鄧為民　劉曉敏

面對“高庫存與高缺貨并存”的困境時，供應鏈總監(jiān)該采取什么策略？怎樣才能保證這種策略行之有效？

本文的案例來自于一位供應鏈總監(jiān)的日記。這位供應鏈總監(jiān)的問題以及解決問題的方式具有代表性，很多企業(yè)面臨類似問題并采取了相似的解決思路，而解決問題的結果似乎也差不多，往往沒有達到預期效果。為什么供應鏈總監(jiān)的策略沒有達到預期效果，這類問題的解決思路是怎樣的，本文將進行深入探討。

一個供應鏈總監(jiān)的日記

作為某衛(wèi)生潔具(中國)有限公司的信息技術及物流經(jīng)理，2005年初，我已多次在會議上強調：公司的庫存問題凸顯，總部和全國各地分支機構庫存狀況都在惡化。我有種感覺，我們的整個供應鏈計劃體系存在重大缺陷。

沖突來了

2005年3月2日，銷售會議。

“每個月我們都有大量的缺貨，好不容易爭取來的訂單居然沒貨供應！每次都說庫存高，但是缺貨如此頻繁，實在讓人費解。”銷售總監(jiān)強烈抗議?？偨?jīng)理也贊成：“有生意做不成是最大的遺憾，這對我們的品牌和市場都是致命的！我們必須搞清楚問題根源并且找到有效解決辦法。希望由物流經(jīng)理提出問題分析和解決辦法！”

供應鏈的“三尺冰凍”

2005年4月8日，經(jīng)理會。

經(jīng)過一個月調研，雖然還沒有經(jīng)過細致分析，我基本了解了目前的計劃體系狀況。經(jīng)理會上，我詳細報告了主要問題:

1. 庫存導向還是市場導向。公司傳統(tǒng)的管理模式以生產為中心，我們和客戶間很少溝通與協(xié)作，雖然有銷售預測，但是更注重企業(yè)內部生產過程和效率，而且以前市場穩(wěn)定，所有的代理商都基本可控，生產計劃其實是面向庫存的，預測放在次要地位，逐漸造成生產與市場需求脫節(jié)。

2. 缺乏集成導致供應鏈不可視。在傳統(tǒng)的供應商、制造商、分銷商、零售商和客戶依次連接的供應鏈中，沿著供應鏈環(huán)節(jié)向上游移動，需求的不穩(wěn)定性增加，預測準確度降低。其中補充訂貨的決策及相關信息管理由庫存使用者掌握，而庫存供應者只是被動接受信息，響應周期長、庫存積壓風險大，導致制造商和零售商庫存增加。

3. 預測手段粗糙。經(jīng)過對目前流程和工具的分析，我們發(fā)現(xiàn)目前的預測工作簡直就是一個死循環(huán)！雖說能夠真正了解自己產品需求的公司寥寥無幾，但我們的高層銷售管理者甚至把預算數(shù)字當作了需求量。加上缺乏歷史、市場和行業(yè)的數(shù)據(jù)，缺乏科學的邏輯和計算手段，我們的預測很大程度上基于人的經(jīng)驗和感覺。

4. 信息系統(tǒng)缺陷。我們的ERP系統(tǒng)在管理需求尤其是把需求轉化為生產計劃方面有很大的缺陷。

5. 如何進行銷售考核？公司長期考核銷售人員的銷售數(shù)字，及從工廠發(fā)到代理商的數(shù)字，代理商是否真正賣出去，我們并不關心。雖然財務上我們已經(jīng)結束了銷售循環(huán)，但是作為公司業(yè)務主要部分的代理商實際變成了我們真實掌握市場情況的一個障礙，因為可能有大量的產品并沒有到達消費者手中，而在代理商的倉庫里。如果不考核售出數(shù)字及最終貨物的去向，我們既不能幫助代理商改善庫存，合理進貨，同時也無法準確把握市場。

6. 產品組合的管理。企業(yè)選擇大規(guī)模生產或者停止生產某些產品時，無論短期還是長期都對庫存有直接影響，同時對產品組合的管理手段會影響企業(yè)所提供的產品數(shù)量，產品部件的通用性會影響企業(yè)的靈活性。然而需求量越多，安全庫存的要求也就越高，從而導致了更多的庫存。

無可辯駁的分析，讓經(jīng)理們終于明白了問題根源。然而解決這些問題談何容易！帶著滿腦疑惑，終于結束了一天的會議?？磥肀鶅鋈叻且蝗罩?，不徹底變革是真的無法維持下去了。

