻倍增寬。

趙勇2004年復(fù)出時(shí)，接手的是一個(gè)身處內(nèi)憂外患的長虹。在一場從思想到機(jī)制再到方向的大變革中，長虹仍處進(jìn)行時(shí)的跨越鴻溝的實(shí)踐，實(shí)際上是一條具有中國特色的“新國企”探索之路。

許長虹一個(gè)未來

現(xiàn)在的趙勇，面對媒體時(shí)，除了淡淡的微笑，甚至不愿意多講一句話。與當(dāng)年那個(gè)頭頂“中國國企第一位博士后總經(jīng)理”光環(huán)、意氣風(fēng)發(fā)的家電少帥相比，這個(gè)45歲的男人已然歷練很多。

17年里，趙勇兩進(jìn)兩出長虹。在2000年5月，趙勇被委任長虹電器股份有限公司總經(jīng)理一職，在技術(shù)和營銷方面展開“新政”。8個(gè)月后，趙勇辭職，轉(zhuǎn)任綿陽市副市長。3年之后，長虹遭遇到公司歷史上最大的災(zāi)難：2004年3月23日發(fā)布的2003年度財(cái)報(bào)披露，公司應(yīng)收賬款高達(dá)49.85億元人民幣，其中美國電子產(chǎn)品進(jìn)口商APEX公司拖欠貨款達(dá)44.46億元。

2004年7月8日，趙勇在長虹技術(shù)中心三樓舉行的長虹領(lǐng)導(dǎo)人任免大會(huì)上完成了個(gè)人角色的回歸。

然而此時(shí)，改變了的不僅僅是時(shí)間和磨礪，還有嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)。自1998年從頂峰滑落后，盡管2001年前任董事長倪潤峰二度出山后采取了一些措施，但在營業(yè)收入和凈利潤總額獲得增長的同時(shí)，直到2003年，長虹依然沒有恢復(fù)到1997年的鼎盛水平，甚至利潤不及當(dāng)時(shí)的1/10。2004年受APEX貿(mào)易欺詐案影響，曾經(jīng)的“滬市第一藍(lán)籌股”四川長虹（600839）股價(jià)跌到凈資產(chǎn)以下，并在當(dāng)年曝出上市10年來的首次虧損，數(shù)額高達(dá)36.81億元人民幣。

2000年趙勇首次執(zhí)掌長虹帥印時(shí)，迫切希望將長虹帶到現(xiàn)代企業(yè)的方向上。而這一次臨危受命董事長的趙勇在2004年7月9日的“組閣會(huì)議”上，表情嚴(yán)肅的歷數(shù)長虹眼前的生死存亡，唯一可見當(dāng)初少帥風(fēng)采的只有一句“我這個(gè)人是喜歡挑戰(zhàn)的”的表白。

由于長達(dá)7年一直處于痛苦的調(diào)整期，此時(shí)的長虹隨著而來的是信心匱乏、人心思動(dòng)。對于趙勇來說，緊急止血是首要之舉。剛邁入不惑之年的趙勇為長虹拋出的是一個(gè)解惑之舉——明確描述出長虹的未來發(fā)展方向，以安撫人心及樹立信心。

趙勇首先將自己一篇完成于2001年5月的對長虹戰(zhàn)略的思考文章原封不動(dòng)地下發(fā)給公司中層干部。這篇名為《由長虹的實(shí)踐淺談國有企業(yè)改革的一些問題》的文章開篇即寫到：“雖然我們目前有很多的挑戰(zhàn)需要面對，但我堅(jiān)信，決定長虹未來之前途的關(guān)鍵還在于戰(zhàn)略。”在新作的序中，趙勇解釋說：“將原稿未做修改呈送給各位，意在拋磚引玉，引發(fā)各位對長虹的戰(zhàn)略作更多的思考?！?/p>

文章把企業(yè)描述為一個(gè)三層組織：第一層為產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，它決定了企業(yè)的基本價(jià)值取向；第二層含企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部組織構(gòu)架、企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等，它決定了企業(yè)基本價(jià)值取向?qū)崿F(xiàn)的制度保證；第三層包含生產(chǎn)、銷售、采購、技術(shù)開發(fā)等，決定了企業(yè)基本價(jià)值取向?qū)崿F(xiàn)的具體途徑和方式。

人心惶惶之時(shí)，最好的鎮(zhèn)靜劑莫過于著眼未來。趙勇在總結(jié)中表示：“對于中國企業(yè)，特別應(yīng)予關(guān)注的是第二個(gè)層次的問題。”

4個(gè)月后，在長虹2004年度技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)上，趙勇拿出了更為詳細(xì)的長虹未來戰(zhàn)略表述。他把當(dāng)時(shí)的長虹定義為一個(gè)傳統(tǒng)的家電整機(jī)企業(yè)，以三維坐標(biāo)軸來度量企業(yè)的生存環(huán)境和未來的戰(zhàn)略路線圖。X方向代表了個(gè)人消費(fèi)電子整機(jī)產(chǎn)品向信息化發(fā)展，長虹將在技術(shù)和資金門檻比較高的環(huán)節(jié)拓展能力，目前關(guān)注三個(gè)方面：IC設(shè)計(jì)、PCP屏的制造和空調(diào)壓縮機(jī)；Y方向是進(jìn)入上游元器件和軟件領(lǐng)域，最佳的切入方式是和國內(nèi)外的先進(jìn)企業(yè)合作，長虹的思路是一方面從傳統(tǒng)家電的整機(jī)方面向信息家電拓展，另一方面涉足傳統(tǒng)IT產(chǎn)品方面，從兩個(gè)方向共同進(jìn)軍信息家電領(lǐng)域；Z方向則是進(jìn)入信息服務(wù)和內(nèi)容提供。

這個(gè)被形象稱為“三坐標(biāo)”的發(fā)展戰(zhàn)略，在后面的四年里成為長虹進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變革的“指南針”。實(shí)際上，長虹的整個(gè)變革過程都有一系列的方法論進(jìn)行指導(dǎo)。比如2005年，長虹通過戰(zhàn)略調(diào)整，結(jié)束了多年來銷售收入和盈利能力徘徊不前、效益下滑的被動(dòng)局面，但又面臨企業(yè)核心能力欠缺的問題。趙勇將其形象地概括為翻越“高科技行業(yè)Vs.低附加值”、“規(guī)模化產(chǎn)業(yè)Vs.精細(xì)化管理”、“品牌知名度Vs.美譽(yù)度”這三道坎的能力。為了營造內(nèi)外部良好的環(huán)境，趙勇又提出了員工滿意、顧客滿意、股東滿意的“三個(gè)滿意”；為了自主創(chuàng)新，進(jìn)一步提升核心競爭力，趙勇要求長虹員工樹立由“韌性、信心、開放”三個(gè)關(guān)鍵詞構(gòu)成的“創(chuàng)新觀念”。

從積極心理學(xué)的角度，希望是一種積極的與動(dòng)機(jī)有關(guān)的狀態(tài)，建立在目標(biāo)導(dǎo)向的主觀能動(dòng)性和為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成功實(shí)施計(jì)劃的交互作用的基礎(chǔ)上。在具體執(zhí)行中，領(lǐng)導(dǎo)者不斷的戰(zhàn)略宣導(dǎo)尤為重要。領(lǐng)導(dǎo)者不斷把戰(zhàn)略描述給員工，可以讓他們看到充滿不確定性的變革中那些可以把握的東西。通過“希望的給予”，可以激發(fā)組織成員的熱情，大大提高組織的效率。另一方面，“指南針們”也讓長虹的變革變得目標(biāo)明確，路徑清晰，層次分明，在變革中即使遇到未知的困難，仍能在堅(jiān)定信念的情況下積極想辦法解決困難，并最終達(dá)到目標(biāo)。

趙勇很好地把握住“希望”這劑良藥的時(shí)間和劑量，如果甫一到任就長篇大論的拋出“三個(gè)座標(biāo)”、“三個(gè)滿意”，恐怕沒幾個(gè)人有耐心聽完。但是，承諾給出來了，趙勇的困難在于，長虹這個(gè)老國企是否能夠經(jīng)得住這劑猛藥呢？

國企的力量

2004年的長虹還是一個(gè)組織結(jié)構(gòu)龐大、人員眾多、業(yè)務(wù)復(fù)雜的傳統(tǒng)老國企。盡管變革藍(lán)圖早已成竹在胸，但趙勇并沒有立即把長虹的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向：IC設(shè)計(jì)、PDP屏的制造，空調(diào)壓縮機(jī)；上游元器件和軟件領(lǐng)域——這些當(dāng)時(shí)所有中國企業(yè)可望不可及的產(chǎn)業(yè)鏈頂端。

如何讓那些已經(jīng)習(xí)慣老國企機(jī)制的公司管理人員的目光和這位清華機(jī)械工程博士一致呢？趙勇沒打算把他們送到清華經(jīng)管學(xué)院去，相反，他巧妙的利用國有企業(yè)尤其是軍工企業(yè)一些獨(dú)特的組織結(jié)構(gòu)以及運(yùn)作方式，進(jìn)行了很多改革“準(zhǔn)備”。

