摘 要：沖突處理也是項目動態(tài)管理的核心內(nèi)容。建設(shè)工程項目沖突發(fā)生是不可避免的。工程項目建設(shè)過程中，各參與方存在利益、管理程序、進度、人力資源等沖突。本文對這些沖突進行了詳細的分析，以前為后續(xù)研究工作提供借鑒。

關(guān)鍵詞：沖突；動態(tài)管理；建設(shè)工程

中圖分類號：U661.3 文獻標志碼：A

In Construction Project project Dynamic Management Conflict Analysis

WANG Rong

(Southwest scientific and technical university，Mianyang Sichuan 621010，China)

Abstract:Conflict processing also is the project dynamic management core content.The construction project project conflict occurs is inevitable.In engineering project construction process， each participation side existence benefit， executive program， progress， human resources， technology， resources， priority， work plan and content and so on conflict.This article has carried on the detailed analysis to these conflicts， before provides the model for the following research work.

Key words: Conflict; Dynamic management; Construction project

在建設(shè)工程項目管理過程中，經(jīng)過項目協(xié)調(diào)技術(shù)的應(yīng)用，項目沖突大為減少，沖突的激烈程度也大為降低，但是，項目沖突的出現(xiàn)終究是不可避免的。這就要求項目管理者具有良好的心理和生理素質(zhì)，并靈活應(yīng)用各種沖突處理技術(shù)，將項目中與自己有關(guān)的各類沖突處理好，使項目能順利地實施。

1 各參與方利益沖突

1.1 業(yè)主的利益分析

在項目決策階段，加入到項目中的利益相關(guān)者有建設(shè)方、土地規(guī)劃部門、政府審批部門、有關(guān)主管部門、銀行，以及投資入股者。這一階段能夠產(chǎn)生沖突的因素都與業(yè)主方有關(guān)，如圖1所示。

在項目實施階段，工期和質(zhì)量都是業(yè)主方最關(guān)心的問題。往往項目一上馬就要求工期緊，從而容易忽略質(zhì)量標準。這是一對難以化解的矛盾。

在項目終結(jié)階段，業(yè)主方看重的是項目今后的利益。而工程質(zhì)量的優(yōu)劣直接影響建設(shè)工程項目未來的使用情況，工程竣工驗收過程中的質(zhì)量控制與未來項目的使用情況之間的沖突是本階段最主要的沖突［1-3］。

1.2 承包商利益分析

在工程項目的建設(shè)過程中，承包商始終處于主要地位。承包商的最大利益就是從工程承包中獲得利潤，因而與業(yè)主方、監(jiān)理單位、設(shè)計單位之間的矛盾似乎是永遠也無法徹底解決。在成本、質(zhì)量和進度上，承包商與業(yè)主方、監(jiān)理單位、設(shè)計單位之間始終存在分歧，但又互相制約。承包商在項目不同階段的利益及可能出現(xiàn)的沖突有：實施階段中，設(shè)計要求造成施工難度加大而與設(shè)計單位產(chǎn)生矛盾，質(zhì)量要求與投入加大、正常工期安排與總工期之間矛盾而與監(jiān)理單位矛盾，因為費用增加而與業(yè)主產(chǎn)生沖突；終結(jié)階段，與業(yè)主就工期費用索賠形成沖突。

在成本控制方面，承包商往往精打細算，首先將所有的工作分解，并分別做出預(yù)算和成本控制曲線，通過掙值法，分析目前工程的總量、相對于進度而言的成本、自己能否適應(yīng)業(yè)主對工期的要求、不適應(yīng)如何回避、業(yè)主對人力資源的需求能否接受、投入的資源是否足夠保持正常的施工進度、單位勞動力創(chuàng)造的價值是否有利于創(chuàng)造更大的利潤等等，承包商都要詳細計算，最終找到一個單位價值最高的點，并以此為根據(jù)來組織施工，降低成本，獲取利益最大化。在質(zhì)量控制方面，承包商的管理是將質(zhì)量控制在最佳的范疇內(nèi)而不是最好的范圍內(nèi)，承包商認定的質(zhì)量最佳區(qū)域與業(yè)主方認定的質(zhì)量最佳區(qū)域一般不會相同，這時，業(yè)主可能認為承包商不會花大量成本來提高他們自己認為本已最佳的工程質(zhì)量，而這正是承包商的根本利益之一。