協(xié)同供應鏈：理想與現(xiàn)實間的無奈

5月9日，產銷協(xié)調會。

我詳細闡述了新的計劃系統(tǒng)的方案和要點：“在供應鏈的可視化和協(xié)同中，最有價值也最迫切的部分應該是和客戶的協(xié)同?！蔽姨岢鲇媱濗w系的項目可以從兩個方面著手：

● 組織方面：建立總部集中計劃部門，負責收集銷售部門提供的所有產品線，所有銷售渠道的客戶需求預測。根據(jù)需求預測制作生產計劃并反饋各地。每月進行預測準確率的考核。協(xié)調補貨，處理緊急訂單，監(jiān)控缺貨狀況。

● 系統(tǒng)方面：供應鏈問題極為復雜而且相互作用，在錯綜復雜的現(xiàn)實當中，針對某一點的解決方案是無法從根本上解決問題的。配合當前公司正在實施的基于INTERNET的供應鏈系統(tǒng)，把重點側重于渠道庫存管理，面向客戶預測管理。通過管理客戶的SELL IN，SELL OUT和客戶的銷售預測，納入我們的計劃體系庫存信息共享，自動統(tǒng)計市場需求，作為工廠生產計劃的依據(jù)，把面向庫存生產的計劃體系轉變?yōu)槊嫦蚴袌龊涂蛻舻膮f(xié)同計劃體系。

運行效果不佳

9月29日，產銷會。

經(jīng)過三個月試運行，顯然，新的計劃體系沒有能夠達到理想的效果，系統(tǒng)產生的數(shù)據(jù)并不完全可行。出現(xiàn)了諸如數(shù)據(jù)輸入混亂、預測的精確度極低等問題。

企業(yè)之間的競爭逐漸演變?yōu)楣溨g的競爭，企業(yè)與合作伙伴之間的關系日趨緊密，大家關注的重心是以協(xié)同商務、相互信任和雙贏機制作為企業(yè)共同的運作模式。制造商如果不能獲得零售商的最新、最精確客戶定單信息、零售商店的銷售數(shù)據(jù)、生產容量和配送能力數(shù)據(jù)，永遠不要期望任何供應鏈計劃軟件能夠精確有效地幫助你。然而純粹依靠邏輯和數(shù)學支撐的系統(tǒng)并不一定可行。經(jīng)過細致調整，新的計劃體系是否有效還需要進一步實踐檢驗。但只要有求變的心智和鍥而不舍的精神，持之以恒逐漸改變對事物的思維方式，相信一切問題都能夠解決。 （本部分內容為供應鏈總監(jiān)日記內容原文，來自互聯(lián)網(wǎng)。）

為什么沒有達到預期效果？

該企業(yè)面臨的問題，與所有企業(yè)在供應鏈上面臨的問題一樣——“高庫存與高缺貨并存”——這是供應鏈的基本規(guī)律，只不過在這家企業(yè)表現(xiàn)得尤為嚴重。

總監(jiān)對產生這種現(xiàn)象的原因進行了分析，并總結出6個方面的問題。比較遺憾，這6個問題都是很大的問題，每一個問題都很難定義解決的程度和目標，需要長期不斷的努力才能夠解決；不是目標清晰，可以采取針對性行動的問題。雖然，問題分析得“無可辯駁”，各個部門都很關注和期望，“不徹底變革是真的無法維持下去了”，這種定義問題的方式就為 “達不到預期效果”埋下了種子。

供應鏈總監(jiān)把問題鎖定在計劃體系，并從組織和信息系統(tǒng)兩個方面來著手。計劃體系是供應鏈運作的靈魂，抓住計劃體系進行優(yōu)化無疑是非常正確的，但是著手的兩個方面都不是解決問題的關鍵。從分析看，預測不準確是所有問題的關鍵，而“建立集中部門負責收集客戶需求預測”，以及建立“把重點側重于渠道庫存管理，面向客戶預測管理”的信息系統(tǒng)，顯然不能解決預測不準確的難題，而只是解決問題的輔助手段。

銷售預測是銷售部門的責任，應督促銷售部門負起責任，對各區(qū)域銷售預測結果進行考核，把預測結果作為發(fā)貨參考依據(jù)迫使銷售部門提高預測準確性才是解決問題的核心。供應鏈總監(jiān)沒有調動公司層面資源，要求銷售總監(jiān)來提高銷售預測準確性問題，而是選擇了自己容易推動的建立收集預測信息部門，以及完善信息系統(tǒng)，有點舍本逐末，“沒有能夠達到理想的效果”，就在情理之中了。

問題的核心是銷售預測

雖然總監(jiān)分析6個方面的問題，但是核心問題只有一個：銷售預測準確度不高?？偙O(jiān)分析的6個問題中，有四個以上都與銷售預測準確度不高有關。我們來一一分析：