從2004年7月中旬至9月底的兩個(gè)多月時(shí)間里，長虹領(lǐng)導(dǎo)層的重點(diǎn)工作就是發(fā)動(dòng)全體員工討論公司的經(jīng)營體制改革?！八枷氡仨毥y(tǒng)一，因?yàn)樗枷氲慕y(tǒng)一是后面行動(dòng)統(tǒng)一最為關(guān)鍵的東西。如果思維上認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，操作就會(huì)走樣?！壁w勇說。

當(dāng)時(shí)長虹的一名中層干部對《商務(wù)周刊》表示，長虹經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換大討論首先是讓大家認(rèn)識(shí)到組織變革的必要性。為宣傳這次改革，公司召集各部門經(jīng)理及骨干員工進(jìn)行了很多次溝通會(huì)?！斑@種推進(jìn)過程還不完全是一個(gè)會(huì)就能決定的，要開很多協(xié)調(diào)會(huì)和研討會(huì)，老總以一般管理者的身份參與，僅僅代表個(gè)人意見。”他說。

思想的轉(zhuǎn)變是最困難的，每一步的推進(jìn)都阻力重重。以是否引進(jìn)咨詢公司為例，長虹就曾連續(xù)召開了6次溝通會(huì)，大家在會(huì)上的爭論非常激烈，最終才達(dá)成一致。

此外，長虹還每個(gè)月召開董事會(huì)，每周召開總經(jīng)理辦公會(huì)，總經(jīng)理辦公會(huì)的作用是根據(jù)董事會(huì)制定的思路進(jìn)行有效推進(jìn)。

這場整風(fēng)在后期逐漸變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部管理模式變革。

2004年8月16日，長虹召開經(jīng)營機(jī)制改革動(dòng)員會(huì)，正式成立由趙勇任組長的公司經(jīng)營機(jī)制改革推進(jìn)小組。這是一個(gè)長虹最高級別的設(shè)置。劉體斌、楊學(xué)軍等公司7名副總經(jīng)理級別以上的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任副組長，同時(shí)下設(shè)財(cái)務(wù)、營銷、物資、計(jì)劃管理、技術(shù)質(zhì)量、人力資源、審計(jì)等7個(gè)推進(jìn)小組。

2004年9月1日，長虹的公司辦公室等四部門聯(lián)合發(fā)出通知，要求在全公司范圍內(nèi)進(jìn)一步深入開展經(jīng)營機(jī)制改革大討論，迅速把全員思想統(tǒng)一到公司推進(jìn)改革的重大決策上來。記者獲得的資料顯示，從9月1日到9月14日，長虹企業(yè)策劃部一共制作了14期內(nèi)容極其詳盡的簡報(bào)。簡報(bào)除了反映各部門和單位的研討會(huì)情況以及由此制定的工作目標(biāo)外，從高層到基層工人都在此暢所欲言。與此同時(shí)，長虹內(nèi)部的電視臺(tái)也進(jìn)行了大規(guī)模的配合報(bào)道。

為爭取到每個(gè)層面員工的支持，長虹還第一次開通了網(wǎng)上論壇，從“經(jīng)營機(jī)制改革”、“生產(chǎn)經(jīng)營管理”、“市場營銷”到“職工之家”，為員工提供暢所欲言的平臺(tái)。趙勇是長虹論壇的?？?，被稱為“勇哥”，在當(dāng)時(shí)用一位長虹老員工的話來講，這在長虹的過去想都不敢想。在后來的長虹內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)改革中，由于三級干部中的領(lǐng)導(dǎo)變化不大，一位員工在論壇上給趙勇起了一個(gè)“照用”的綽號(hào)，對此，趙勇在一次中層干部會(huì)上大加贊賞這位員工對公司改革的熱心和勇氣，然后認(rèn)真闡述了其“照用”的理由。

2004年9月20日，隨著公司經(jīng)營機(jī)制改革啟動(dòng)會(huì)的召開，長虹的改革方案正式進(jìn)入運(yùn)作實(shí)施階段。當(dāng)天，產(chǎn)品公司的總經(jīng)理們就未來90天如何改進(jìn)本公司的業(yè)績做了述職報(bào)告。述職報(bào)告對本公司的生產(chǎn)、銷售、贏利均做了預(yù)期，并于9月23日開始實(shí)施。

按照設(shè)想，長虹此次改革最為重要的是兩點(diǎn)：一是把長虹長期以來采取的集約化規(guī)模效益求勝的思路，轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙载?cái)務(wù)為主線、以利潤為核心”的思路，通過財(cái)務(wù)管控促進(jìn)公司設(shè)計(jì)、采購、制造、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的改進(jìn)；二是建立“聯(lián)合艦隊(duì)”，打破以往的“權(quán)力平衡體系和利益平衡體系”?！懊魑?zé)任體系”、“提高反應(yīng)速度”、“培養(yǎng)一批企業(yè)家”，是改革的三大目的。

在此基礎(chǔ)上，長虹變革的第一刀“砍”向了組織模式。長虹將所有的機(jī)構(gòu)分為三類：總部職能機(jī)構(gòu)、各產(chǎn)業(yè)公司群和服務(wù)平臺(tái)?？偛柯毮軝C(jī)構(gòu)包括戰(zhàn)略發(fā)展體系（包括規(guī)劃發(fā)展部、資本運(yùn)作部）、綜合管理體系（包括經(jīng)營管理部、公司辦公室、人力資源部、審計(jì)法務(wù)部、財(cái)務(wù)部）、職能服務(wù)平臺(tái)（包括企業(yè)策劃部、物資部、質(zhì)量部）和銷售管理體系（包括海外營銷部、對外經(jīng)營部和營銷管理部），這些職能機(jī)構(gòu)將與公司領(lǐng)導(dǎo)層一起構(gòu)成公司總部。公司總部將退出具體的產(chǎn)品經(jīng)營，由過程管理轉(zhuǎn)向目標(biāo)管理，各職能部門也轉(zhuǎn)向以規(guī)劃、監(jiān)控、服務(wù)為重點(diǎn)。

各產(chǎn)業(yè)公司又分為前端公司和終端公司，在以前的基礎(chǔ)上獨(dú)立自主的發(fā)展各自領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)。服務(wù)平臺(tái)（包括技術(shù)中心、物流公司、設(shè)備動(dòng)力部、基礎(chǔ)管理公司和保衛(wèi)部）和銷售平臺(tái)（總共分為19個(gè)區(qū)域銷售公司）則將主要為集團(tuán)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)公司服務(wù)。

這場于2004年12月31日結(jié)束的改革，是當(dāng)時(shí)已有46年歷史的長虹所進(jìn)行的首次內(nèi)部管理模式變革?？梢钥闯?，改革的操盤者對改革的順序、節(jié)奏和手法都頗具講究。浩大的群眾發(fā)動(dòng)和聲勢宣傳，與對員工心理的細(xì)致把握相結(jié)合，使得變革思路在曾經(jīng)惶恐不安的長虹員工中獲得了最廣泛的支持。一個(gè)小的變化或許可以折射出這一思路的成功：2006年春節(jié)假期結(jié)束后，長虹員工上班返崗率創(chuàng)紀(jì)錄的超過98%，而在前些年，最低時(shí)還不到70%。

2004年年底，終于所有長虹人都了解他們的董事長的想法了。但身負(fù)重任的趙勇并不是悠閑的等在一旁，他在內(nèi)部調(diào)整的同時(shí)就開始了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的布局。

進(jìn)退之間

2004年9月28日，趙勇代表長虹與上海朝華科技有限責(zé)任公司、中國遠(yuǎn)洋物流有限公司、廣州金發(fā)股份有限公司等5家IT、物流、化工材料以及專業(yè)器件制造領(lǐng)域的企業(yè)老總握手簽下5份戰(zhàn)略合作協(xié)議。其簽約數(shù)量之多，涉及領(lǐng)域之廣，創(chuàng)下中國家電業(yè)紀(jì)錄。長虹將5個(gè)業(yè)務(wù)模塊廣泛與國內(nèi)知名專業(yè)公司整合，遵照的正是“有進(jìn)有退，有所為有所不為”的多元化構(gòu)想。

實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)化重組是長虹經(jīng)營機(jī)制改革中很重要的方面。在長虹看來，將原來投入比較多、在軟硬件方面有一定基礎(chǔ)但優(yōu)勢不是很明顯的產(chǎn)業(yè)與強(qiáng)勢企業(yè)進(jìn)行合作，可以使投入實(shí)現(xiàn)最大優(yōu)化。這一切也都是圍繞“三坐標(biāo)”戰(zhàn)略堅(jiān)定展開。根據(jù)各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展情況和未來趨勢，長虹最終將現(xiàn)有業(yè)務(wù)分為核心業(yè)務(wù)（彩電）、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)（空調(diào)、電子部品、電池）和新興業(yè)務(wù)（視聽、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、信息家電），每類業(yè)務(wù)在不同時(shí)期的側(cè)重點(diǎn)不同，目標(biāo)各異。

