從跨國企業(yè)到民營企業(yè)，從技術(shù)人員到管理者，這之間的“鴻溝”如何跨越？

文永生，曾服務(wù)于IBM、聯(lián)想、TCL等多家著名企業(yè)，目前效力于中國工業(yè)設(shè)計的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)--嘉蘭圖設(shè)計有限公司，負責(zé)公司企業(yè)規(guī)劃、IT、人力資源、行政等事務(wù)，同時作為校外專家為哈爾濱工業(yè)大學(xué)軟件工程碩士長期提供管理類課程的授課服務(wù)。

從IBM到民營企業(yè)，從企業(yè)的管理者到學(xué)校的老師，文永生的職場經(jīng)歷都是圍繞“學(xué)習(xí)、實踐、傳播管理思想”這一核心，他把這作為自己的使命，并且鄭重寫在暢享網(wǎng)的博客中。他的職業(yè)生涯經(jīng)歷過怎樣的轉(zhuǎn)型，他的人生目標(biāo)是如何規(guī)劃的，本期我們特別推出人物專訪——嘉蘭圖設(shè)計有限公司副總裁文永生先生。

心理和行動上的轉(zhuǎn)型

王培培：您曾有多年在IBM工作的經(jīng)驗，從跨國公司的IT從業(yè)者到現(xiàn)在的民營企業(yè)管理者，您是怎樣從心理上完成這個角色轉(zhuǎn)變的？

文永生：這個問題可能很多人非常關(guān)心。就自己的經(jīng)驗和教訓(xùn)來說，我覺得要完成角色轉(zhuǎn)變，首先要做的是調(diào)整好心理落差。

在跨國企業(yè)尤其像IBM這樣的全球頂級企業(yè)里面待過的人往往容易滋生一種心理優(yōu)勢，到別的企業(yè)一看，到處都是一種“怎么會這么差啊”之類的感慨或者神情流露。說者也許無意，但聽者難免有心，而這種有心可能當(dāng)時或者日后招致和企業(yè)管理層、員工之間的矛盾、沖突。試想，如果民營企業(yè)的管理能夠和IBM、HP這樣的企業(yè)比肩，他們又何苦以高薪、股權(quán)、高位吸引來自著名跨國企業(yè)的空降兵呢？正是因為可能企業(yè)目前存在很多問題、或者面向未來的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略將面臨很多挑戰(zhàn)，而且時不我待，所以他們會將目光投向跨國企業(yè)的中國區(qū)管理人員，試圖借助他們在跨國企業(yè)所積累的管理經(jīng)驗、思維視野來盡快彌補企業(yè)內(nèi)部的能力不足，或者借助他們來打破企業(yè)舊有的平衡，帶來新的生機。

因此，調(diào)整好心理落差至關(guān)重要。那么怎樣才能做到呢？我個人的方法是，一方面盡量找到一些該企業(yè)內(nèi)部或者關(guān)聯(lián)的渠道了解該公司的運營狀況、氛圍、管理風(fēng)格等；另外一方面，在和企業(yè)高管面談交流時多了解公司招募自己這樣一個人才的根本原因和預(yù)期目標(biāo)是什么，公司經(jīng)營戰(zhàn)略是什么、如何形成，實現(xiàn)這些戰(zhàn)略是否有做好資源計劃，核心管理層的價值觀、經(jīng)營思路，以及他們過往使用空降兵的經(jīng)驗和教訓(xùn)是什么；再者，如果有可能，盡量爭取安排自己未來的團隊、需要打交道的管理層人員，再次就戰(zhàn)略、文化、價值觀等問題進行溝通，驗證和公司高管交流過的信息，了解這家企業(yè)的溝通機制和戰(zhàn)略、文化傳承的情況。做這些不單單是為了挑自己理想中的企業(yè)，而是了解這樣的企業(yè)有哪些東西自己可能可以適應(yīng)，哪些可能不能完全適應(yīng)。當(dāng)然，特別要提醒的是絕對不要拿自己所待過的跨國企業(yè)的管理成熟度、文化這個標(biāo)準(zhǔn)來衡量自己的新雇主，這是不現(xiàn)實的。

