許石斌

無論是ERP還是非結(jié)構(gòu)化的協(xié)同管理軟件，只要與企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、管理需求相匹配，就能很好地體現(xiàn)、增強企業(yè)的核心競爭能力。

近幾年，在與眾多不同類型的企業(yè)打交道的過程中，發(fā)現(xiàn)至少有80％的企業(yè)或管理人員不能真正理解不同的企業(yè)管理軟件之間的邊界劃分，以及軟件與企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、管理需求之間應(yīng)該如何匹配，如何讓軟件幫助增強企業(yè)的核心競爭能力。

當(dāng)然，對于我國大量的中小企業(yè)來說，EIKP、SCM、C1KM、PM、HR、KM、BI等名詞本身所代表的含義、分別對企業(yè)所起的作用、能夠給企業(yè)帶來什么價值，這些基本問題可能也不是很清楚，就更談不上軟件對企業(yè)的適合度、匹配度的問題了。

其實，有關(guān)企業(yè)軟件如何選型、如何選擇適合的軟件實施商、軟件的實施監(jiān)理和評估改進等問題，AMT在為企業(yè)提供服務(wù)的過程中，早已形成了一整套成熟的、體系化的方法論，這一整套的方法論稱為“AMT甲方咨詢服務(wù)的方法論”，它包括IT規(guī)劃、合作伙伴選擇、過程控制、評估改進等內(nèi)容。并且AMT利用該方法為客戶服務(wù)的咨詢效果也已經(jīng)用眾多的成功案例所證明。

AMT甲方咨詢服務(wù)的方法論

針對企業(yè)管理提升與信息化建設(shè)基礎(chǔ)薄弱、經(jīng)驗不足、風(fēng)險大、實施周期長的特點，在中國，AMT首創(chuàng)性提出了“甲方咨詢”這個理念。企業(yè)要規(guī)避和防范咨詢服務(wù)和信息化應(yīng)用過程中的風(fēng)險，除了尋找咨詢公司和實施伙伴之外，還應(yīng)該在；系統(tǒng)規(guī)劃、軟件選型、合作伙伴確定、實施過程的監(jiān)理、實施之后的持續(xù)改善、貫穿整個過程的系統(tǒng)培訓(xùn)等方面尋求中立的第三方的幫助。這也就是所謂的“甲方咨詢”。

“甲方咨詢”服務(wù)為企業(yè)提供中立的專家參謀服務(wù)，幫助企業(yè)真正從自身業(yè)務(wù)問題出發(fā)，實現(xiàn)成功的“管理+IT”。如圖1所示，AMT“甲方咨詢”服務(wù)涵蓋：IT規(guī)劃、軟硬件與實施公司選型、項目過程控制、評估和持續(xù)改進，以及貫穿整個過程的立體松工培訓(xùn)。

如圖2所示，AMT甲方咨詢專家服務(wù)在企業(yè)咨詢項目的項目規(guī)劃與啟動、項目實施、項目完成三個階段分別提供不同的服務(wù)內(nèi)容。

與傳統(tǒng)意義上的咨詢商或?qū)嵤┥滔啾?，“甲方咨詢”不參與項目的具體實施過程，而是站在企業(yè)的角度，為企業(yè)提供參謀和決策的意見或建議。由于甲方咨詢的獨特性質(zhì)也決定了并非所有的企業(yè)都能提供甲方咨詢服務(wù)，能提供甲方咨詢服務(wù)的咨詢商必須具有深厚的理論積淀和豐富的項目實施經(jīng)驗，同時提供服務(wù)的公證性也能得到企業(yè)和實施伙伴的認同。

“甲方咨詢”可以促進企業(yè)內(nèi)外對項目目標(biāo)、范圍和實施方法達成共識，協(xié)助企業(yè)控制項目成本和進度、避免投資黑洞，協(xié)助企業(yè)降低管理信息化過程中的風(fēng)險，減少企業(yè)與實施伙伴之間信息的不對稱。

從而幫助企業(yè)：

在項目啟動前“看清前面的路”，明確項目目標(biāo)和項目范圍，進行科學(xué)有效的需求分析，理解自己的核心業(yè)務(wù)需求，從而邁出成功的第一步；

在項目實施過程中，對項目的實施進行有效的項目管理，保證項目實施進度，保證實施質(zhì)量，減少項目實施風(fēng)險，確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)；

在項目完成后，對系統(tǒng)實施和應(yīng)用情況進行客觀的評估，建立不斷完善、持續(xù)改進機制，實現(xiàn)企業(yè)管理水平的持續(xù)改進和提升，切實提高信息系統(tǒng)投資收益。

軟件與企業(yè)的業(yè)務(wù)模式及核心競爭力的關(guān)系

下面我們通過兩個不同類型企業(yè)的案例，來闡述企業(yè)管理軟件究竟該如何與企業(yè)的業(yè)務(wù)模式匹配，以及與企業(yè)的業(yè)務(wù)模式相輔相成的管理軟件又是如何體現(xiàn)、增強企業(yè)的核心競爭能力的。希望能起到“拋磚引玉”的作用，給企業(yè)界的朋友們帶來一點啟示。