盡管復(fù)出后的趙勇一再表示信心，但由于多年業(yè)務(wù)徘徊不前，加上身陷APEX債務(wù)風(fēng)波，當(dāng)時(shí)外界還是對于長虹能否重振充滿質(zhì)疑。作為上市公司，在2004年底發(fā)出預(yù)虧公告后，長虹也需要考慮資本市場的態(tài)度。把內(nèi)部“擰成一股繩后”，是時(shí)候把戰(zhàn)略公布于眾了。2005年3月28日，四川長虹發(fā)布公告稱，下一步將向3C領(lǐng)域進(jìn)發(fā)，并為此專門成立兩家公司——國虹通訊數(shù)碼集團(tuán)有限責(zé)任公司和長虹信息技術(shù)有限責(zé)任公司。至此，長虹佳華、國虹通訊、長虹信息，這三項(xiàng)新業(yè)務(wù)構(gòu)成了長虹對于3C業(yè)務(wù)架構(gòu)的基本雛形。2005年4月16日公布的2004年年度報(bào)告顯示，四川長虹共虧損36.81億元。而僅晚2天公布的2005年第一季度報(bào)告則顯示，四川長虹迅速扭虧為盈，3個(gè)月賺了1.74億元。

四川長虹財(cái)報(bào)顯示，到2005年第一季度，新增的IT產(chǎn)品銷售額達(dá)4.17億元，為其總銷售收入提供了10.37%的貢獻(xiàn)。2007年的年報(bào)更顯示，傳統(tǒng)彩電項(xiàng)目在長虹銷售收入所占比重在2005年首次降到70%以下后，2007年再降至40%左右，而IT、通訊、空調(diào)、冰箱等新產(chǎn)業(yè)貢獻(xiàn)大增，所占比重達(dá)到39%。

變革后的長虹還成了一個(gè)資本運(yùn)作高手。借力資本市場，美菱電器、華意壓縮先后歸入長虹麾下。這些長虹選擇進(jìn)入的都是成熟行業(yè)，原則上并購對象要處于行業(yè)前三名?！皬哪撤N程度上講，企業(yè)就是資源整合者，圍繞一個(gè)目標(biāo)來整合。”趙勇說，“考驗(yàn)一個(gè)企業(yè)很重要的一點(diǎn)，就是它的資源整合能力。長虹的資本運(yùn)作總體來講價(jià)格是劃算的，目標(biāo)企業(yè)在被并購后都獲得了一個(gè)比較好的發(fā)展?！?/p>

在退出方面，除了從一些邊緣小產(chǎn)業(yè)中完全撤退外，長虹還在一些相對看好但優(yōu)勢不明顯的產(chǎn)業(yè)通過合資實(shí)現(xiàn)相對退出。這些相對退出的領(lǐng)域包括：連接器業(yè)務(wù)上，長虹與深圳得潤公司合資成立虹潤公司；化工材料上，與廣州金發(fā)科技股份有限公司合作成立“長鑫公司”；EPS發(fā)泡包裝材料業(yè)務(wù)上，成立“景虹公司”；用于空調(diào)、冰箱的異形管業(yè)務(wù)上，成立“長新公司”；特種橡膠業(yè)務(wù)上，成立“長和公司”。

歷經(jīng)兩年的漫長改革后，2006年10月，長虹再次進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整。此次調(diào)整按照產(chǎn)品線劃分，形成九大SBU(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元)——多媒體、白電、零部件、海外事業(yè)、IT產(chǎn)業(yè)、服務(wù)、房地產(chǎn)、新能源、新產(chǎn)業(yè)。至此，長虹架構(gòu)調(diào)整基本完成。目前，長虹的51個(gè)子公司基本都納入到這九大板塊體系中。

“現(xiàn)在很多項(xiàng)目招投標(biāo)，我們遇到的對手不再是傳統(tǒng)的家電廠商，而是華為、中興、UT斯達(dá)康等通訊企業(yè)。長虹也必須按照融合的方向走?！币晃婚L虹高管向《商務(wù)周刊》如此解釋長虹在多元化布局上的用意。市場環(huán)境也是一個(gè)重要原因，他指出：“現(xiàn)在大家對大連鎖企業(yè)很有意見，認(rèn)為大連鎖對制造商造成了不正當(dāng)?shù)膲毫?。但大連鎖是趨勢，不管制造商喜不喜歡都要發(fā)展。因此，制造商的產(chǎn)品銷售量要在大連鎖店面占到相當(dāng)比重，如果超過10%，雙方才可以比較平等地交流。這靠單一產(chǎn)品肯定不行，長虹也必須走相關(guān)多元化的道路。”

但此時(shí)的趙勇新政還難言成功。長虹所處家電行業(yè)的競爭繼續(xù)白熱化，其在架構(gòu)調(diào)整中也付出了相當(dāng)大的成本。從上市公司公布的數(shù)據(jù)來看，當(dāng)時(shí)長虹的多個(gè)經(jīng)營指標(biāo)并不樂觀。分析師指出，在2006年上半年，雖然白色家電和IT產(chǎn)品的收入增長迅速，但是新增的手機(jī)和網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)規(guī)模以及盈利能力都有待培育和提升。另外，長虹的海外業(yè)務(wù)也大幅萎縮，2006年上半年出口收入7.34億元，2005年同期數(shù)據(jù)為11.94億元，同比下降近四成。與此同時(shí)，公司的營業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用飛漲，上半年?duì)I業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用增幅高達(dá)17%和71%。

在長虹的變革初期中，戰(zhàn)略是方向，人心是基礎(chǔ)，調(diào)整是手段。經(jīng)過前面的改革，長虹員工基本接受了公司新模式的轉(zhuǎn)變。長虹需要的是一個(gè)真正的業(yè)務(wù)突破點(diǎn)，才能把重新凝聚起來的精神力量轉(zhuǎn)化為持續(xù)的行動(dòng)力。

企業(yè)里的民主集中制

在新班子上任后差不多的一年里，長虹更多的是保持原有的管理層格局。作為一家傳統(tǒng)國有企業(yè)，長虹變革的核心之一依然是所有大公司都繞不過去的老問題：如何讓大象跳舞。極為粗略地說，趙勇的做法就是以對各產(chǎn)業(yè)公司放權(quán)為主線，但不忽略對各大“諸侯”的權(quán)力制衡。

在長虹2004年開始的第一次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，各產(chǎn)品公司的老總成為長虹在這個(gè)產(chǎn)業(yè)的第一經(jīng)營責(zé)任人，集人、財(cái)、物和產(chǎn)、供、銷于一體。在采購方面，除了通用件由保留下來的物資部門負(fù)責(zé)外，在專用件的采購上各產(chǎn)業(yè)公司有絕對權(quán)力。在質(zhì)量管理上，總部質(zhì)量部只提供整體上的規(guī)范，對最后的結(jié)果進(jìn)行檢測，過程由產(chǎn)品公司自行負(fù)責(zé)。在人力資源方面，人力資源部只負(fù)責(zé)對公司的中高級管理人員的招聘和管理，其他人員的招聘權(quán)力下放給各產(chǎn)品公司。

直到2005年6月29日，在趙勇領(lǐng)導(dǎo)長虹后首次召開的年度股東大會(huì)上，長虹才正式引入了4名獨(dú)立董事和2名非獨(dú)立董事。新增加的兩名董事一位是曾經(jīng)與趙勇同為綿陽副市長的巫英堅(jiān)，另一位是長虹舊部林貿(mào)祥。隨后的半年里，一批“少壯派”員工陸續(xù)進(jìn)入長虹中高層。

在此基礎(chǔ)上，2006年開始的第二次調(diào)整確定九大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元后，長虹繼續(xù)推行首長負(fù)責(zé)制。九大單元各設(shè)管理委員會(huì)，由各個(gè)子公司董事長和總經(jīng)理等高管構(gòu)成。在管控模式方面，長虹對控股子公司實(shí)施戰(zhàn)略型管控，而對參股子公司實(shí)施財(cái)務(wù)型管控；在各層次角色定位上，母公司成為“投資控股公司”，業(yè)務(wù)單元成為獨(dú)立的利潤中心，總部職能部門則更多行使戰(zhàn)略指導(dǎo)、綜合服務(wù)等職能。集團(tuán)層面保留的研發(fā)部分，主要從事各產(chǎn)品線共性技術(shù)的研究。

但這同樣不意味著各個(gè)產(chǎn)業(yè)單位就此成為“自由王國”。長虹相關(guān)人士對《商務(wù)周刊》表示，長虹總部主要是從四方面保證對各業(yè)務(wù)單元的控制權(quán)：財(cái)務(wù)是集團(tuán)管控的主線，各業(yè)務(wù)單元沒有融資權(quán)，不能獨(dú)立向銀行申請貸款，而來往資金都要經(jīng)過內(nèi)部銀行，總部可以隨時(shí)了解其資金動(dòng)向，同時(shí)各公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理都是由總部派遣；其次是人員方面，總部通過董事會(huì)、股東會(huì)掌握對各單元管理層的任免權(quán)；第三，投資決策權(quán)也集中在長虹總部；另外，長虹還建立了紅黃牌制度，每個(gè)月都召開經(jīng)營分析會(huì)，出現(xiàn)問題就給黃牌，一年內(nèi)兩次黃牌就是紅牌，讓第一負(fù)責(zé)人直接“下課”。