王培培：調(diào)整好心理落差后，還需要掌握哪些“生存技能”來適應(yīng)這種變化？

文永生：首先，多溝通、多聽少說。真正進入了這家企業(yè)，要多和主要的內(nèi)外部客戶、團隊以及公司相關(guān)的高管進行主動、坦誠和充分的溝通，以聽為主，盡量少發(fā)表自己的見解。因為自己還不熟悉這家企業(yè)的狀況，還沒有對單方面獲取的信息通過其他途徑進行過校驗，過早發(fā)表意見可能埋下一些隱患、得罪一些公司的重臣或者核心人物。我建議花盡可能長的時間去了解自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情以及內(nèi)外部客戶的期望和意見，了解團隊目前的狀態(tài)，然后是公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略落地的狀況。

等有了一個通盤的了解以后，做一個全面深入的分析，甚至在這一過程中再找一些關(guān)鍵人物通過提問來驗證自己的初步判斷，然后制定自己相應(yīng)的思路、策略和行動計劃。但哪怕到這一時間點，也不要急于大刀闊斧推行什么，沒有內(nèi)部上下的支持，再完美的方案也可能以失敗告終。方案中務(wù)必要考慮實施的風(fēng)險，充分估計到實施的困難。

其次，尋找支持自己的力量。有了思路、方案和具體的行動計劃，一定要記得主動找自己的上級和內(nèi)外部客戶的核心決策人進行溝通，盡可能把他們的一些建議、意見融入到方案中去。有了高層的支持就該施展拳腳了？不！我個人覺得，還需要爭取內(nèi)部團隊中渴望變革的人員、擁有核心資源和能力的人員的支持，沒有他們的支持，這個計劃落空的可能性也非常大。而且我過去有過這樣的教訓(xùn)，雖然老板初期認(rèn)可了你的改造計劃，但如果計劃實施過程中對內(nèi)部某些人的觸動太大，他們找借口、找途徑來阻撓你，而且動靜之大驚動了鐘情老員工的公司高管，可能最后你自己還得成為犧牲品。所以，尋找公司管理層、自己團隊內(nèi)部的支持非常重要，不然就會孤掌難鳴。

第三，注意控制變革節(jié)奏。空降兵往往會發(fā)動一場變革，而但凡變革一定會有很多波折。因為變革觸動的可能是既得利益、可能是既有模式、可能是行為習(xí)慣，而無論這哪一種都不是容易解決的主兒，尤其當(dāng)你變革的對象與開國元老、封疆大吏們有關(guān)，困難就更大了。不是絕對不可能實現(xiàn)，而是要注意控制節(jié)奏，自己在外企時可能三步就能夠?qū)崿F(xiàn)的，盡量把困難考慮得大一點，用八步到十步來實現(xiàn)。很多從外企進入民營的空降兵，因為自己以不菲的身價加盟又擔(dān)負頗高的期望，于是乎就急于證明自己，操之過急，結(jié)果往往適得其反，甚至于黯然掛冠而去。

第四，妥協(xié)是變革的秘訣。要懂得妥協(xié)，在變革思路、執(zhí)行步驟、變革實施團隊人選、具體問題的處理方法等方面都必須要學(xué)會妥協(xié)。大部分企業(yè)高管其實內(nèi)心是矛盾的，一方面渴望通過變革為企業(yè)帶來生機，因此承諾支持空降兵們的變革；另外一方面，在變革過程中遇到棘手問題時態(tài)度曖昧，閃爍其辭，因為他們又不希望變革在短期內(nèi)太傷筋動骨、引得內(nèi)部分崩離析。所以，在老板出面來干預(yù)之前，最好已經(jīng)是和其他利益方妥協(xié)的方案已經(jīng)在向前推進，這不是要求變革者放棄自己的所有原則，而是有原則、有策略地放棄一些自己本來打算堅持的東西。柳傳志先生在聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)時之所以一再提醒楊元慶要妥協(xié)，其實也就是這個意思，因為靠聯(lián)想團隊自己的能力，短期肯定無法玩轉(zhuǎn)IBM的“關(guān)系型”業(yè)務(wù)。需要通過妥協(xié)，吸納一些原有IBM的員工，并為自己的團隊爭取一些時間來熟悉這個自己比較陌生的業(yè)務(wù)模式。

第五，學(xué)會忍耐并相時而動。民營企業(yè)從制度的完備程度、流程的執(zhí)行情況、人才培養(yǎng)與激勵機制以及企業(yè)文化方面，大多存在著或多或少的問題。這跟跨國經(jīng)理人過去所熟悉的環(huán)境之間千差萬別，所以經(jīng)理人們一定要學(xué)會忍耐，忍耐自己的團隊能力可能不如從前自己的部下，忍耐自己有時甚至還要做些過去自己做普通員工時的工作，暫時降低過去自己一直所堅持的工作質(zhì)量。更重要的是要忍耐管理層隨意、散漫的工作作風(fēng)和主觀、多變的思維習(xí)慣。這也不是要求經(jīng)理人睜只眼閉只眼，而是要等待一些變革的契機。先穩(wěn)住自己的內(nèi)部團隊、盡可能發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)一些內(nèi)部的優(yōu)秀人才，并補充一些外部人才，完成內(nèi)部組織和系統(tǒng)的改善，然后再根據(jù)重要的契機推動自己職責(zé)范圍內(nèi)的變革。

