20世紀(jì)90年代以來(lái)，隨著入學(xué)人數(shù)的下降與人民群眾對(duì)優(yōu)質(zhì)教育資源需求的急劇增加，許多地方以撤銷、合并的方式，進(jìn)行中小學(xué)教育結(jié)構(gòu)與布局的調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)辦學(xué)資源配置的優(yōu)化，增強(qiáng)整體辦學(xué)實(shí)力。然而，“并”不代表“合”，“并”之后實(shí)質(zhì)性的“合”是一個(gè)全方面的有機(jī)整合過程，它既包括了教職工隊(duì)伍的融合、各種物質(zhì)資源的表層融合，更包括了辦學(xué)理念、思維方式、精神追求和辦學(xué)制度等深層文化層面的融合。

合并學(xué)校組織文化構(gòu)成及面臨的挑戰(zhàn)

組織文化是特定組織的一套價(jià)值觀、信念、態(tài)度和行為規(guī)范，它規(guī)定著人們的實(shí)踐方向。作為一個(gè)完整的系統(tǒng)，組織文化包含著由表及里的三個(gè)層次，即表層物質(zhì)文化、中層制度文化和深層精神文化。

合并學(xué)校是一個(gè)有獨(dú)立法人地位、有至少兩個(gè)原先相互獨(dú)立的學(xué)校組建而成的新學(xué)校。合并、融合意味著兩個(gè)或更多的學(xué)校放棄其原有的、獨(dú)立的文化認(rèn)同，在一個(gè)共同的管理主體之下，認(rèn)可并融合于新的共同文化。要把不同的學(xué)校文化融合到新學(xué)校體系中，并塑造出新的、符合學(xué)校發(fā)展實(shí)際的和諧組織文化，則首先要深入了解合并學(xué)校組織文化融合面臨的挑戰(zhàn)。

1.物質(zhì)文化層：學(xué)校物質(zhì)文化是組織文化的物質(zhì)基礎(chǔ)和載體，它是整個(gè)組織文化的外在標(biāo)志。它通常指學(xué)校的建筑群落、景觀設(shè)施、團(tuán)體徽標(biāo)、地理環(huán)境及學(xué)術(shù)團(tuán)體或師生個(gè)人的科研發(fā)明、學(xué)術(shù)成果等人們可以直接感覺到的外顯的文化現(xiàn)象。如學(xué)校里的主建筑物、校徽、校旗等，它是學(xué)校組織區(qū)別于其他組織的顯著性標(biāo)志，反映著該校的辦學(xué)理念、價(jià)值取向。合并后學(xué)校內(nèi)部成員面對(duì)風(fēng)格迥異的物質(zhì)文化，在心理上將產(chǎn)生不同價(jià)值取向的矛盾沖突。在對(duì)原設(shè)施進(jìn)行重建與規(guī)劃時(shí)，不同的觀點(diǎn)可能引發(fā)沖突。

2.制度文化層：它主要包括領(lǐng)導(dǎo)體制、正式的組織結(jié)構(gòu)和非正式的組織結(jié)構(gòu)、組織的管理制度、人際關(guān)系等文化現(xiàn)象。具體來(lái)說(shuō)，學(xué)校制度文化包含學(xué)校師生員工遵循的各種規(guī)章制度，諸如教學(xué)管理制度、學(xué)生管理制度、生活管理制度、社團(tuán)制度、后勤保障制度以及各種組織形式。合并后學(xué)校缺乏明確的內(nèi)部管理框架的構(gòu)建和利益調(diào)整的依據(jù)與機(jī)制，特別是受現(xiàn)有干部制度和勞動(dòng)人事制度的限制，在領(lǐng)導(dǎo)班子組建、管理機(jī)構(gòu)歸并與精簡(jiǎn)、人員裁減與安置、教師評(píng)聘等問題上難度較大。如崗位資源的稀缺導(dǎo)致部分行政干部落選產(chǎn)生失落感和不滿情緒，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、分配制度的調(diào)整等，可能帶來(lái)個(gè)人利益的沖突。同時(shí)，由于招生體制依舊、資金劃轉(zhuǎn)不到位、總體投入不足、地理位置分散導(dǎo)致支出等負(fù)擔(dān)加重等原因，新校內(nèi)部“磨”而不“合”，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的預(yù)期目標(biāo)任重道遠(yuǎn)。這些，都加劇了合并學(xué)校在制度文化方面的沖突。