值得一提的是，現(xiàn)代IT信息化技術(shù)在集團(tuán)管控上起到了關(guān)鍵作用。從2004年到2008年初，長虹打造出一個(gè)涉及采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等各方面流程和制度的統(tǒng)一信息平臺(tái)，作為模板剛性嵌入到各子公司。這個(gè)信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)大集中，長虹總部每天可以實(shí)時(shí)查看各子公司的數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)和審計(jì)部門可以由此進(jìn)行監(jiān)控，領(lǐng)導(dǎo)層也會(huì)通過分析這些數(shù)據(jù)來管理各子公司的日產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。目前，長虹有近40多家子公司在使用這個(gè)統(tǒng)一的信息化平臺(tái)，平臺(tái)還覆蓋到了其銷售、生產(chǎn)等下級機(jī)構(gòu)。信息化現(xiàn)在已經(jīng)深深地嵌入企業(yè)的工業(yè)化進(jìn)程中，有70%的核心業(yè)務(wù)現(xiàn)在已經(jīng)在企業(yè)信息系統(tǒng)平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)。

2008年3月10日，長虹原有的企業(yè)信息化建設(shè)資源被整合為四川虹信軟件有限公司，主營業(yè)務(wù)包括IT規(guī)劃與咨詢、IT服務(wù)外包、集成軟件開發(fā)以及IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等。虹信公司副總經(jīng)理劉嘉陵對《商務(wù)周刊》坦承，2004年之前，長虹內(nèi)部對信息化一直存在很大爭議。盡管2004年后新領(lǐng)導(dǎo)班子把信息化提升到一個(gè)前所未有的高度，但最初的推進(jìn)階段也遇到了一些阻力。一方面，信息化涉及各部門的利益問題，比如把子公司的銷售數(shù)據(jù)和信息都時(shí)時(shí)反映到系統(tǒng)里，會(huì)導(dǎo)致一些原有的暗箱操作不能進(jìn)行；另一方面，一些子公司也擔(dān)心經(jīng)營數(shù)據(jù)被納入到系統(tǒng)中，會(huì)暴露公司的一些商業(yè)機(jī)密。

“后來我們發(fā)現(xiàn)有個(gè)很簡單的做法。”他回憶到，“信息化經(jīng)常被稱為‘一把手工程’。于是領(lǐng)導(dǎo)說了，以后下面報(bào)上的數(shù)據(jù)都不看，只在系統(tǒng)平臺(tái)里看，下面報(bào)的紙質(zhì)文件也都不批了，只在系統(tǒng)里批。就這樣，各部門基本就實(shí)施了信息化?！?/p>

有過綿陽市副市長經(jīng)歷的趙勇顯然深諳中國共產(chǎn)黨在組織建設(shè)中的鮮明特征——民主集中制之道。事實(shí)上，不管是中國的改革開放還是國企改革，民主集中制都是改革賴以推動(dòng)執(zhí)行的精髓。它保證的不僅僅是組織人員積極性和能動(dòng)性的發(fā)揮，還足以維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)人的決策權(quán)力并且被組織堅(jiān)決執(zhí)行。

自此，一個(gè)對于長虹未來有決定性影響的項(xiàng)目從醞釀到了執(zhí)行階段。

一號(hào)任務(wù)

2007年4月6日，長虹拿到國家發(fā)改委的批復(fù)，獲準(zhǔn)建立中國第一條等離子（PDP）生產(chǎn)線。國務(wù)院幾位領(lǐng)導(dǎo)都圈閱了發(fā)改委的報(bào)告。當(dāng)月28日，虹歐PDP項(xiàng)目建設(shè)啟動(dòng)儀式即在綿陽經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)隆重舉行。作為中國首個(gè)PDP項(xiàng)目，虹歐PDP項(xiàng)目通過三期建設(shè)，總投資將超過20億美元，最終形成年產(chǎn)600萬片PDP模組的能力，進(jìn)入世界四強(qiáng)之列。當(dāng)年6月26日，長虹高調(diào)發(fā)布從32英寸到103英寸6個(gè)尺寸的全高清PDP電視，由此徹底表明了自己在平板電視領(lǐng)域已經(jīng)站到了等離子這條戰(zhàn)線上。

身為“彩電大王”，長虹不可能不直面平板的這樣彩電發(fā)展趨勢。早在2004年年底，長虹就對外公布《平板戰(zhàn)略白皮書》，宣布全面進(jìn)軍平板領(lǐng)域。已經(jīng)為長虹確定“以技術(shù)為支點(diǎn)”競爭戰(zhàn)略的趙勇首先要解決的是，在進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈的上游時(shí)，到底選擇液晶還是等離子？

據(jù)一位接近長虹的知情人回憶，2005年4月，趙勇在一次董事會(huì)上首次提出生產(chǎn)等離子屏的想法，但遭到不少干部和員工的質(zhì)疑與反對。因?yàn)楫?dāng)時(shí)看來，等離子已經(jīng)不占優(yōu)勢，在中國市場等離子和液晶的市場占有率是3∶7。然而趙勇反復(fù)和員工溝通，最終取得了大家的支持。

在2000年執(zhí)掌長虹時(shí)，趙勇就曾經(jīng)想過在長虹上PDP項(xiàng)目，并且與三星的談判已經(jīng)到了即將簽署協(xié)議的階段。當(dāng)時(shí)雖然等離子前景還不明朗，液晶也沒在電視領(lǐng)域形成氣候，三星希望有合資伙伴來分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共同推廣做大市場。但隨著趙勇的離職，合資被擱置。更為現(xiàn)實(shí)的因素是，還身陷困境的長虹涉足已經(jīng)群雄并起的液晶領(lǐng)域有現(xiàn)實(shí)性困難。

“長虹有什么資格來上屏？”一位參與整個(gè)決策過程的長虹高層人士對《商務(wù)周刊》反問到，“長虹搞屏的人當(dāng)時(shí)是一個(gè)沒有；技術(shù)？一項(xiàng)也沒有；資金？長虹剛經(jīng)歷了歷史上的第一次虧損，也是巨大虧損?？梢哉f條件一項(xiàng)都不具備。長虹要生存要發(fā)展，卻又處在一個(gè)非常困難的時(shí)期?！碑?dāng)時(shí)，液晶屏已經(jīng)發(fā)展到了第六代線，至少20億—30億美元的投入已經(jīng)超出了長虹的能力。而等離子屏的投入不會(huì)超過10億美元這個(gè)量級，“長虹咬咬牙還可以上”。

立項(xiàng)以后就是尋求技術(shù)和人才。為了突破技術(shù)封鎖，長虹采取了合作的技術(shù)策略。2005年下半年，長虹與同樣有意建設(shè)等離子屏生產(chǎn)線的彩虹集團(tuán)展開談判。2006年4月，趙勇在四川省“工業(yè)強(qiáng)省會(huì)議”上正式宣布確定投資方向?yàn)榈入x子屏。7月，長虹與彩虹合資成立北京世紀(jì)雙虹顯示器件有限公司，共同進(jìn)行PDP模組的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。

世紀(jì)雙虹雖然擁有PDP的300多項(xiàng)專利，卻缺乏核心專利，也沒有量產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)。長虹繼續(xù)在全球范圍內(nèi)尋找合作伙伴，但可選擇的并不多。長虹首先找的是三星。長虹希望繼續(xù)幾年前未完成的合作，但此時(shí)三星已經(jīng)關(guān)上了大門?！安皇峭窬?，而是直接拒絕?！鄙鲜龈邔踊貞浀健?/p>

這個(gè)時(shí)候的市場環(huán)境卻越發(fā)惡劣。從2004年開始，包括索尼、東芝在內(nèi)幾乎所有彩電整機(jī)制造企業(yè)均轉(zhuǎn)向液晶電視。到了2006年1—8月，根據(jù)賽諾市場研究公司統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，等離子電視在中國市場的銷量已經(jīng)不及液晶的1/10。

但長虹的PDP項(xiàng)目已經(jīng)是箭在弦上，并且得到了政府相關(guān)部門的支持。綿陽市政府承諾支持PDP項(xiàng)目6億元，在當(dāng)時(shí)已經(jīng)部分兌現(xiàn)。2005年，綿陽市政府把當(dāng)?shù)亓硪患覈衅髽I(yè)“華豐”劃入長虹旗下，華豐的凈資產(chǎn)有1億多元，長虹整體實(shí)力特別是在軍品研發(fā)制造上的實(shí)力得到了進(jìn)一步補(bǔ)充。

于是在2006年10月11日，彩虹電子（0438.HK）再次發(fā)布公告稱：與長虹集團(tuán)合資的PDP項(xiàng)目的資本金從注冊時(shí)的200萬元驟增至18億元，由長虹集團(tuán)控股。

長虹內(nèi)部也加強(qiáng)了戰(zhàn)略宣導(dǎo)。在2006年10月23日的長虹公司大會(huì)，面對長虹總部的400名干部和骨干員工，趙勇在會(huì)議上的第二個(gè)議題就是關(guān)于PDP項(xiàng)目。他首先就提醒大家注意，PDP屏的廠家全部都是賺錢的，液晶是不賺錢的；而且液晶正處在產(chǎn)能比較過剩的時(shí)期，正在進(jìn)入低谷，全球40英寸以上仍然主要是PDP電視。接下來，趙勇從行業(yè)形勢談到平板時(shí)代的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，指出“垂直整合”已經(jīng)成為一種客觀的發(fā)展趨勢，董事會(huì)已經(jīng)反復(fù)論證，無論從戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)層面，PDP項(xiàng)目都“該干、能干、值得干！”