之所以要闡述這一問題，是為了更好地說明：企業(yè)在選擇管理軟件時的根本動因是什么?該如何結(jié)合自身的真正需要?其實這也是企業(yè)在聘請AMT為其提供“甲方咨詢”服務(wù)時需要考慮清楚的問題，同時也是AMT向企業(yè)提供“甲方咨詢”服務(wù)從而為企業(yè)帶來的價值所在。

案例一：A制藥企業(yè)的“快速響應(yīng)”之路

企業(yè)概況、項目背景

A企業(yè)是國內(nèi)幾大某種原料藥生產(chǎn)商之一，國內(nèi)外排名前幾位的保健品生產(chǎn)商或銷售商所需的某原料藥基本都從該公司購買或進口。除此之外，該公司也以自己的原料藥為原料來生產(chǎn)保健品，初步形成了自己的保健品事業(yè)部。該保健品事業(yè)部面向國內(nèi)和國外兩塊市場，采取了不同的策略：面對國內(nèi)市場，組建獨立經(jīng)營、核算的法人公司開展?fàn)I銷工作；面對國外市場，采取接收國外訂單、工廠代加工的形式出口。并且該公司以為國外廠商代加工“見長”，逐步形成了自己的核心競爭能力。

該公司近幾年的戰(zhàn)略目標(biāo)是保持自身在原料藥現(xiàn)有生產(chǎn)上的優(yōu)勢，加大保健品上的投入力度，在繼續(xù)穩(wěn)固自身在保健品生產(chǎn)上的優(yōu)勢之外，逐步將公司轉(zhuǎn)型為保健品公司。因此，該公司決定實施一套適合當(dāng)前、又面向未來的ERP系統(tǒng)，以應(yīng)對日益激烈的市場競爭，和生產(chǎn)經(jīng)營管理規(guī)范化及管理效益提升的要求。

項目需求

該公司首先考慮要實施的ERP系統(tǒng)在保健品事業(yè)部應(yīng)用，實施成功之后推廣至全公司。該系統(tǒng)至少需要具備三個條件：一、符合中國GMP要求和歐洲COS要求；二、滿足銷售訂單的“快速響應(yīng)”；三、當(dāng)前的管理如何能夠與未來統(tǒng)一。

解決方案

梳理該企業(yè)的流程、分析業(yè)務(wù)需求。重點分析該企業(yè)的質(zhì)量方面流程、生產(chǎn)方面的流程和OEM訂單處理方面的流程，又將這三個層面的流程分成七種大類的流程來具體分析，這七大類流程是：計劃、質(zhì)量、采購、生產(chǎn)、銷售、退貨、OEM訂單、財務(wù)。

對于符合中國GMP和歐洲COS的要求，我們將所有與GMP和FDA相關(guān)的流程進行了全面的分析，得出該公司可行的流程；對于“快速響應(yīng)”，可以說該點既體現(xiàn)了未來ERP系統(tǒng)的先進性和價值所在，也是該公司在進行ERP選擇時要考慮的重點，這里同樣體現(xiàn)了咨詢工作的價值和意義所在，例如，我們將OEM訂單的處理從“快速響應(yīng)”、“高品質(zhì)”、“合理成本”和“滿意服務(wù)”四個方面進行了較深入的分析，在考慮GMP流程的前提下，將整個供應(yīng)鏈的流程從速度、品質(zhì)、成本、服務(wù)四個緯度進行了管理提升的建議。在整個咨詢項目進行的過程中，我們結(jié)合了該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)并對組織進行了適度調(diào)整，以適應(yīng)未來發(fā)展的需要。

總結(jié)：

該公司不僅成功選擇了適合的ERP系統(tǒng)，并且實施上線成功。更為重要的是：一、在選擇、實施ERP系統(tǒng)之前在咨詢公司的協(xié)助下，進行了有價值的業(yè)務(wù)需求分析和幾大關(guān)鍵流程的系統(tǒng)梳理、優(yōu)化，這些是科學(xué)選型、成功實施ERP的基礎(chǔ)保障；二、ERP系統(tǒng)較好地與企業(yè)的業(yè)務(wù)模式進行了匹配，并切實體現(xiàn)、增強了該企業(yè)在“生產(chǎn)”上的核心競爭力。

案例二：B服務(wù)類項目型企業(yè)的制勝之道

企業(yè)概況、項目背景

B企業(yè)是國內(nèi)著名的GPS終端運營服務(wù)提供商?，F(xiàn)階段主要面向行業(yè)客戶、未來將主要在個人客戶方面提供基于位置的綜合信息服務(wù)，該公司廣泛服務(wù)于交通、公安、軍隊、世界500強企業(yè)和工程機械行業(yè)的用戶。公司以向用戶提供運營服務(wù)為主業(yè)，向入網(wǎng)用戶按月或年收取服務(wù)費用。服務(wù)內(nèi)容包括：承擔(dān)項目中的軟件開發(fā)(二次定制開發(fā)業(yè)務(wù)居多)、硬件開發(fā)生產(chǎn)、配合運營業(yè)務(wù)向客戶配套銷售終端硬件、提供采集的地理數(shù)據(jù)和電子地圖方面的信息，并形成一體化的系統(tǒng)集成，利用呼叫中心向用戶提供調(diào)度等方面的客戶服務(wù)。