3.精神文化層：學(xué)校精神文化形成于相對(duì)獨(dú)立的校園環(huán)境中，是由學(xué)校廣大師生員工在教學(xué)、科研、學(xué)習(xí)、生活等各個(gè)領(lǐng)域的相互作用中創(chuàng)造出來(lái)，由校園的學(xué)風(fēng)、教風(fēng)和校風(fēng)體現(xiàn)出來(lái)的為師生認(rèn)同、遵循并具有本校特色的價(jià)值觀念、行為方式、校園精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標(biāo)和思想意識(shí)等因素的綜合，是個(gè)性鮮明的精神文化現(xiàn)象，是學(xué)校組織文化的核心所在。這種精神文化常常隱含在組織成員的內(nèi)心深處和思維模式中，被組織成員有意或無(wú)意的接受，并自覺與不自覺地在自己的行為中表現(xiàn)出來(lái)。應(yīng)該說(shuō)文化本身具有一定的穩(wěn)定性和延續(xù)性，其作用也是隱性地發(fā)揮的，合并學(xué)校的校區(qū)承受著原來(lái)學(xué)校精神文化的影響，這種影響不會(huì)隨著學(xué)校的合并和行政管理的統(tǒng)一自然而然地統(tǒng)一。學(xué)校合并實(shí)施時(shí)，當(dāng)兩個(gè)或多個(gè)迥然不同的文化被強(qiáng)制變?yōu)橐惑w時(shí)，先前緘默存在的文化就會(huì)將它們的全部力量顯現(xiàn)出來(lái)。合并學(xué)校原有組織文化對(duì)個(gè)體成員的影響使他們對(duì)合并后的組織文化產(chǎn)生排斥、抵抗心理，許多成員產(chǎn)生不適應(yīng)感，無(wú)法形成一個(gè)和諧、有效的整體，難以產(chǎn)生積極向上的精神和向心力。在融合的過程中產(chǎn)生碰撞和摩擦的可能性非常大。更為嚴(yán)重的甚至可能導(dǎo)致學(xué)校精神文化的迷失，進(jìn)而對(duì)學(xué)校實(shí)質(zhì)性融合產(chǎn)生消極影響。

合并學(xué)校組織文化的融合類型與工作重點(diǎn)

組織文化融合是指在學(xué)校重組中，相異或矛盾的組織文化，相互接觸、交流、吸收、滲透，融為一體，而最終形成的一種和諧的組織文化體系。

1.組織文化融合的方式

（1）吸附式融合：它的特點(diǎn)是，對(duì)強(qiáng)勢(shì)文化進(jìn)行傳播、改造與壓制，對(duì)弱勢(shì)文化進(jìn)行接觸、適應(yīng)與沖擊。這種類型往往適用于彼此差距太大而形成了組織文化差異的合并學(xué)校。這種差距的縮小，需要以原來(lái)的強(qiáng)勢(shì)文化為主，吸附弱勢(shì)組織文化，從而使組織文化融為一體。

（2）替換式融合：它的特點(diǎn)是，強(qiáng)勢(shì)或弱勢(shì)組織文化在融合的過程中，由于雙方勢(shì)均力敵，都難以改造對(duì)方，各自依舊保持原有的文化傳統(tǒng)和文化特性，兩種文化在長(zhǎng)久的碰撞與切磋中，產(chǎn)生出一種新的文化，從而取代各自原有的組織文化。

（3）促進(jìn)式融合：它的特點(diǎn)是，不同學(xué)校的文化各有特色，有的注重制度層面，有的注重精神層面，有的注重物質(zhì)層面。但在持久、平等的交流下，逐漸形成了在優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)基礎(chǔ)上的新的組織文化。

2.組織文化融合的實(shí)質(zhì)

（1）表層融合。主要指合并學(xué)校初期在上級(jí)行政主管部門的指導(dǎo)下，通過行政手段，實(shí)現(xiàn)學(xué)校的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一機(jī)構(gòu)、統(tǒng)一制度、統(tǒng)一財(cái)務(wù)和統(tǒng)一規(guī)劃?！拔褰y(tǒng)一”是學(xué)校融合的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。這一層面的融合，其標(biāo)志是“五統(tǒng)一”，其方法主要是行政手段，其關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)班子的思想統(tǒng)一和協(xié)調(diào)一致。

（2）深層融合。主要指合并學(xué)校學(xué)科專業(yè)的重組。學(xué)科專業(yè)整合是合并學(xué)校融合的本質(zhì)要求，是產(chǎn)生合并效應(yīng)的重中之重，也是融合過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一個(gè)好的學(xué)科特色的造就，需要長(zhǎng)時(shí)間的積累，特別是學(xué)科研究特色的形成，學(xué)科方向的凝練和人才梯隊(duì)的組建。重組學(xué)科專業(yè)，與實(shí)現(xiàn)“五統(tǒng)一”有很大的區(qū)別。如果在學(xué)科專業(yè)調(diào)整中簡(jiǎn)單地以行政手段推進(jìn)，往往適得其反。因此，在學(xué)科整合問題上，必須持審慎的態(tài)度：在指導(dǎo)思想上，要充分考慮學(xué)科專業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律；在方法上要高度重視教師自身的意見；在操作上既不能急于求成，又不能無(wú)所適從。