一邊不斷對外表現(xiàn)出決心，長虹一邊還在同時(shí)與日本先鋒(PIONEER)和韓國歐麗安（ORION）公司展開談判。先鋒雖然愿意，卻希望把公司整體出售。但長虹感興趣只是先鋒的等離子這一塊業(yè)務(wù)。鑒于當(dāng)時(shí)譬如TCL等國內(nèi)同行的國際化并購正面臨一系列痛苦的震蕩，長虹認(rèn)為整體收購風(fēng)險(xiǎn)太大。而且，先鋒本身正處于公司的重大調(diào)整期。上述高管回憶到：“先鋒那里老是決策不下來，人也老換。每個(gè)人來談都說要積極推，但就是決策不下來?！?/p>

相比之下，與韓國歐麗安的談判形勢更好，因?yàn)槠渲饕刂迫耸敲绹患宜侥蓟餗P公司。“即使這樣也談了一年半，談得非常艱苦?！鄙鲜龈邔诱f。2006年10月底，世紀(jì)雙虹以9990萬美元收購了MP旗下的荷蘭Sterope Investments B.V公司75%的股權(quán)，從而間接收購了歐麗安75%的股權(quán)。長虹方面稱，歐麗安擁有等離子屏方面365項(xiàng)專利，其中有12項(xiàng)屬于基礎(chǔ)核心專利，長虹希望通過專利交叉許可的方式解決專利付費(fèi)的問題。作為原屬韓國大宇集團(tuán)下的顯示器公司，歐麗安也是韓國第一家擁有PDP批量生產(chǎn)線的企業(yè)，可以為世紀(jì)雙虹帶來量產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。

2006年12月29日，四川長虹發(fā)布公告稱，與世紀(jì)雙虹和MP共同組建合資公司四川虹歐顯示器件有限公司來經(jīng)營PDP項(xiàng)目，三方分別持股42%、40%和18%，其中四川長虹出資額為7.2億元。在年底的投資者見面會(huì)上，趙勇用“一個(gè)調(diào)整的結(jié)束，一個(gè)調(diào)整的開始”描述了長虹的現(xiàn)狀。

2007年，投資約60億元的虹歐一期項(xiàng)目在投建時(shí)曾經(jīng)創(chuàng)造了兩個(gè)“之最”——長虹成立49年來最大的投資，四川省近期金額最大的單筆項(xiàng)目投資。甚至，長虹集團(tuán)現(xiàn)在所有的固定資產(chǎn)凈值都還不及這個(gè)項(xiàng)目總投資的一半。虹歐PDP項(xiàng)目被稱為長虹的“天字第一號(hào)”工程。當(dāng)初長虹PDP立項(xiàng)時(shí)反對者首先擔(dān)心的就是能不能把生產(chǎn)線建起來，而虹歐項(xiàng)目的啟動(dòng)，意味著長虹邁出了通向未來的實(shí)質(zhì)性步伐。

團(tuán)結(jié)就是力量

然而，長虹PDP項(xiàng)目從決策到投建，外界的質(zhì)疑聲就從未平息過。最直接的就是資本市場“用腳投票”。即使在2007年11月27日，涉及PDP項(xiàng)目資金問題的四川長虹(600839)定向增發(fā)方案還遭到了證監(jiān)會(huì)否決。在今年已獲通過的30億可轉(zhuǎn)換債券項(xiàng)目上，根據(jù)公告將有10億元被投入到PDP項(xiàng)目中，此舉在一項(xiàng)網(wǎng)上調(diào)查中也遭到超過13%的投資者反對。

因此，虹歐PDP項(xiàng)目一直是由長虹集團(tuán)來主導(dǎo)籌建。對此，長虹新聞發(fā)言人何克思對《商務(wù)周刊》表示，由長虹集團(tuán)而不是上市公司四川長虹來做PDP項(xiàng)目的大股東，是為了最大限度地保護(hù)投資者的利益，盡可能地降低投資者的風(fēng)險(xiǎn)。他說：“這個(gè)項(xiàng)目初期確實(shí)是有風(fēng)險(xiǎn)的，一旦這些風(fēng)險(xiǎn)得到釋放，項(xiàng)目會(huì)以合適的方式進(jìn)入上市公司?！?/p>

在通往未來的道路上，長虹可以依靠的還是來自內(nèi)部的力量。這無論對于長虹的多元化業(yè)務(wù)還是PDP項(xiàng)目都是最為務(wù)實(shí)的途徑。借助國企的管理經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)代的管控手段，趙勇可以在各個(gè)產(chǎn)業(yè)單位實(shí)現(xiàn)收放自如的管理。但是，如何讓這些產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展，是趙勇下一步需要考慮的問題。

IBM商業(yè)價(jià)值研究院在《未來的企業(yè)》報(bào)告中指出，要想成為“未來的企業(yè)”，聘用、培養(yǎng)和獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新者及變革領(lǐng)導(dǎo)者十分重要?！爸袊貐^(qū)的企業(yè)必須培養(yǎng)能夠在成長型市場中發(fā)起并管理變革的領(lǐng)導(dǎo)階層?！眻?bào)告說，“他們還應(yīng)該確立有效的渠道，以便征求來自企業(yè)內(nèi)外（員工、客戶、業(yè)務(wù)合作伙伴和意見領(lǐng)袖）的變革創(chuàng)意，并充分利用各種方法來聘用這些創(chuàng)新者和變革領(lǐng)導(dǎo)者。”但是，國有企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)非常復(fù)雜的難度。尤為特殊的是，在長虹這樣的國有企業(yè)，其激勵(lì)機(jī)制顯然不能通過完全的產(chǎn)權(quán)改革來實(shí)現(xiàn)，按照傳統(tǒng)，長虹在員工福利方面還需要承擔(dān)更多更廣泛的義務(wù)。

趙勇上任之后，在繞開最具爭議的產(chǎn)權(quán)改革的同時(shí)，長虹在最大程度上實(shí)施了一套更為市場化的機(jī)制，打破傳統(tǒng)國企的用人機(jī)制和薪酬方式，以解決“聘用、培養(yǎng)和獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新者及變革領(lǐng)導(dǎo)者”的難題。

為鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新，2005年長虹首次以500萬元獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新成果，并在2006年將技術(shù)創(chuàng)新獎(jiǎng)金上調(diào)至600萬元。

兩年以后，這種以市場化的標(biāo)準(zhǔn)對待市場化的人才的態(tài)度，在身系長虹未來的虹歐PDP項(xiàng)目上得到了充分體現(xiàn)。最初引進(jìn)歐麗安生產(chǎn)線時(shí)，來自韓國的專家都被安排入住到旁邊的溫泉?jiǎng)e墅。據(jù)說，現(xiàn)在該項(xiàng)目一個(gè)高級專家的待遇比公司領(lǐng)導(dǎo)還高。趙勇也公開宣稱：“我認(rèn)為除了我的工資標(biāo)準(zhǔn)不能市場化外，其他都可以市場化?！?/p>

但是，長虹沿著“三坐標(biāo)”突圍的過程中在很多新進(jìn)入的領(lǐng)域并沒有先發(fā)優(yōu)勢，人才尤其是好的管理團(tuán)隊(duì)顯得極其重要。股權(quán)激勵(lì)是最容易吸引到人才的做法。從2005年起，長虹就開始嘗試在幾個(gè)新成立的子公司里實(shí)行股權(quán)長效激勵(lì)機(jī)制。最初試點(diǎn)的是網(wǎng)絡(luò)公司和電子工程公司。對于選擇這兩個(gè)公司進(jìn)行試點(diǎn)的原因，長虹相關(guān)人士向《商務(wù)周刊》解釋到：“第一，目前規(guī)模還不大；第二，目前這兩個(gè)單位是贏利的。比如說把空調(diào)公司搞試點(diǎn)，就很難體現(xiàn)價(jià)值，因?yàn)楝F(xiàn)在正在扭虧，沒辦法通過盈利來按一定比例購買這個(gè)股權(quán)。等盈利了大家都可以來做?！?/p>

“作為長虹集團(tuán)、上市公司，一時(shí)半會(huì)兒要轉(zhuǎn)制，不現(xiàn)實(shí)也沒有基礎(chǔ)，而且這個(gè)搞起來要涉及到職工身份的轉(zhuǎn)換，將暴露出很多矛盾，同時(shí)外部將面臨很多壓力?！彼f，“在公司內(nèi)實(shí)現(xiàn)真正的改變，形成有國家的股、有社會(huì)的股、有我們員工股的混合體制，所以就先拿這兩個(gè)單位來試點(diǎn)?！?/p>

2005年5月20日，長虹將原屬于股份公司的數(shù)字機(jī)頂盒等業(yè)務(wù)剝離出來，成立獨(dú)立法人的長虹網(wǎng)絡(luò)科技公司。長虹網(wǎng)絡(luò)公司每年將拿出部分盈利，用于獎(jiǎng)勵(lì)給管理層和骨干員工購買公司股份。而從4年來的現(xiàn)實(shí)情況來看，長虹佳華、長虹虹微等11家子公司都已推行了股權(quán)激勵(lì)，為吸引人才實(shí)踐出了有效方式。

