本　力

王小波在《花刺子模信使問題》一文中講了這樣一個故事：中亞古國花刺子模有一古怪的風俗，凡是給君王帶來好消息的信使，就會得到提升，給君王帶來壞消息的人則會被送去喂老虎?；ù套幽５木跤幸环N近似天真的品性，以為獎勵帶來好消息的人，就能鼓勵好消息的到來，處死帶來壞消息的人，就能根絕壞消息。

花刺子模的故事聽來離奇，卻離我們并不遙遠。沾沾自喜、逃避現(xiàn)實的豈止是古代君王，現(xiàn)代社會里的許多明星公司正是在這種類似花刺子模君王的偏好中陶然自得，逐步僵化，走向了衰敗沒落的道路。

美國達特茅斯學院塔克商學院的管理學教授悉尼·芬克斯坦的《成功之母》一書對全球50多家大公司的失敗原因進行了總結、梳理，認為企業(yè)失敗最根本的原因來自高層決策失誤，而失誤的更深層次原因或者是影響決策的信息出了問題，或者是決策層不能正確處理信息，剛愎自用，一意孤行。更重要的是，這種錯誤由于企業(yè)領導人或高管全力支持而不斷擴大。對個人電腦業(yè)務置之不理的王安如此，在牛奶中毒事件后又發(fā)生牛肉標簽偽造事件的日本雪印公司也是如此，不斷封鎖那些對其會計制度和發(fā)展前景評論的安然公司更是如此。

有些大企業(yè)并沒有在類似的失敗中瓦解，但喪失了重要的發(fā)展機會，浪費了大量寶貴的資源，比如通用汽車1980年代大力推行的機器人戰(zhàn)略造成的大滑坡，三星在開展汽車業(yè)務上的巨大失敗等。排斥不利于自己的信息一旦形成文化并影響決策，最終會導致企業(yè)失敗。

大企業(yè)的失敗本質是組織僵化的結果，往深里說，和企業(yè)的集體主義方法論有關。按照哈耶克的解釋，大公司的領導、高管們同花刺子模君王一樣，都存在集體主義的謬誤。哈耶克認為，“這種集體主義思路的謬誤在于，普通人的頭腦為了解釋我們觀察到的某些個別現(xiàn)象之間的關系而建立的、僅僅是臨時性的理論和模式，被錯誤地當成了事實?！?/p>

這種企業(yè)失敗的集體主義的謬誤還存在于所謂的團隊精神。團隊精神使公司高級管理人員形成了同一個封閉的小圈子，導致思想近親繁殖的局面，難以接受不同意見，最終趨向于完美主義和過于樂觀，而最終使決策脫離了現(xiàn)實，被哈耶克所說的“臨時性的理論和模式”所代替。而且由于這種團隊精神的一團和氣以及盲目樂觀，公司上下往往都是唯唯諾諾的人，即使公司內存在不同的觀點，也很難找到支持者?！冻晒χ浮孵r明地指出：“只有當公司能夠抵制住與過多的團隊精神緊密相連的群體思維方式，所有防止它變成僵尸企業(yè)的辦法才能成功”。

所謂失敗都是相對于成功，只有成功過的企業(yè)才有資格失敗。但“公司過去越成功，就越不容易改變使其成功的模式”，我從《成功之母》中總結出的另一個企業(yè)失敗的集體主義的謬誤是：一些公司在面對競爭條件發(fā)生變化時，犯下的失誤背后都存在行為僵化、刻板守舊的問題。市場占有率從60％下降到20％的摩托羅拉就是一個典型例子，它面對CDMA、TDMA、GSM多種標準，因為害怕押錯寶，遲遲不敢對數(shù)碼手機作出舉動，結果諾基亞和愛立信差點把它擠出美國市場。以至于摩托羅拉的前首席執(zhí)行官說：“我們每一次慘重的失敗，都是因為我們曾在某個科技時代太過成功，以致忽略了應該在新的科技時代到來之際迅速更新自己。”

在理解了集體主義的謬誤之后，就不難理解《成功之母》對失敗的四種行為模式進行的總結，即高級主管的錯覺讓公司無法看清事實，不正確的態(tài)度讓錯覺繼續(xù)替代現(xiàn)實，溝通系統(tǒng)中處理潛在的緊急信息的環(huán)節(jié)出了問題，領導的特性讓高級主管無法糾正自己的錯誤。這四種失敗的行為模式往往是大企業(yè)的通病，是大企業(yè)與生俱來的問題，如果積重難返，它們失敗是必然的。但更重要的問題正如《成功之母》的書名所示，在于這些企業(yè)能否從失敗中獲得經(jīng)驗，改變行為模式，最終轉化為成功。所以，書中專門有一個章節(jié)談“汲取教訓”。所以，《成功之母》既是一本談失敗的書，更是本談成功的書。三星集團在汽車公司損失了數(shù)十億美元以及五年的時間后，終于擺脫了困境，創(chuàng)造了奇跡，達到了鼎盛。