（3）核心融合。主要指合并學(xué)校在辦學(xué)理念和精神文化方面的整合與創(chuàng)新。辦學(xué)理念和精神文化是一所學(xué)校經(jīng)過長(zhǎng)期辦學(xué)實(shí)踐而積淀下來(lái)的既體現(xiàn)著學(xué)校的歷史傳統(tǒng)，又反映學(xué)校對(duì)現(xiàn)實(shí)的思考和對(duì)未來(lái)展望的理念文化。學(xué)校作為一個(gè)進(jìn)行文化傳承和科學(xué)創(chuàng)新的專業(yè)組織，每所學(xué)校所特有的辦學(xué)理念和組織文化在各自學(xué)校的發(fā)展中起著重要的作用，是學(xué)校個(gè)性與魅力之所在。辦學(xué)理念又是一個(gè)學(xué)校的精神和靈魂，是組織文化的核心。沒有一致認(rèn)同的辦學(xué)理念和組織文化，“五統(tǒng)一”和學(xué)科專業(yè)的整合往往只能停留在表層而很難發(fā)展到實(shí)質(zhì)層面，由此產(chǎn)生的差異與沖突勢(shì)必會(huì)加大學(xué)校融合的難度。因此，只有高度重視并致力于實(shí)現(xiàn)合并學(xué)校理念文化的重構(gòu)與創(chuàng)新，才能從根本上解決融合問題。

3.根據(jù)組織文化融合的階段

（1）探索期。指全面考察融合學(xué)校原有狀況，對(duì)相同與相似、優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)等方面進(jìn)行歸類，并依據(jù)考察結(jié)果提出初步的組織文化融合方案的時(shí)期。

（2）碰撞期。這是組織文化融合開始執(zhí)行的階段，也是融合步驟的實(shí)施階段。這一階段往往伴隨著較大的變革舉措，如新的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)的建立與調(diào)整、學(xué)科教師的重新配置等，有關(guān)制度的確立等。在這一階段十分重要的工作是對(duì)“障礙焦點(diǎn)”的監(jiān)控?！罢系K焦點(diǎn)”指可能起重大障礙作用的關(guān)鍵因素，它可以是一個(gè)人、一個(gè)利益團(tuán)體、一個(gè)管理制度等。

（3）磨合期。這是多種文化逐步走向融合的一個(gè)較長(zhǎng)的階段，在這一階段中新的制度或管理層的調(diào)整已經(jīng)完成，工作重心在于維護(hù)新制度，使之能夠順利而有效地貫徹實(shí)施。關(guān)鍵在于選好“中立點(diǎn)”，即參與合并的各校都能接受的“點(diǎn)”，如學(xué)科制度、資源分配原則等。只有在組織文化的碰撞中開拓出新的屬于自己的東西，才是組織文化的真正融合。

合并學(xué)校組織文化融合的制約因素與推進(jìn)舉措

構(gòu)建和諧組織文化，促進(jìn)合并學(xué)校在物質(zhì)文化、制度文化、精神文化三方面的有機(jī)融合，有效解決組織的矛盾沖突，要做以下方面的調(diào)整：

1.組織文化的歷史慣性與凝結(jié)新的價(jià)值觀的重要性

每種組織文化，都有其固定的衡量事物價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)、思考問題的方式與習(xí)慣，其一經(jīng)形成，就具有很強(qiáng)的歷史慣性，通過人們的思想意識(shí)根深蒂固地影響著他們的行為。這種歷史慣性會(huì)影響新的組織文化的形成，極有可能成為新的組織文化的束縛，延緩融合的進(jìn)程。面對(duì)這種情況，要徹底放棄、改變?cè)袑W(xué)校經(jīng)長(zhǎng)時(shí)間錘煉才定型、固化的文化特色是十分困難的。因此，要承認(rèn)文化的多元性，強(qiáng)調(diào)合并學(xué)校的融合要堅(jiān)持多元并存、突出主導(dǎo)的原則，在承認(rèn)多元文化并存的基礎(chǔ)上，結(jié)合學(xué)校建設(shè)與發(fā)展的特色，在尊重原有學(xué)校文化傳統(tǒng)的前提下，通過對(duì)優(yōu)良文化的提煉，凝結(jié)既有豐富多彩的體現(xiàn)學(xué)校特色的群體文化，又有統(tǒng)一方向的學(xué)校文化價(jià)值觀的發(fā)展局面，推進(jìn)合并學(xué)校從物的表面合并到內(nèi)在的實(shí)質(zhì)融合的過程。