作為一家傳統(tǒng)國有企業(yè)，變革中的長虹還極大利用了一些原有的員工激勵(lì)手段。比如長虹建立的員工子女考大學(xué)獎(jiǎng)勵(lì)制度，對考上本科院校的員工子女給予2000元的獎(jiǎng)勵(lì)，并向軍事院校傾斜，向勞模子女傾斜——各級勞模的子女考上大學(xué)，再增加500元的特別獎(jiǎng)勵(lì)。為淡化在長虹長期存在的“勞務(wù)工”與傳統(tǒng)國企職工的身份界限，長虹還于2007年正式啟動(dòng)核心技能人才庫計(jì)劃，首批通過民主方式選拔出3110 名勞務(wù)合同員工進(jìn)入公司核心人才庫。按照計(jì)劃，未來一到兩年，將有40%—50%的農(nóng)民工摘掉自己身上的身份“標(biāo)簽”，每年將有500名農(nóng)民工有機(jī)會(huì)獲得綿陽市城市戶口。

另一方面，長虹內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃的提出又使之?dāng)[脫了傳統(tǒng)國有企業(yè)給外界的印象，即使在現(xiàn)代企業(yè)中也顯得頗具新意。根據(jù)該計(jì)劃，凡是長虹員工在工作中發(fā)現(xiàn)了新的商機(jī)，都可以獨(dú)自創(chuàng)業(yè)。如果員工提出的項(xiàng)目確實(shí)有前景，并且計(jì)劃書獲得通過，長虹公司將作為投資方，為這個(gè)項(xiàng)目投入風(fēng)險(xiǎn)資金，而提出項(xiàng)目者可以作為股東之一，參與組建一個(gè)新公司。新公司的業(yè)務(wù)可以和長虹有關(guān)，也可以無關(guān)。該計(jì)劃目前正處于孵化器階段。

繼續(xù)轉(zhuǎn)型

從2005年開始在實(shí)施變革后的三年里，長虹集團(tuán)業(yè)績年平均增速達(dá)到30%，2007年更是交出了一份出色的成績單：長虹集團(tuán)總體銷售收入同比增長31.17%，再創(chuàng)歷史新高，以274億元位列中國500強(qiáng)企業(yè)第187名。在長虹50年歷程中，銷售收入達(dá)到100億元整整用了35年時(shí)間，從100億邁入200億用了14年時(shí)間。2008年，盡管遭受汶川大地震影響，長虹依然宣稱今年實(shí)現(xiàn)銷售收入300億元的經(jīng)營目標(biāo)不變。

依托“三坐標(biāo)”戰(zhàn)略，從具體的產(chǎn)業(yè)布局來看，長虹在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈方向，向關(guān)鍵部品和軟件領(lǐng)域戰(zhàn)略延伸，投資PDP屏項(xiàng)目、進(jìn)入OLED產(chǎn)業(yè)、啟動(dòng)空調(diào)壓縮機(jī)項(xiàng)目、控股華意壓縮進(jìn)入冰箱壓縮機(jī)產(chǎn)業(yè)，走到產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈前端，形成產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)競爭力。在產(chǎn)業(yè)形態(tài)方向，向3C融合方向發(fā)展，進(jìn)入IT、通訊、信息家電等領(lǐng)域，完善家電產(chǎn)業(yè)鏈。在商業(yè)模式方向，長虹已向系統(tǒng)及服務(wù)提供、內(nèi)容提供延伸，力圖打通產(chǎn)品、內(nèi)容和服務(wù)之間的界限。在加強(qiáng)與中國電信、華為、盛大、阿爾卡特等企業(yè)戰(zhàn)略合作的同時(shí)，長虹入股四川廣電星空數(shù)字移動(dòng)電視公司，進(jìn)入數(shù)字電視地面波運(yùn)營業(yè)務(wù)，介入內(nèi)容提供服務(wù)領(lǐng)域，初步形成數(shù)字電視端到端的系統(tǒng)集成能力。

長虹還在將在未來進(jìn)行更大的變革。到2008年底，長虹的“三坐標(biāo)”戰(zhàn)略將告一段落，不再成為指導(dǎo)長虹產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路，接下來只需要把每一塊進(jìn)入的業(yè)務(wù)做好。

根據(jù)規(guī)劃，2009年將是長虹由制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型的元年，長虹將逐漸把與長虹主業(yè)相關(guān)的生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，即過去的內(nèi)部服務(wù)能力和資源，在條件成熟的情況下產(chǎn)業(yè)化。2007年1月，長虹整合原有的物流資源，與民生實(shí)業(yè)共同投資設(shè)立四川長虹民生物流有限責(zé)任公司，這家西南地區(qū)最大的現(xiàn)代物流企業(yè)除承擔(dān)長虹集團(tuán)的業(yè)務(wù)外，還逐步承攬更多的社會(huì)業(yè)務(wù)。

這種新的變革也把虹信公司推向了前臺(tái)。劉嘉陵表示，最初成立虹信的出發(fā)點(diǎn)只有兩個(gè)：一個(gè)是為了給員工拓展一個(gè)更大的發(fā)展平臺(tái)；其次，是要讓長虹的信息化部門走出去參與別人項(xiàng)目，再把這些經(jīng)驗(yàn)帶回長虹，提高長虹的水平。長虹確定向服務(wù)轉(zhuǎn)型后，虹信也需要承擔(dān)更多的責(zé)任和壓力。

2008年5月，虹信公司中標(biāo)“唐山車輛廠質(zhì)量管理、設(shè)備管理項(xiàng)目”，這是其成立以來最大的一筆對外服務(wù)合同。劉嘉陵透露，公司的目標(biāo)是今年實(shí)現(xiàn)3000萬元銷售收入，其中2000萬元來自集團(tuán)內(nèi)，1000萬元來自集團(tuán)之外，而集團(tuán)對公司的考核將以集團(tuán)外收入為主。到2009年，虹信希望營收達(dá)到5000萬—6000萬元。

除了創(chuàng)造新的利潤來源外，作為幾年來全力打造的核心，長虹PDP現(xiàn)在面臨的外部環(huán)境也已經(jīng)有所緩和。從去年下半年開始，等離子彩電恢復(fù)性增長。今年上半年，PDP國內(nèi)銷量的增長速度接近190%，差不多三倍于液晶（LCD）同期的增速。按照原計(jì)劃，虹歐一期生產(chǎn)線將在2008年10月份正式量產(chǎn)。盡管受到地震影響，虹歐一期還是實(shí)現(xiàn)了奧運(yùn)前的試投產(chǎn)，其相應(yīng)的產(chǎn)品開發(fā)工作也已經(jīng)結(jié)束，長虹首批準(zhǔn)備投放的將是42寸、50寸高清和50寸的全高清產(chǎn)品。據(jù)預(yù)測，今年中國PDP電視銷量將超過200萬臺(tái)，長虹今年國內(nèi)PDP電視銷量“保底”50萬臺(tái)。2010年P(guān)DP電視全球銷量將超過3000萬臺(tái)，占全球電視機(jī)銷量的15%、銷售額的20%。

一位長虹內(nèi)部人士透露，對于下一步的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，趙勇已經(jīng)思考了一年多。目前，在大公司架構(gòu)下，長虹集團(tuán)確立的是電子電器、軍工和房地產(chǎn)三大產(chǎn)業(yè)板塊。作為一家已經(jīng)擁有50年歷史的國企，長虹總會(huì)自覺不自覺將自己的變革融入到國家整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展之中。改革開放三十年，中國企業(yè)崛起之路就是依靠一個(gè)急劇增長的國內(nèi)市場，利用比較優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)從發(fā)達(dá)國家的“轉(zhuǎn)移”和“承接”。趙勇的判斷是，下一步中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整將轉(zhuǎn)為“替代”：“我們目前還沒有到獨(dú)立開創(chuàng)一個(gè)新產(chǎn)業(yè)的時(shí)代，也就是所謂‘無中生有’創(chuàng)造一個(gè)新產(chǎn)業(yè)，但我們要形成替代能力去搶。長虹的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也就升級了?！边@句話不但反過頭來解釋了長虹投資PDP的根本原因，也可以看出，長虹未來的立身之本依然是電子電器產(chǎn)業(yè)，核心競爭力就構(gòu)建在PDP項(xiàng)目上。而軍工和房地產(chǎn)兩大板塊的作用在于為長虹構(gòu)建穩(wěn)定持續(xù)的利潤來源，某種程度上也蘊(yùn)含了政府部門對于長虹投資PDP項(xiàng)目的支持。