1.3 設(shè)計單位利益分析

設(shè)計的優(yōu)劣對工程項目的成敗有著至關(guān)重要的影響。在建設(shè)工程項目準備階段，設(shè)計單位的利益沖突的對方主要是業(yè)主方，其利益體現(xiàn)主要是了解建設(shè)單位實際需求和施工圖交付時間，其沖突點分別在于過分設(shè)計、設(shè)計不足與實際需求之間矛盾和施工圖質(zhì)量與施工工期之間矛盾;在建設(shè)工程項目實施階段，設(shè)計單位的利益沖突的對方主要是承包商，其利益體現(xiàn)主要在于施工圖的正確理解，其沖突點在于施工圖所表達的意思與承包商的固有思維之間存在矛盾。

2 管理程序沖突分析

工程實施過程中，內(nèi)部管理人員對與參建各方的工作關(guān)系是通過建設(shè)工程項目管理的流程確定的，各專業(yè)的技術(shù)負責人員只是按照合同對項目的質(zhì)量、進度及造價進行宏觀管理，由于管理程序無法完善，對于與其它相關(guān)方的聯(lián)系及職責都不明確，從而造成管理上的脫節(jié)現(xiàn)象;或者各參與方就同一程序各自做了自己的管理規(guī)定，從而造成管理上的沖突。管理程序是推動崗位職責被履行的有效機制，如果僅有崗位職責的描述而沒有相應(yīng)管理程序的驅(qū)動，職責的履行就會要被打折扣;如果各參與方的管理程序在同一事件上存在沖突，則會造成重復(fù)管理，或者都以為別人會去管而最后無人管的現(xiàn)象。

建設(shè)項目的環(huán)境是復(fù)雜多變的，影響因素眾多。項目在實施過程中存在很多未知和不可預(yù)測的變數(shù)，需要根據(jù)實際情況制定合理的實施計劃、良好的管理程序，良好的溝通、整合、強有力的成本、時間質(zhì)量、風險控制。項目管理是對建設(shè)工程項目進行綜合管理、嚴格控制，以實現(xiàn)預(yù)期的目標，這就要求項目的策劃者、執(zhí)行者在項目啟動初期就應(yīng)制定一整套的管理程序并對正在運行著的管理程序中存在的沖突進行分析、對自身組織的管理程序進行跟蹤改進，以使各項工作能順利進行，確保信息資料不因人員的流失而流失，也使上一階段的成果成為下一階段的資源，直至項目圓滿完成［4-5］。

3 進度沖突分析

進度沖突可以從業(yè)主方、設(shè)計方、承包商等角度來進行分析。

在工程項目建設(shè)過程中，業(yè)主方的投資預(yù)算不足、項目決策速度緩慢和開工的前期準備不完善(施工條件不具備致使工程停工)而導(dǎo)致進度沖突的主要原因。對于投資預(yù)算不足的情況，需要業(yè)主方在項目的投資預(yù)算上盡可能多的考慮周全，多聽取來自各方面的意見，將項目投資預(yù)算做細、做到位;在項目決策中，應(yīng)建立明確的項目決策途徑和決策程序，做到反映問題及時，解決問題及時，而不是出現(xiàn)問題沒有人管，只是匯報和等待結(jié)果，落實問題要及時反饋，爭取做到事事有反饋、事事反饋都及時;對于開工前期準備不完善的問題，必須根據(jù)整體計劃的要求，在開工前將征地拆遷等前期工作落到實處，盡可能地避免與承包商之間的進度沖突以及各方面人、財、物的浪費。