2.多校區(qū)布局的不合理性與構(gòu)建新的制度文化的重要性

合并學(xué)校存在著多校區(qū)并存的格局。合并前，每個(gè)校區(qū)在彼此獨(dú)立、相對(duì)封閉的環(huán)境中形成了不同層次、不同水平的管理結(jié)構(gòu)和管理方式，有一套適應(yīng)自身發(fā)展的運(yùn)行機(jī)制和組織文化。合并后，要打破它們的校區(qū)功能布局有些困難。面對(duì)這一狀況，多校區(qū)行政管理應(yīng)樹立“一校制”概念。分校區(qū)的結(jié)構(gòu)布局、機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備、學(xué)科建設(shè)，師資調(diào)度、學(xué)生管理及后勤保障等方面，由中心校區(qū)實(shí)行“一校制”管理，各個(gè)管理口在分校區(qū)職能延伸，統(tǒng)籌安排，具體工作進(jìn)行歸口管理，專人負(fù)責(zé)。通過“一校制”，學(xué)校固有的歷史和傳統(tǒng)及其多校區(qū)的多樣性，得以整合形成一個(gè)整體，使學(xué)校以一個(gè)整體的精神風(fēng)貌和姿態(tài)面對(duì)社會(huì)?！耙恍Ｖ啤钡慕y(tǒng)一管理得益于構(gòu)建一系列的制度保障體系，建立和完善中心校區(qū)對(duì)分校區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)和溝通機(jī)制、分校區(qū)對(duì)中心校區(qū)的負(fù)責(zé)和反饋機(jī)制、每周辦公例會(huì)制度、教職工崗位責(zé)任制度、處置突發(fā)事件應(yīng)急預(yù)案制度；統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度、教學(xué)管理制度、后勤管理制度、人事制度、分配制度；借助網(wǎng)絡(luò)資源，建設(shè)數(shù)字校園，充分發(fā)揮信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，推廣無(wú)紙化辦公、遠(yuǎn)程視頻會(huì)議系統(tǒng)，開通校園網(wǎng)、BBS、建設(shè)數(shù)字圖書系統(tǒng)、實(shí)行校園一卡通；建立和完善教務(wù)管理系統(tǒng)，逐步實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上選課、網(wǎng)上質(zhì)量評(píng)價(jià)、成績(jī)錄入與查詢系統(tǒng)等現(xiàn)代化的管理方式，促進(jìn)教學(xué)管理信息的傳遞和流通。通過網(wǎng)絡(luò)資源共享，解決由于校區(qū)空間阻隔、地理位置分散所造成的信息不對(duì)稱和教學(xué)管理的不便，提高管理效率，推動(dòng)合并學(xué)校的實(shí)質(zhì)性融合。

3.團(tuán)隊(duì)合作精神的缺失與推行主體性管理的重要性

管理人員中強(qiáng)勢(shì)管理帶頭人的“救世主”與弱勢(shì)管理帶頭人的“亡校奴”的心態(tài)反差、管理人員的“懷舊情結(jié)”以及對(duì)切身利益減少的危機(jī)意識(shí)、遇到困難和挫折易產(chǎn)生不平衡、埋怨等障礙心理等，都可能形成團(tuán)隊(duì)成員合作的阻力，在一定程度上將影響學(xué)校文化融合的進(jìn)程。學(xué)校合并意味著新的交往環(huán)境的形成，作為個(gè)體，在與新人新事物的交往中自然有不適應(yīng)感。在這一背景下，更要把師生員工看作是學(xué)校生活的主人，是組織文化的建設(shè)者和營(yíng)造者。要為教職工才能和潛力的發(fā)揮營(yíng)造一種公開、公平、公正的良好環(huán)境，形成鼓勵(lì)創(chuàng)造、追求創(chuàng)造的氛圍；要加強(qiáng)以“師德、師風(fēng)、學(xué)風(fēng)”等為重要內(nèi)容的校風(fēng)建設(shè)；要搭建民主平臺(tái)，營(yíng)造民主、平等、和諧的管理氛圍，讓教師參與學(xué)校的決策與管理，讓教師感到“家”的溫暖，不以行政命令壓抑教師的個(gè)性，讓教師的精神和人格得到自由的舒展，教師時(shí)時(shí)刻刻感到自己是學(xué)校的主人，使教師的職業(yè)意識(shí)、角色認(rèn)同、教育理念、教學(xué)風(fēng)格、價(jià)值取向等與合并后學(xué)校的主體文化協(xié)調(diào)一致。

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