李必峰

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)是近些年才出現(xiàn)和發(fā)展起來的新興行業(yè)，其發(fā)展速度和前景令人驚嘆。美國誕生了YAHOO、GOOGLE、AMAZON等互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司。在中國，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)從1996年開始萌芽，在經(jīng)歷了2000年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅之后，除了傳統(tǒng)的新浪、搜狐、網(wǎng)易這三大門戶以外，新的互聯(lián)網(wǎng)公司包括騰訊、百度、阿里巴巴、盛大、巨人網(wǎng)絡(luò)等又創(chuàng)造了新的神話。經(jīng)過十幾年的高速發(fā)展，這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在商業(yè)模式和運(yùn)營管理方面都發(fā)生了巨大變化，但是高速發(fā)展的背后帶來的卻是一系列人力資源管理難題，如流失率高，員工歸屬感不強(qiáng)，組織架構(gòu)、流程和職位設(shè)置都不盡合理等。那么與傳統(tǒng)行業(yè)相比，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人力資源管理有哪些獨(dú)特之處和挑戰(zhàn)，又該如何應(yīng)對呢?

行業(yè)特點(diǎn)決定管理思路

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的兩大特點(diǎn)

第一，創(chuàng)新和變化是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)永恒的主題。無論是在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)本身的發(fā)展前景方面，還是在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)模式和運(yùn)營管理方面，都沒有前人的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)可以借鑒，這是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)與傳統(tǒng)行業(yè)最大的區(qū)別。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展，主要是依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)自身持續(xù)不斷地摸索和創(chuàng)新，這不僅體現(xiàn)在對技術(shù)前景的預(yù)測，更重要的是對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的市場運(yùn)作方式及商業(yè)模式的創(chuàng)新。比如在剛剛過去的2007年，互聯(lián)網(wǎng)就有不少新的市場運(yùn)作熱點(diǎn)，巨人網(wǎng)絡(luò)登陸美國資本市場，阿里巴巴在香港高調(diào)上市，網(wǎng)絡(luò)游戲、電子商務(wù)等等都是互聯(lián)網(wǎng)新的商業(yè)模式。

第二，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)需要與其他行業(yè)交叉形成新的產(chǎn)業(yè)。經(jīng)過十多年的發(fā)展證明，僅僅依靠互聯(lián)網(wǎng)本身是很難實(shí)現(xiàn)商業(yè)價值的，互聯(lián)網(wǎng)必須與其他行業(yè)相結(jié)合，創(chuàng)造出一些全新的產(chǎn)品或服務(wù)，才能挖掘出潛在的市場機(jī)會，獲得豐厚的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。例如互聯(lián)網(wǎng)與游戲結(jié)合創(chuàng)造出網(wǎng)絡(luò)游戲服務(wù)，與地圖結(jié)合創(chuàng)造出本地生活服務(wù)信息搜索，與服裝銷售結(jié)合誕生的網(wǎng)上服裝店，與傳統(tǒng)職介結(jié)合誕生的招聘網(wǎng)站，等等不一而足。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人力資源管理思路

行業(yè)特點(diǎn)決定了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源管理的思路，總的來說，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源管理首先要把握以下幾點(diǎn)：

其一，組織架構(gòu)、崗位設(shè)置需要經(jīng)常調(diào)整。這與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)及商業(yè)運(yùn)作模式經(jīng)常會有所調(diào)整有關(guān)。與傳統(tǒng)行業(yè)較為固定的組織形式不同，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必須建立相對柔性、靈活的組織架構(gòu)，包括部門及崗位的設(shè)置、崗位的職責(zé)描述等。一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在工作內(nèi)容變化較快的部門內(nèi)部，以團(tuán)隊(duì)或小組為單位完成某一項(xiàng)工作，不再設(shè)置固定的崗位，也不再規(guī)定某個人的固定工作內(nèi)容。

其二，需要營造具有凝聚力的企業(yè)文化。正因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的多變性，更需要企業(yè)及早找到并明確企業(yè)始終追求的目標(biāo)是什么，堅(jiān)持的原則是什么，進(jìn)而營造一種追求靈活性和適應(yīng)性的文化，并持續(xù)強(qiáng)化員工對企業(yè)基本價值觀的認(rèn)同。否則，將導(dǎo)致整個組織的成員在發(fā)展道路上失去目標(biāo)而感到迷茫，甚至造成大規(guī)模的人員流失。一個公司的企業(yè)文化說出來總是顯得有點(diǎn)空洞、虛幻，但是優(yōu)秀的企業(yè)文化往往是企業(yè)發(fā)展的核心動力。搜狐首席執(zhí)行官張朝陽曾經(jīng)這樣評價搜狐的企業(yè)文化“搜狐的企業(yè)文化是搜狐發(fā)展、創(chuàng)新和樹立品牌等一切的基礎(chǔ)，是萬物之源，正是這種文化的凝聚力、文化的精神激勵讓搜狐的員工充滿激情地工作”。