在我國工程實踐中，勘察、設(shè)計單位的原因?qū)е碌倪M度沖突是不容忽視的。其設(shè)計圖紙有錯誤，表述含糊、地質(zhì)勘探失誤、圖紙?zhí)峁┎患皶r、設(shè)計方案的可施工性差、對承包商反映的問題回應(yīng)不靈敏等，都會造成業(yè)主和承包商之間的進度沖突。對于這些現(xiàn)象，必須采取一定的措施。首先，應(yīng)要求設(shè)計單位提交圖紙的交付計劃，明確圖紙的交付時間，并嚴格按照計劃執(zhí)行，解決設(shè)計出圖滯后的問題;其次，加強對設(shè)計人員的資格審查，避免由于設(shè)計單位因設(shè)計任務(wù)重而讓非專業(yè)人員參與設(shè)計甚至出現(xiàn)將設(shè)計任務(wù)非法分包或轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象;第三，加強設(shè)計圖紙的內(nèi)審工作，消除圖紙中表述含糊和設(shè)計錯誤?？梢栽谠O(shè)計單位內(nèi)部設(shè)立專家組，對設(shè)計圖紙進行把關(guān)，也可以邀請設(shè)計院以外的專家對圖紙進行審查，并提出優(yōu)化方法;第四，建立健全監(jiān)督機制，推行設(shè)計監(jiān)理制度。缺乏監(jiān)督機制是目前我國工程設(shè)計領(lǐng)域內(nèi)的一大缺陷。往往圖紙在設(shè)計完成之后就直接交給業(yè)主或監(jiān)理單位，設(shè)計院圖紙一交就等于一勞永逸，沒有任何危機感，圖紙的內(nèi)部審查形同虛設(shè)，完全成為走過場;第五，強化監(jiān)理單位的作用，要求其對圖紙的可施工性把關(guān)。應(yīng)鼓勵監(jiān)理工程師從各種角度提出自己的意見、建議，并將其及時反饋給設(shè)計單位，并及時追索回應(yīng);最后，要求設(shè)計方必須增強與施工單位的交流，在設(shè)計圖紙過程中多咨詢施工單位的意見，對承包商提出的問題要及時做出反應(yīng)，有利于提高設(shè)計圖紙的可操作性。

承包商對工程建設(shè)項目進度進行有效的控制和管理，是工程項目建設(shè)按期按質(zhì)完成，并達到預(yù)期效果的關(guān)鍵。進度管理是承包商項目管理的重中之重，也是于業(yè)主方?jīng)_突最多的地方。承包商在進度管理上是盡力維持己有的進度計劃，不希望現(xiàn)場進度變來變?nèi)?，這也是承包商在建設(shè)工程項目中的根本利益之一。對于承包商而言，進度、投資、質(zhì)量三個方面的控制目標是對立統(tǒng)一的，影響工作項目進度的因素有很多，諸如人員、技術(shù)、材料、設(shè)備、資金、地基、氣候等。其中人為因素又是最主要的干擾因素;施工組織不當、材料供應(yīng)不及時、發(fā)生質(zhì)量事故或不可預(yù)見的事件，也是引起進度沖突的因素。承包商對工程項目的進度管理，主要方法是籌劃、控制和協(xié)調(diào)，合理地分配勞動力、材料、機械等資源，根據(jù)業(yè)主方提出的

要求適當調(diào)整自己的進度計劃，使工程項目按期按質(zhì)完成。

4 結(jié)束語

建設(shè)工程項目動態(tài)管理的研究是一個內(nèi)容豐富的大課題，這一研究尚屬探討和初級階段，有一些問題還需要以后進行深入的研究。本文在這一研究領(lǐng)域做出了全新的探索，以期為后續(xù)的研究提供借鑒。

參考文獻

［1］ 中國建設(shè)監(jiān)理協(xié)會.建設(shè)工程進度控制［M］.北京:中國建筑工業(yè)出版社，2002.

［2］ 張 晶.試論項目團隊人力資源沖突管理［J］.青海社會科學，2006，13(8).

［3］ R-J-格雷厄姆.王亞喜，羅東坤，譯.項目管理與組織行為［M］.山東:石油大學出版社，1988.

［4］羅伯特#8226;K#8226;威索基.李盛萍、常 春，譯.有效的項目管理［M］.第2版.北京:電子工業(yè)出版社，2002.

［5］金 銘.行為科學與企業(yè)管理［M］.北京:北京經(jīng)濟學院出版社，1988.