打造柔性組織

轉(zhuǎn)型，再轉(zhuǎn)型，2004年以后的長虹，一直出于變革的進(jìn)行時(shí)，但這種變革在很多時(shí)候、在很多人身上，其實(shí)帶有很多被動(dòng)的烙印。改革開放三十年，讓中國成功完成了原本數(shù)百年才能實(shí)現(xiàn)的發(fā)展，正是堅(jiān)定不移的改革開放，在某種程度上促使中國企業(yè)必須通過變革適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。傳統(tǒng)的變革管理方法需要大量重復(fù)(很多情況下頗為痛苦)的工作來喚起員工，幫助他們應(yīng)對變革所帶來的新的業(yè)務(wù)和運(yùn)營需求，要跨越變革的壕溝，走向“未來的企業(yè)”，中國企業(yè)應(yīng)該致力于形成真正具有很強(qiáng)適應(yīng)能力的員工群體，不僅是在其組織內(nèi)部，還要擴(kuò)展至整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，通過與靈活的業(yè)務(wù)流程和管理系統(tǒng)相結(jié)合，變革，才會(huì)真正成為企業(yè)的核心價(jià)值觀。

為打造適應(yīng)不斷變化的“柔性組織”，讓員工成為變革的主人公，除了在宏偉目標(biāo)下的不停動(dòng)員、宣講以及硬性指令，還沒有獲得足夠多成功的鼓舞的長虹，還必須給員工建立一些剛性架構(gòu)。這個(gè)鴻溝不是長虹自己能夠跨越的，和眾多轉(zhuǎn)型中的中國家電巨頭一樣，長虹依靠的是外來的咨詢公司和管理工具。

就在2004年長虹召開經(jīng)營機(jī)制改革動(dòng)員會(huì)之后的第10天，在趙勇2000年執(zhí)政期就合作過的歐洲著名管理咨詢公司羅蘭·貝格再度進(jìn)駐長虹，并且?guī)椭L虹制定了一整套的內(nèi)部機(jī)制改革方案。變革熱身的30天內(nèi)，長虹的工作重點(diǎn)是根據(jù)羅蘭·貝格的規(guī)劃對長虹中層以上員工進(jìn)行培訓(xùn)，以求長虹管理者與國際管理思想接軌。作為長虹此次經(jīng)營機(jī)制改革的顧問，羅蘭·貝格在長虹的項(xiàng)目推動(dòng)工作一直持續(xù)到10月底。而長虹為改革專門成立的項(xiàng)目辦公室則長期運(yùn)作。此后，長虹請的咨詢公司就沒斷過。

一位長虹集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)對《商務(wù)周刊》分析到，咨詢公司所起的作用，首先是作為第三只眼來看長虹?！拔覀冏约嚎醋约?，未必看得那么透。咨詢公司作為獨(dú)立的第三方來看長虹，頭腦里面沒有界限，能用批評的眼光發(fā)現(xiàn)更多問題?！彼f，“另外，外來的和尚好念經(jīng)，借助外力可以加快推進(jìn)我們的改革?！?/p>

其次，咨詢公司還可以對長虹面臨的問題提出具體的量化和改進(jìn)診斷。這位高層領(lǐng)導(dǎo)舉例道：“比如我們也知道自己運(yùn)營效率低下，存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收周轉(zhuǎn)率差，但沒有一個(gè)清晰的數(shù)量概念。咨詢公司來了后，把長虹和一大堆標(biāo)桿企業(yè)來比較，結(jié)果有的標(biāo)桿企業(yè)已經(jīng)達(dá)到了一年幾十次。在持續(xù)改進(jìn)的過程中，目前長虹的平板電視已經(jīng)做到了每年12次以上的存貨周轉(zhuǎn)率?！?/p>

除了最初的經(jīng)營機(jī)制改革方案外，對于長虹打造柔性組織影響頗大的，還有一個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)新管理體系。2006年，長虹開始對國內(nèi)外各大咨詢公司發(fā)出訊息，希望能夠在咨詢公司的幫助下建立一個(gè)適合長虹的創(chuàng)新體系。經(jīng)過一輪接觸后，長虹最終選擇了IBM的PIM（產(chǎn)品創(chuàng)新管理）框架模型。進(jìn)入長虹后，巫英堅(jiān)出任了四川長虹的副總經(jīng)理，具體參與過PIM項(xiàng)目的引進(jìn)過程。他回憶到：“在引入PIM之前，我們還專門到已經(jīng)引入該體系的華為，跟華為領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了長期的討論，堅(jiān)定了我們引入的信心。”

在開始的幾個(gè)月里，PIM項(xiàng)目推進(jìn)非常困難。于是，長虹高層和IBM的咨詢師進(jìn)行了一次長談，從下午開始一直談到晚上八九點(diǎn)。最終，IBM的咨詢分成了兩期，第一期是2006年IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）的導(dǎo)入，第二期是在2007年，在IPD的技術(shù)上導(dǎo)入了MP（批量生產(chǎn)）和EBO(新興商業(yè)機(jī)遇)這兩個(gè)流程，同時(shí)做了IPD的深化和推廣工作。在新的框架下，長虹對前瞻性技術(shù)研究、新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)與開發(fā)、市場分析與產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)都進(jìn)行了科學(xué)的設(shè)計(jì)，形成了市場拉動(dòng)和技術(shù)驅(qū)動(dòng)兩條創(chuàng)新主線?！渡虅?wù)周刊》獲得的來自IBM的資料顯示，以長虹在引入PIM前后開發(fā)的兩個(gè)相似產(chǎn)品為例，引入PIM之前開發(fā)的PT5016，上市時(shí)間為12.5個(gè)月，開箱合格率是99.21%，盈虧平衡點(diǎn)無從說起；而在引進(jìn)PIM之后開發(fā)的PT50600，上市時(shí)間為9.5個(gè)月，縮短了3個(gè)月，開箱合格率達(dá)到了99.5%，上市后5個(gè)月達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)。截止到2008年7月，該產(chǎn)品累計(jì)創(chuàng)造利潤達(dá)到4800萬元，凈利潤率達(dá)到12%以上。

長虹的信息化部門自行開發(fā)的第一個(gè)重要系統(tǒng)是VMI供應(yīng)商管理。通過這個(gè)管理系統(tǒng)，長虹把庫存壓力放到了整個(gè)供應(yīng)鏈上去分擔(dān)。該系統(tǒng)2004年開始開發(fā)，2005年正式上線。劉嘉陵還透露，虹信公司目前正在打造一個(gè)具有“管理駕駛艙”概念的決策支持系統(tǒng)。這一系統(tǒng)將使管理層在開會(huì)時(shí)可直接看到各個(gè)經(jīng)營指標(biāo)。他解釋說：“計(jì)劃多少，完成多少，是否超額完成，業(yè)績是在警戒線之上還是之下，哪邊是紅燈，哪邊是黃燈，都可以顯示出來。管理層就像坐在駕駛艙看著儀表上的數(shù)據(jù)一樣，可以得出非常清晰的判斷。”

長虹能否成為新國企的典范？

就在幾年前，國有企業(yè)天生就不能成功在中國經(jīng)濟(jì)界還幾乎已經(jīng)成為主流定斷。即使在兩年前，左大培等關(guān)于國有企業(yè)也可以做好的論斷還招致一片奚落。而現(xiàn)在，一批“新國企”的出現(xiàn)成為中國商業(yè)界和國資改革的新亮點(diǎn)。這些“新國企”大致具有以下一些共同特點(diǎn)：市場導(dǎo)向型的經(jīng)營策略；科學(xué)的經(jīng)營管理方式；較為完善的治理結(jié)構(gòu)；不斷強(qiáng)化的核心競爭力；多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)；強(qiáng)調(diào)民族性的企業(yè)文化；社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)等等。

據(jù)說，趙勇2004年上任后為長虹制定的目標(biāo)之一就是要探索一個(gè)國企改革發(fā)展的成功模式。從目前狀況看，他和長虹同仁們的探索獲得了階段性的成功。

總結(jié)其中的經(jīng)驗(yàn)，我們總是能從長虹四年的變革軌跡中看出中國改革開放三十年歷程的身影——換言之，長虹的變革就像中國改革開放的一個(gè)濃縮。帶有轉(zhuǎn)軌色彩的改革，需要依靠一位代表性的領(lǐng)袖人物，在特定的階段出現(xiàn)，以其遠(yuǎn)見和魄力，更以其來自于權(quán)力的威懾性和領(lǐng)導(dǎo)力，強(qiáng)力推行改革戰(zhàn)略的執(zhí)行。當(dāng)然，最重要的是，威權(quán)所賦予的領(lǐng)導(dǎo)力是不穩(wěn)定的，即使是自上而下推行的方向正確的改革，要想真正在實(shí)踐中成功，也必須盡早獲得民眾的足夠支持，達(dá)成某種具有可持續(xù)性的共識(shí)，并找到一個(gè)即使不是面面俱到也屬“次優(yōu)”的利益分配安排，使絕大部分人從中獲益——這也意味著改革必須盡快成功實(shí)現(xiàn)增量，而不是在存量中重新洗牌。被尊重、成功所帶來的成就感以及切實(shí)的經(jīng)濟(jì)利益，才能保證一個(gè)組織能夠在高不確定性的變革中越來越高，翻越一個(gè)又一個(gè)已知和未知的壕溝，并且從此“愛上變革”。