該企業(yè)現(xiàn)正通過資本、人才，等方面資源的投入，加大項目管控、研發(fā)的力度和運營的綜合實力，預(yù)計在5年內(nèi)實現(xiàn)整個公司的卜市。為了實現(xiàn)5年內(nèi)公司上市的目標(biāo)，加強現(xiàn)階段內(nèi)部管理的規(guī)范化和綜合運營方面的能力，公司擬建設(shè)綜合的管理信息系統(tǒng)。

項目需求

該企業(yè)的綜合管理信息系統(tǒng)包括了項目管理系統(tǒng)、運營服務(wù)管理系統(tǒng)、軟件研發(fā)過程管理系統(tǒng)、硬件設(shè)備研發(fā)過程管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)、協(xié)同管理系統(tǒng)、集團門戶管理系統(tǒng)、決策支持管理系統(tǒng)以及信息集成管理平臺。

該企業(yè)計劃在實施該系統(tǒng)之前，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，尋求咨向公司對企、比的組織、流程、績效、職能等方面提供優(yōu)化及改進的幫助，并將成果輔助落實到軟件系統(tǒng)之中。

解決方案

我們認為根據(jù)業(yè)務(wù)特點的不同，可以將項目型組織分為以下三類：

一、以工程施丁為核心的傳統(tǒng)項目型組織；

二、以客戶服務(wù)交付為核心的服務(wù)類項目型組織；

三、以達成業(yè)務(wù)目標(biāo)為核心的管控類項目型組織。

其中第二類的服務(wù)類項目型組織，不僅僅關(guān)注項目本身，而且強調(diào)客戶、項目、流程、知識、財務(wù)、人員等要素的整合協(xié)調(diào)管理。

該企業(yè)屬于典型的項目型組織——服務(wù)類的項目型組織，集中體現(xiàn)了業(yè)務(wù)模式中的兩個顯著特點：項目管理和運營服務(wù)。這兩個方面也正體現(xiàn)了該公司的核心競爭能力。

我們幫助該企業(yè)一起梳理優(yōu)化了從市場、銷售、研發(fā)設(shè)計、制造與施工、服務(wù)交付、運營服務(wù)的整個流程，在這一價值創(chuàng)造的過程中，也就是當(dāng)前業(yè)務(wù)從銷售到交付的整個過程中，體現(xiàn)了現(xiàn)代項目型組織的特征；在業(yè)務(wù)的持續(xù)運營服務(wù)中，體現(xiàn)了信息服務(wù)公司重IT運營支撐、重服務(wù)水平、重安全穩(wěn)定的特性。

我們注意到，對于項目型組織，多項目管理是關(guān)鍵，其要求在對于單個項目的分級管理和管理的復(fù)雜度方面將隨著項目數(shù)量的增長會發(fā)生快速的增加。對于該項目，我們重點考慮了以下問題：一、如何改善市場銷售與項目管理之間的溝通協(xié)調(diào)；二、如何完善對項目交付的效益評價；三、如何在一般項目模式中，實現(xiàn)有效復(fù)用的產(chǎn)品研發(fā)。對于第一點，需要做到：及時動態(tài)反饋的項目計劃、時間管理和項目資源監(jiān)控，規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的工作作業(yè)流程，知識沉淀、項目借鑒、項目總結(jié)評價與持續(xù)改進；對于第二點，需要做到：準(zhǔn)確的項目實際實現(xiàn)進度與計劃之間差異的掌握，準(zhǔn)確的資源數(shù)據(jù)，包括項目內(nèi)人員、成本、以及分攤成本的統(tǒng)計反饋，項目質(zhì)量的監(jiān)控、評價體系；對于第三點，需要解決：知識積累、知識分享、知識應(yīng)用與設(shè)計管理流程融為一體，建立鼓勵分享、鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化。

總結(jié)：

服務(wù)類項目型企業(yè)如何將研發(fā)、施工、營銷等類型的項目管理與企業(yè)的市場、客戶、流程、知識、財務(wù)、人員等要素有機整合協(xié)調(diào)管理，并形成穩(wěn)定的、可積累的架構(gòu)，是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的成功要素。

通過對以上兩個案例的分析，使我們清楚地了解了什么樣的企業(yè)需要什么樣的軟件，不同類型的企業(yè)對于軟件類型的需求有著很大的差別，如，案例一介紹的是ERP這類結(jié)構(gòu)化軟件如何與某制造類企業(yè)相匹配的情況，而案例二介紹的是非結(jié)構(gòu)化軟件如何與某服務(wù)類項目型企業(yè)相匹配的情況。同時也可以看出，無論是ERP還是非結(jié)構(gòu)化的協(xié)同管理軟件，只要與企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、管理需求相匹配，就能很好地體現(xiàn)、增強企業(yè)的核心競爭能力。