其三，對人才的需求差異較大。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高度發(fā)展的今天，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)不再是單純的技術(shù)專家，而應(yīng)該是有創(chuàng)造性的商業(yè)天才，能夠利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，創(chuàng)造出新的產(chǎn)品、服務(wù)，并由此創(chuàng)造新的商業(yè)運(yùn)作模式。企業(yè)內(nèi)部不同類別的人員，在不同的戰(zhàn)略中發(fā)揮的價值也不同。以技術(shù)人才為例，在技術(shù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略思想下，強(qiáng)調(diào)的是建立與眾不同的、領(lǐng)先的技術(shù)框架及設(shè)想，而在客戶領(lǐng)先的戰(zhàn)略思想下，則要關(guān)注市場和顧客需要怎樣的技術(shù)以滿足他們的需求。

其四，重視后備人才的發(fā)掘和培養(yǎng)。由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展的時間短，從業(yè)人員平均年齡普遍較低，行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)較少，企業(yè)更應(yīng)注重從內(nèi)部發(fā)掘有潛質(zhì)的員工并加以重點(diǎn)培育，要敢于任用年輕員工擔(dān)任關(guān)鍵崗位和管理崗位，在實(shí)際工作中培養(yǎng)出自己的核心隊(duì)伍和管理人員。這種內(nèi)部培養(yǎng)和提拔機(jī)制也能不斷地激勵士氣，形成積極向上的團(tuán)隊(duì)氛圍。阿里巴巴的馬云曾經(jīng)說過他一開始并不喜歡招聘應(yīng)屆生，認(rèn)為他們“一天三個主意，一年換三個工作?！钡呛髞硭_始修正自己的觀念，“在淘寶網(wǎng)前期開發(fā)階段，主創(chuàng)人員中就有些剛畢業(yè)的大學(xué)生，他們經(jīng)受了默默無聞和勤苦工作的考驗(yàn)。很多當(dāng)初的大學(xué)生現(xiàn)在已經(jīng)開始管理幾百號人了?！瘪R云開始相信，人才還是自己培養(yǎng)的好。

其五，需要更加強(qiáng)調(diào)“以人為本”的管理理念?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)從業(yè)人員普遍都是“80后”，個性鮮明，獨(dú)立性強(qiáng)，傳統(tǒng)行業(yè)的管理方式已經(jīng)不再適用。企業(yè)需要把人力當(dāng)成組織中最大的資本，當(dāng)成能帶來更多價值的價值來對待，尊重人、理解人、關(guān)心人、愛護(hù)人、幫助人、造就人，這是實(shí)施一系列人力資源管理工作的前提所在。

圍繞變化和創(chuàng)新做出管理特色

對于不同行業(yè)來說，人力資源管理都需要履行其招聘、培訓(xùn)、薪酬和績效管理等各項(xiàng)職能，但是側(cè)重點(diǎn)或管理方法卻因行業(yè)不同而應(yīng)有所差異。圍繞創(chuàng)新和變化兩個特點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要在人力資源管理的各個職能方面體現(xiàn)自己的特色。

把好招聘關(guān)，注重軟素質(zhì)

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常性調(diào)整、員工頻繁流失，使得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人力資源部門在一年的大部分時間內(nèi)都忙于招聘工作。在筆者曾經(jīng)任職的一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，人力資源部經(jīng)理一年面試的人數(shù)超過了3000人，按照300個工作日計(jì)算，平均每天要面試10個人。但在筆者看來，如果注意總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，完全可以避免這種整天陷入面試工作的困境。招聘是人力資源實(shí)務(wù)工作的第一個環(huán)節(jié)，也是非常重要的環(huán)節(jié)。在招聘工作開展之前，首先要根據(jù)崗位工作性質(zhì)、人員素質(zhì)要求等建立起相應(yīng)的素質(zhì)模型，在篩選簡歷、設(shè)計(jì)筆試和面試題目時都要綜合考慮素質(zhì)模型的要求，在面試階段尤其要注意觀察候選人的個性特點(diǎn)、價值觀、職業(yè)觀是否適合到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)工作，是否符合本企業(yè)的文化，是否適應(yīng)其上級的管理風(fēng)格等。如果能夠在面試階段將不適合的人員淘汰，就能夠在很大程度上縮短人員入職后的適應(yīng)期，也能降低人員主動流失率，減少重復(fù)招聘的次數(shù)。

阿里巴巴主管人力資源的副總裁鄧康明曾經(jīng)這樣說：“阿里巴巴非常強(qiáng)調(diào)人的文化層面所展示的狀態(tài)，如態(tài)度、個性、行為方式等，與能夠在短期之內(nèi)帶來業(yè)績的技能相比，我們更加看重這些軟性素質(zhì)。在招聘的時候，我們會著重考察他在這些方面的情況。行為方式和價值觀方面不能與公司契合的，業(yè)績再好，我們都不能容忍?！痹诎⒗锇桶?，價值觀是決定切的準(zhǔn)繩，招什么樣的人，怎樣培養(yǎng)人，如何考核人，都堅(jiān)決徹底地貫徹這一原則。而阿里巴巴的價值觀有個很特別的叫法——“六脈神劍”。何謂“六脈神劍”?其實(shí)很簡單：一是“客戶第一”，指關(guān)注客戶的關(guān)注