王培培：從您的經(jīng)歷來看，就職于民營企業(yè)和跨國企業(yè)，這兩個階段最大的差別在哪里？

文永生：前面說的算是我過去這幾年從外企到國企、再到民企的一些經(jīng)驗和教訓(xùn)，其實這種轉(zhuǎn)變非常痛苦，是由很多次輾轉(zhuǎn)難眠、很多次彷徨徘徊換來的。只是“衣帶漸寬終不悔”，我認(rèn)為一個職業(yè)經(jīng)理人遲早要經(jīng)歷這樣的轉(zhuǎn)變，與其逃避，還不如早日面對、早日積累起這種快速適應(yīng)的能力。

說到我所待過的跨國企業(yè)和民營企業(yè)之間最大的差別，我認(rèn)為是文化和組織能力，這兩者沒法完全區(qū)分開來。民營企業(yè)主們因為疲于應(yīng)付過去這些年來業(yè)務(wù)迅猛增長的壓力，在組織能力方面的欠缺表現(xiàn)為：往往是一塊業(yè)務(wù)甚至整個公司依賴于那么幾個悍將，一旦這些人才離去或者造反，企業(yè)立刻陷入困境；文化的匱乏表現(xiàn)為：企業(yè)發(fā)展過程中往往靠老板人格魅力吸引人，公司里沒有形成一套可持續(xù)的吸引人才、培養(yǎng)人才和激勵人才的機制，沒有有意識地造就便于核心人才、高端人才發(fā)揮的土壤，因此很多企業(yè)要么一時之間吸引來一些好的人才，但很快他們又離開了，要么企業(yè)經(jīng)營一旦出現(xiàn)波折，立刻就人才流失嚴(yán)重，人力資源方面捉襟見肘起來。而跨國企業(yè)財大氣粗、底蘊深厚，所以在組織能力儲備、培養(yǎng)以及文化積淀方面都相對要好很多，問題不如民營企業(yè)那么嚴(yán)重和迫切。

企業(yè)實踐中的管理變革

王培培：目前您所在的嘉蘭圖作為一個知識型的設(shè)計公司，怎樣通過管理變革來推動戰(zhàn)略的落地執(zhí)行？

文永生：嘉蘭圖作為中國工業(yè)設(shè)計的領(lǐng)導(dǎo)者，戰(zhàn)略愿景是成為企業(yè)卓越的創(chuàng)新伙伴；(這要求我們必須通過設(shè)計為客戶創(chuàng)造更多價值、提升客戶的產(chǎn)品競爭力)；打造中國的工業(yè)設(shè)計大師；(這要求我們必須有一個高層此的人才隊伍以及相應(yīng)的人才管理機制)；中國第一并具備全球競爭力的設(shè)計品牌。（領(lǐng)先于國內(nèi)同行、比肩國際頂級設(shè)計機構(gòu)的設(shè)計能力和管理模式是一個必備的條件）。

我們認(rèn)為，要實現(xiàn)以上這三點，必須抓住幾個核心：解決好知識分享、知識沉淀和知識應(yīng)用的問題；建立有利于知識管理的企業(yè)文化，尋找、培養(yǎng)、激勵樂于分享、樂于創(chuàng)新的設(shè)計人才，建立有利于設(shè)計人才成長的土壤；通過擴大高端客戶、國際客戶的比例來鍛煉我們的組織能力，把設(shè)計的價值往產(chǎn)品戰(zhàn)略和品牌設(shè)計這一端延伸。這三個問題都與知識管理有關(guān)，因此我們決定在07年這個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的年份里啟動知識管理的長征路，而且堅定地走下去，希望通過推動知識管理來為公司創(chuàng)新提供源源動力。