問題1：庫存導向還是市場導向：當然應該采取市場導向的思想，根據(jù)對市場需求的預測來編制供應鏈運作計劃，這是很容易判斷的。但是銷售預測準確是執(zhí)行市場導向思路的前提，預測不準確，那就只好繼續(xù)庫存導向了。所以，表面上是庫存還是市場導向的問題，實質上是銷售預測不準的問題。

問題2：缺乏集成導致供應鏈不可視：“庫存供應者被動接受信息，響應周期長，庫存積壓風險大，導致制造商零售商庫存增加”。作者認為：這里實際應解決的問題是：銷售預測的信息(或者渠道信息)要及時和供應鏈部門溝通。而企業(yè)的實際情況可能是：銷售部門沒有預測或者預測很不準，沒有供應鏈部門需要的信息，沒有信息可以去集成，所以缺乏集成。

問題3：預測手段粗糙：這是指預測方法問題。怎樣做好銷售預測是每一個企業(yè)都關注的事情，該企業(yè)也不例外。但是應指出，預測做不好，預測方法和預測手段并非最重要，最重要的是沒有基礎數(shù)據(jù)以及對銷售預測不重視。

問題4：信息系統(tǒng)缺陷：“系統(tǒng)在管理需求以及需求轉化上功能欠缺”。作者認為：最關鍵的是銷售部門未能提供相對準確的銷售預測數(shù)據(jù)，而不是系統(tǒng)功能欠缺。從需求計劃到生產、采購計劃是ERP的標準功能，一般的中型大型ERP都可以提供這種功能。

問題5：如何進行銷售考核：對于銷售考核問題要分為兩個方面：一是如何考核更合理：邏輯上說，考核終端出貨數(shù)據(jù)以及渠道庫存肯定比考核對經(jīng)銷商的銷售收入更合理，這不會有分歧；二是考核的可行性：沒有收集到渠道的數(shù)據(jù)，或者收集得不全（往往很難百分之百掌握渠道數(shù)據(jù)），實際上是無法按照終端出貨以及渠道庫存進行考核。問題的核心在于渠道數(shù)據(jù)采集以及數(shù)據(jù)的可信度，用于考核的數(shù)據(jù)必須具有很高可信度。

問題6：產品組合的管理：客戶需求越來越個性化，品種越來越多。這是一個基本趨勢，不以人的意志為轉移。這個問題本身與預測無關，但是它會影響銷售預測：由于品種多，銷售分散，銷售預測要做準確越來越難了。

所以問題的核心是銷售預測，提高銷售預測準確度的責任在銷售部門，所以解決該企業(yè)供應鏈問題的關鍵不在供應鏈部門，而在銷售部門。供應鏈是根據(jù)需求起舞，如果需求不準確，整個供應鏈的舞動那就是無章法的亂舞了。

核心問題的核心是數(shù)據(jù)采集

問題的核心是銷售預測問題，這仍然不具有行動指導性。因為銷售預測也是一個普遍的難題，解決銷售預測問題，提高預測準確度是一件非常難的事情，需要持續(xù)努力、逐漸改進。作為一個解決具體問題的內部項目，還需要進一步細化以找到行動著力點。

銷售預測水平的提高：需要有數(shù)據(jù)基礎、預測模型、預測工具、預測流程，而其中最難的是數(shù)據(jù)采集，為什么呢？因為數(shù)據(jù)采集涉及到商業(yè)博弈，經(jīng)銷商的商業(yè)機密涉及的業(yè)務主體很多，涉及的業(yè)務面很廣，工作量最大。至于模型和工具：那只是數(shù)據(jù)處理問題，處理的方式很多，計算機處理的速度很快，變換處理模型和工具也很容易，這不是難題。實際應用的預測模型往往非常簡單，比如聯(lián)想筆記本電腦公司采用的預測模型就是移動平均法結合歷史數(shù)據(jù)分析。

所以問題的核心聚焦到數(shù)據(jù)采集問題。需要進一步分析采集什么數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)采集工作要達到什么目標？什么時間采集數(shù)據(jù)？誰去采集數(shù)據(jù)？

一般來說：需要采集經(jīng)銷商的進銷存數(shù)據(jù)，采集零售終端的數(shù)據(jù)；數(shù)據(jù)采集的目標：比如，要采集到85％的經(jīng)銷商業(yè)務數(shù)據(jù)，50％的終端零售數(shù)據(jù)需要采集到。必要的話，企業(yè)可以花錢購買終端零售數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)采集的時間：可以確定為每周采集一次，并對數(shù)據(jù)及時上報匯總。對于是否需要建設渠道數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，個人認為這不是實現(xiàn)數(shù)據(jù)采集的必要條件，Excel報表就可以完成采集統(tǒng)計功能，只是準確度不能保證做到百分之百，當然有系統(tǒng)更好。