中國近三十年有中國特色的改革開放是如此，長虹四年的變革也大抵如此。

趙勇將目前的長虹定位于處在一個(gè)正在追求質(zhì)變、而且相信質(zhì)變即將到來的階段。最終，他希望的是長虹在未來成為一個(gè)在全球范圍內(nèi)受人尊重的企業(yè)。而要達(dá)成這樣的目標(biāo)，長虹要跨越的就不僅僅是當(dāng)初跌倒時(shí)被迫變革的那道鴻溝。因?yàn)樽呱狭俗兏镞@條路，他就必須不斷變革下來，包括跨越原有成功模式給其帶來的新陷阱。

必須承認(rèn)，作為長虹四年變革的發(fā)起人和推動(dòng)者，趙勇個(gè)人的魄力和大刀闊斧改革的勇氣，是讓變革強(qiáng)力執(zhí)行下去并獲得階段成功的重要因素。4年前，已痛嘗企業(yè)低迷之苦和人心思動(dòng)的長虹需要一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人。長虹身處競爭最為激烈的家電行業(yè)，也要求變革“只爭朝夕”，當(dāng)時(shí)不能花費(fèi)太多時(shí)間和精力在論證變革方案的可行性上。但這種把企業(yè)命運(yùn)系于一人身上的做法，很容易讓企業(yè)陷入到“成也蕭何，敗也蕭何”的困境。

從外界看，趙勇本人其實(shí)很清楚這一點(diǎn)。他上任4年來一直回避采訪的主要原因就在于，他認(rèn)為中國企業(yè)的個(gè)人英雄時(shí)代已經(jīng)過去，不可能僅僅依靠一個(gè)人的力量就把企業(yè)帶到一個(gè)高度，也擔(dān)心媒體的“捧殺”。他說過：“把一個(gè)企業(yè)搞好不易，但要搞垮一個(gè)企業(yè)，一把手一個(gè)人就足夠了。”但知道是一回事，要在長虹這樣的企業(yè)出現(xiàn)“藍(lán)血十杰”那樣的局面并不容易——畢竟，那是一家國企。

中國改革開放的成功經(jīng)驗(yàn)之一，是在社會(huì)主義的制度保障下嫁接來自資本主義的市場經(jīng)濟(jì)體制。而長虹的成功也有賴于它的“混合”結(jié)構(gòu)，即私營公司與國有公司的混合特征。在這樣的結(jié)構(gòu)下，長虹既能從政府那里獲得強(qiáng)大的資源，又能像私企那樣擁有足夠獨(dú)立的管理權(quán)。

這種身份給長虹帶來了好處，卻也給長虹的未來帶來包袱。一方面，在四川省以及綿陽市的工業(yè)布局中，長虹始終占據(jù)重要的位置。歷任四川省委書記上任走訪的第一批企業(yè)中都有長虹，并將其作為四川省有意扶持壯大的龍頭企業(yè)。在長虹打造軍工板塊時(shí)，戰(zhàn)略重組的081集團(tuán)就是在政府的主導(dǎo)下無償劃撥給長虹集團(tuán)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。在另一個(gè)將為長虹帶來更大贏利空間的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，長虹依靠的也是作為國有企業(yè)在各地獲得的大量土地。

但另一方面，長虹也必須承擔(dān)起更多的社會(huì)責(zé)任。包括退休員工在內(nèi)，長虹目前的員工已經(jīng)達(dá)到了7萬人。除了老國企積累下來的退休員工所帶來的人員成本外，長虹還需承擔(dān)一些譬如解決當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)等企業(yè)經(jīng)營之外的責(zé)任，甚至對于全世界公司在轉(zhuǎn)型中通用的裁員舉措也要更為慎重。在長虹，你會(huì)感覺到它的獨(dú)特氣質(zhì)，即使是最基層員工身上，也有濃烈的“位卑未敢忘憂國”的舍我其誰的社會(huì)責(zé)任感。在PDP生產(chǎn)線上超過20億美元的總投資對長虹來說可謂破釜沉舟，除了希望通過對產(chǎn)業(yè)鏈上游核心環(huán)節(jié)的切入贏得競爭制勝點(diǎn)外，其中也不乏多年來“以產(chǎn)業(yè)報(bào)國、民族昌盛為己任”的心理積淀。另一個(gè)例子是，“5·12汶川大地震”發(fā)生后的兩小時(shí)內(nèi)，長虹便成立了抗震救災(zāi)指揮部。在得知臨近的北川縣受災(zāi)特別嚴(yán)重的消息時(shí)，當(dāng)天晚上7點(diǎn)，長虹緊急組織了500多名志愿者連夜奔赴北川，50年積累下來的產(chǎn)業(yè)工人的紀(jì)律性和應(yīng)變能力，讓他們成為一支令人矚目的快速反應(yīng)救災(zāi)隊(duì)伍。作為地震后最重要的一個(gè)精神符號(hào)，新北川中學(xué)至今一直使用的是長虹培訓(xùn)中心，長虹承擔(dān)了大量費(fèi)用。

更為核心的是，長虹的人員激勵(lì)機(jī)制還必須尋找到一種能夠兼顧各方利益的模式，才能取得政府的實(shí)質(zhì)性支持。這都被長虹內(nèi)部人士形象地稱為，“長虹不但要讓大象跳舞，還要跳華爾茲！”

曾經(jīng)有記者好奇地詢問趙勇除了工作還有什么業(yè)余愛好，他淡淡地回答說是在電腦上打撲克，已經(jīng)打到了3萬多的積分。

這個(gè)儒雅的男人，這個(gè)辦法總比問題多的領(lǐng)導(dǎo)者，總是給人一副泰山崩于前而不驚的淡淡面容，慢條斯理地抽著煙。在我們無法目睹的夜晚，他一個(gè)人坐在電腦前，與機(jī)器玩著撲克牌。而在那些萬眾注目的“廣場”，他隨時(shí)做好了用成竹在胸的儀容“領(lǐng)舞”的準(zhǔn)備。

長虹50年大事記

1958年，780廠（長虹前身）破土動(dòng)工

1972年12月，長虹第一臺(tái)黑白電視機(jī)試制成功，邁出“軍轉(zhuǎn)民”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的第一步

1976年，長虹試制出第一臺(tái)彩色電視機(jī)

1986年，長虹第一條彩電生產(chǎn)線（國內(nèi)引進(jìn)的最后一條生產(chǎn)線）建成，長虹第一幢彩電大樓建成

1994年3月，四川長虹（600839）股票在上海證券交易所掛牌上市

1995年，長虹提出“以產(chǎn)業(yè)報(bào)國、民族昌盛為己任”的經(jīng)營理念

1995年8月，第50屆國際統(tǒng)計(jì)大會(huì)授予長虹“中國最大彩電基地”稱號(hào)

1996年3月，長虹在國內(nèi)率先發(fā)動(dòng)價(jià)格競爭攻勢，一舉將外資品牌彩電擠壓出主流市場。

1997年8月，長虹被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國6家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一

1997年11月，中國最大的家電研發(fā)與制造基地——長虹家電城竣工投產(chǎn)

2001年1月，全球首家采用逐行掃描技術(shù)的中國第一臺(tái)“精顯”彩電在長虹下線

2003年10月，廣東長虹正式成立?，F(xiàn)在成為長虹海外業(yè)務(wù)運(yùn)營主體

2004年9月，四川長虹佳華信息產(chǎn)品有限責(zé)任公司成立，長虹進(jìn)入IT領(lǐng)域

2005年3月，由長虹出資組建的國虹通訊數(shù)碼集團(tuán)公司成立，專注通訊領(lǐng)域

2005年3月，由長虹出資組建的長虹信息技術(shù)公司成立，聚焦基于固網(wǎng)的3C 終端產(chǎn)品及應(yīng)用業(yè)務(wù)

2005年6月，由長虹出資組建的四川虹微技術(shù)有限公司成立，專門從事計(jì)算機(jī)、通信與家電（3C）等相關(guān)集成電路和軟件的研發(fā)、銷售和服務(wù)

2005年11月，合肥市政府與四川長虹、美菱集團(tuán)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，四川長虹成為美菱電器第一大股東，長虹由此進(jìn)入冰箱領(lǐng)域

2006年4月，長虹推出“快樂創(chuàng)造C生活”的品牌主張

2007年3月，長虹與中國乒乓球隊(duì)?wèi)?zhàn)略合作

2007年3月，長虹歐洲電器有限公司在捷克寧博市隆重開業(yè)

2007年4月，虹歐PDP項(xiàng)目建設(shè)啟動(dòng)暨長虹東元空調(diào)壓縮機(jī)項(xiàng)目正式開工

2008年3月，國家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布年度監(jiān)測信息。2007年，長虹彩電國內(nèi)市場份額超過15%，位居行業(yè)第一

2008年4月，長虹OLED屏生產(chǎn)線項(xiàng)目破土動(dòng)工，這是中國首條完整OLED屏生產(chǎn)線

2008年4月，四川電子軍工集團(tuán)在成都正式揭牌

2008年6月，世界品牌實(shí)驗(yàn)室公布：2008年長虹品牌價(jià)值達(dá)到655.89億元

2008年7月，科技部、國資委和全國總工會(huì)聯(lián)合發(fā)布首批“創(chuàng)新型企業(yè)”名單，四川長虹名列其中

2008年7月，長虹宣布，投資600萬元于年內(nèi)建成中國具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的廢舊CRT電視回收生產(chǎn)線