王培培：在管理變革的推動中，IT系統(tǒng)起到什么作用？通過哪些具體系統(tǒng)來實現(xiàn)？

文永生：我們企業(yè)的業(yè)務(wù)特色是項目型的，比如承接聯(lián)想、海爾這樣的客戶的設(shè)計需求，為他們提供產(chǎn)品策略、品牌策劃、產(chǎn)品設(shè)計以及配套的產(chǎn)品工程等方面的咨詢服務(wù)。我們通過IT可以把客戶、項目、設(shè)計團隊以及業(yè)務(wù)過程中的知識有效鏈接起來，協(xié)同起來，通過IT讓知識像活水一樣流動起來，甚至跨過項目的邊界流向公司內(nèi)部的其他項目（在確保信息安全的前提下）。具體，我們主要通過三個模塊來實現(xiàn)：項目管理、客戶關(guān)系管理、知識管理。

王培培：在推進IT系統(tǒng)落地過程中，遇到了哪些阻力和困難？是怎樣克服的？

文永生：推進過程中的主要問題是年輕的嘉蘭圖幾乎沒有任何信息化的基礎(chǔ)，大部分員工對于IT是干什么的都不明白，因此也就更談不上幫助進行業(yè)務(wù)需求分析、系統(tǒng)設(shè)計以及測試了。我的應(yīng)對策略是：

用原型設(shè)計思想來引導(dǎo)用戶這樣的企業(yè)用戶你期望他能提出多少具體的業(yè)務(wù)需求是不現(xiàn)實的，那么我們就設(shè)計一些模型，比如模板、表單展示給他們?nèi)タ?，去體驗，然后提出一些意見和建議。其實，這也是一種產(chǎn)品設(shè)計的思想，他們比較容易接受。

多溝通、多培訓(xùn) 大家越對IT沒概念，溝通和培訓(xùn)就越重要。我們在實施過程中特別注重這個，和各級管理層在啟動項目前就有多次理念培訓(xùn)，我甚至撰寫了一篇文章用一篇案例來說明為什么要做知識管理，如果知識管理做得不好會帶來什么樣的問題。然后項目過程中，我們有和管理層的例會，和最密切相關(guān)的部門有高頻度的溝通。讓大家明白知識管理的價值，接受并支持這種變革。

分步驟實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo) 這樣的企業(yè)大家適應(yīng)IT系統(tǒng)首先就是一個大問題，更別談知識管理了。因此，在項目規(guī)劃階段我就和公司核心領(lǐng)導(dǎo)層反復(fù)溝通項目風(fēng)險，要求控制實施節(jié)奏、分步驟實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。按照我們的規(guī)劃，希望一個季度內(nèi)讓大家先熟悉基于IT的新模式；然后再把設(shè)計好的知識管理配套管理制度運行起來，建立起尋找、培養(yǎng)、激勵樂于分享人才的機制，通過發(fā)動一批核心人員來培養(yǎng)有利于知識管理的文化；最后實現(xiàn)大多數(shù)員工積極分享、樂于應(yīng)用。預(yù)計整個過程需要兩到三年的時間，才能真正讓知識管理體現(xiàn)其業(yè)務(wù)價值。這里我特別想強調(diào)的是，知識管理決不是一個IT系統(tǒng)，它是組織、文化、流程和信息系統(tǒng)的組合體，也絕不可能通過一個項目解決問題，知識管理是一種管理模式，需要企業(yè)像走長征路一樣，堅定、持續(xù)。

讓用戶覺得IT人員可以依靠 我們的企業(yè)實際是，很多員工對IT系統(tǒng)的一點概念都沒有，甚至打字都非常慢。而這些人中很多技術(shù)和業(yè)務(wù)能力還非常強。怎么推動他們的應(yīng)用呢？我要求在系統(tǒng)培訓(xùn)和上線試運行過程中，IT負責(zé)知識管理的所有人員都進入到業(yè)務(wù)現(xiàn)場去，盡一切可能幫助他們熟悉系統(tǒng)，甚至哪怕偶然幫他們處理一些系統(tǒng)之外的事情，而且人盯人地照顧“困難戶”。另外，我要求大家容忍任何用戶的抱怨，任何不合理甚至可笑的要求都記錄下來以示對用戶意見的尊重。這樣做看來效果還不錯，好些我之前擔(dān)心的部門系統(tǒng)上線后的運行情況比預(yù)想的要好很多。

圍繞使命的職業(yè)之路

王培培：從IT制造業(yè)到設(shè)計行業(yè)，是一個跨度很大的轉(zhuǎn)變，您是怎樣看待這個轉(zhuǎn)變的？對于CIO來說，可能同樣會在不同行業(yè)之間轉(zhuǎn)變自己的職業(yè)道路，怎樣順利跨過這種“行業(yè)鴻溝”？