由于數(shù)據(jù)采集是核心問題的核心，所以應該有非常強力的措施來推行。這是銷售總監(jiān)要負責的，能否推動銷售部門強力進行數(shù)據(jù)采集工作是解決問題的關鍵?？梢圆扇∈裁创胧┠?？數(shù)據(jù)采集工作與獎金發(fā)放掛鉤（不采集完成數(shù)據(jù)不發(fā)獎金等等），對數(shù)據(jù)采集制定獎勵懲罰措施。這一定要強力推行，否則任何供應鏈問題的解決都是一句空話。作為公司管理層應有一個堅強的決心：就是用筆抄寫，也要把數(shù)據(jù)收集上來。

要輔助建立起數(shù)據(jù)收集處理的方法和機制，需要強調的是：不要把銷售渠道信息系統(tǒng)建設作為采集數(shù)據(jù)的先決條件，完全可以手工采集。Nike中國公司就采取過類似做法。在實施渠道信息系統(tǒng)之前，Nike中國公司已經(jīng)進行了4年多的手工數(shù)據(jù)采集，后來實施的渠道管理系統(tǒng)，只不過把手工數(shù)據(jù)工作電子化了，系統(tǒng)實施成功的風險大大降低。

渠道當前數(shù)據(jù)是數(shù)據(jù)采集的重點，但是企業(yè)的眼光不可局限于此，還可以建立數(shù)據(jù)倉庫，從企業(yè)自身歷年的銷售數(shù)據(jù)中去發(fā)現(xiàn)需求規(guī)律，用于銷售預測，這也是企業(yè)非常值得做的一個事情。

沒有供應鏈上的信息流，任何其他的供應鏈管理的優(yōu)化都是巧婦難為無米之吹。數(shù)據(jù)采集是解決問題的第一步，是最艱難的一個起點，并不是解決問題的全部。只是解決了數(shù)據(jù)采集問題，其他步驟都相對容易推動。

第二步：利用數(shù)據(jù)，建立對數(shù)據(jù)的感覺。

在數(shù)據(jù)采集之后，要做兩件事情：第一：要形成數(shù)據(jù)分析處理的流程方法：比如如何根據(jù)渠道各種數(shù)據(jù)做出銷售預測，供應鏈部門如何分析利用各種渠道數(shù)據(jù)。第二要逐漸形成對數(shù)據(jù)的敏感性，找到對于數(shù)據(jù)的感覺。同樣的數(shù)據(jù)，有經(jīng)驗的人能夠發(fā)現(xiàn)很多問題，而沒有經(jīng)驗的人可能覺得數(shù)據(jù)一文不值。業(yè)務部門需要對數(shù)據(jù)找到感覺，不斷挖掘數(shù)據(jù)的利用價值。比較好的做法定期組織對數(shù)據(jù)的分析討論，或者建立專門的數(shù)據(jù)分析崗位。

第三步：要讓供應鏈長期持續(xù)優(yōu)化，企業(yè)需要建立經(jīng)營分析體系。經(jīng)營分析體系是一個業(yè)務優(yōu)化機制，它包括四個部分：一套反應業(yè)務運作情況的指標→定期分析指標值、指標差異原因以及提出解決差異的措施，形成分析報告→定期組織跨部門會議討論報告，形成解決差異的行動方案→對行動方案的執(zhí)行進行跟蹤確保落實。建立了經(jīng)營分析體系，就相當于定期對企業(yè)進行體檢，及時發(fā)現(xiàn)問題采取行動。我們公司提供專門的經(jīng)營分析體系建設服務。

不妨對企業(yè)變化的軌跡做一個展望：由于每周都能夠采集上來經(jīng)銷商的進銷存數(shù)據(jù)（假設85%）以及零售終端數(shù)據(jù)（假設50%），銷售部門在此基礎上形成了做銷售預測的方法，并能夠提供比原來準確得多的預測數(shù)據(jù)（假設可達到60％的準確度）。產銷協(xié)調會上能夠討論未來兩周或者一月的可執(zhí)行的銷售預測以及第二月的銷售分析，指導供應鏈短期以及中期的行動。供應鏈部門從庫存導向逐步變化為市場導向。渠道信息數(shù)據(jù)向上游供應商傳遞，企業(yè)自身以及供應商的反應速度加快。未來根據(jù)這種運作模式建立信息系統(tǒng)支撐，供應鏈反應速度可以進一步加快，庫存以及缺貨都顯著降低……