文永生：這個轉(zhuǎn)變對于我來說沒有大礙，因此我一直堅持做事專注于客戶、以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，接觸到任何自己不熟悉的業(yè)務(wù)、不熟悉的行業(yè)，我都習(xí)慣于從熟悉業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程開始，分析行業(yè)之間、企業(yè)之間的差異，然后制定應(yīng)對措施并和公司主要決策人員、業(yè)務(wù)骨干溝通確認(rèn)，并隨著對業(yè)務(wù)了解的不斷深入，對自己的判斷加以矯正。在這一過程中不要怕犯錯誤，但要勇于承認(rèn)自己的判斷失誤、處理不當(dāng)，并及時進行調(diào)整。我在IT制造業(yè)待了9年，多復(fù)雜的供應(yīng)鏈模式、IT系統(tǒng)自己都見識過了。一切都已經(jīng)熟悉得近乎厭倦，所以當(dāng)我從TCL出來，我就告訴自己下一次職業(yè)選擇，一定要選擇一個自己完全陌生的行業(yè)。當(dāng)然，這是一種挑戰(zhàn)，但我的個性里面喜歡甚至愿意擁抱這種挑戰(zhàn)。

如果要說給CIO們一個建議，如何跨越這個“行業(yè)鴻溝”，我認(rèn)為是深入到業(yè)務(wù)中去，和業(yè)務(wù)人員做朋友，做他們的學(xué)生，迅速熟悉業(yè)務(wù)，然后再謹(jǐn)慎地以IT系統(tǒng)的思維來審視、思考你的IT解決方案。

王培培：您認(rèn)為，職業(yè)人成功的關(guān)鍵因素有哪些？

文永生：我認(rèn)為關(guān)鍵因素包括：專業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)能力，前者指職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)品格?？偨Y(jié)起來，我把職業(yè)人的良好素養(yǎng)它稱為5C：即Committed、Customer-oriented、Cooperative、Communicative、Creative；后者指所需要的專業(yè)技能和學(xué)習(xí)能力。尤其對于CIO來說，具備良好的學(xué)習(xí)能力是最起碼的，很難想象一個不善于學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、不善于洞察IT發(fā)展趨勢的CIO如何來幫助企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新。當(dāng)然有人也許還會談到機遇，我認(rèn)為，機會一定是留給有準(zhǔn)備的人們，所以歸根到底還是前面兩點。

王培培：在您的職業(yè)生涯中，哪件事情對您的影響最大？您是如何規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展？以后有什么打算？

文永生：有兩件事情對我影響很大：第一件是1999年，我去廣州一家公司應(yīng)聘SAP顧問，當(dāng)時因為自己太稚嫩面試失敗。但面試我的那位兄長給了我很多專業(yè)發(fā)展方面的建議，而且送給我一些專業(yè)書籍。這為我后來找到在ERP這個領(lǐng)域的方向有很大啟發(fā)作用。另一件是2003年初當(dāng)我被劃歸當(dāng)時公司的CIO Johnny直接管轄去負責(zé)一個項目時，和Johnny接觸機會比較多。他發(fā)現(xiàn)我非常喜歡鉆研，于是專門抽時間和我探討一些IT管理前沿的東西。令我沮喪的是，他嘴里面吐出來的很多詞匯我居然聞所未聞，這對于好強的我來說是無法容忍的?；厝ズ笠徊椴虐l(fā)現(xiàn)原來已經(jīng)是國外IT管理領(lǐng)域非常成熟的東西。于是，收起自己的狂妄，虛心學(xué)習(xí)并養(yǎng)成一種思考未來、預(yù)見趨勢的習(xí)慣。Johnny利用循循善誘、言傳身教的方式深深影響著我后來的職業(yè)習(xí)慣和思維方式，一輩子都要感激他！

相對于職業(yè)發(fā)展，我更想談?wù)勛约旱氖姑?，那就是我在暢享網(wǎng)我自己博客抬頭所寫的“學(xué)習(xí)、實踐和傳播管理思想”。即：不斷學(xué)習(xí)、吸收前沿的管理思想；在不同的平臺上實踐經(jīng)過自己消化的這些思想，形成和豐富自己的思想體系；然后通過各種途徑傳播給可能需要這種思想的人們，為推動中國的管理實踐盡一份社會責(zé)任。我的每一次職業(yè)選擇、整個發(fā)展和最終歸屬都是圍繞著這一使命來展開，為此，我寧愿放棄任何不符合、不利于完成這一使命的東西。