點(diǎn)，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長；二是“團(tuán)隊(duì)合作”，共享共擔(dān)，以小我完成大我；三是“擁抱變化”，突破自我，迎接變化；四是“誡信”，指誠實(shí)正直，信守承諾：五是“熱情”，永不言棄，樂觀向上；六是“敬業(yè)”，以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情。其中，誠信最重要。加強(qiáng)人才培養(yǎng)，快速提升員工

互聯(lián)網(wǎng)本身的發(fā)展很快，無論在技術(shù)或商業(yè)運(yùn)作方面都有許多創(chuàng)新之處，為了讓普遍年輕的員工能跟上企業(yè)的發(fā)展，必須加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)力度。入職培訓(xùn)主要是幫助員工更好地了解和熟悉企業(yè)及工作情況，學(xué)習(xí)基礎(chǔ)的專業(yè)知識和技能，并逐漸融入工作團(tuán)隊(duì)。工作段時間后，為了讓員工盡快掌握各種新的業(yè)務(wù)知識和專業(yè)技能，需要定期開展在職培訓(xùn)。為了培養(yǎng)企業(yè)所需的中高級管理人才，還應(yīng)該通過輪崗、破格提拔、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)等方式對目標(biāo)人群進(jìn)行管理意識和管理技能的培訓(xùn)。培訓(xùn)也是一種很好的溝通和團(tuán)隊(duì)建設(shè)方式，通過多種多樣的培訓(xùn)形式，例如拓展訓(xùn)練、沙盤演練等，能夠在短期內(nèi)凝聚人心，提升士氣。此外，還應(yīng)設(shè)計(jì)職業(yè)生涯通道，例如技術(shù)、專業(yè)、管理等不同序列，讓員工能夠看到在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的空間，將個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展捆綁在一起。

在搜狐公司，新來員工數(shù)量一旦足夠20人以后，人力資源都會組織一次入職培訓(xùn)，將公司的歷史、文化、規(guī)章制度、公司主要業(yè)務(wù)線等做一次詳細(xì)的講解。之后，人力資源部組織新員工做拓展訓(xùn)練，讓員工在緊張又有意義的氣氛中學(xué)會挑戰(zhàn)自己、幫助別人，一起融入公司團(tuán)隊(duì)。整個搜狐公司有2000多人，員工平常工作中相互打交道的范圍有限，但通過培訓(xùn)可以相互認(rèn)識并形成自己的小群體，這有利于增強(qiáng)歸屬感，工作氣氛也會變得更和諧。

阿里巴巴會對具有潛力的員工進(jìn)行大力培養(yǎng)，鄧康明說，“我們會提供各種培訓(xùn)，以及在不同業(yè)務(wù)部門輪崗的機(jī)會，使他能夠在比較短的時間里接觸不同的業(yè)務(wù)，鍛煉各個方面的能力。為了培養(yǎng)一些關(guān)鍵人物，我們甚至不惜承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)把他放到一個重要的位置上，哪怕他時還難以勝任這個位置。這樣的方法使年輕人很快成長起來，互聯(lián)網(wǎng)不是一個以資歷論英雄的行業(yè)?！?/p>

設(shè)計(jì)基于能力和崗位的薪酬體系

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、部門與崗位設(shè)置及職責(zé)較之傳統(tǒng)行業(yè)更為靈活而多變，比如筆者在某家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)任職時，就曾在不同的階段從事了產(chǎn)品研發(fā)、客戶信息咨詢、培訓(xùn)等不同的工作。在這種崗位工作內(nèi)容頻繁變化的情況下，傳統(tǒng)的基于崗位的薪酬體系就會遇到一些困惑。我們知道，基于崗位的薪酬體系的理論基礎(chǔ)是假設(shè)不同崗位之間由于工作責(zé)任及任職資格的不同形成了崗位價值的差異，不同崗位的薪酬水平差異體現(xiàn)了崗位價值的高低。而這種薪酬體系并不能體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)靈活多變的崗位及職責(zé)真正的價值。要解決這一問題，可以考慮將從業(yè)人員個人技能及綜合能力納入薪酬體系，基于能力和崗位的需要設(shè)計(jì)一種全新的薪酬體系，既能體現(xiàn)個人的綜合能力，也能體現(xiàn)所在崗位的重要性。在崗位或工作內(nèi)容發(fā)生變化時，只要能力要求不變，那么薪酬水平就可以保持不變。相應(yīng)地，即使崗位和工作內(nèi)容不變，只要能力提升了，那么薪酬水平也就可以隨之提升。靈活的激勵措施，豐富的福利項(xiàng)目

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“80后”們居多，他們有著許多個性化的需求，比如更為自由的工作時間、更為多元化的精神激勵、更為舒適的生活方式等等，所以，針對這種情況，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就應(yīng)該采取更為靈活的福利措施，例如彈性工作制、即時激勵、自助式福利、員工援助計(jì)劃等等都是可以考慮的方式。

新浪公司曾經(jīng)花了很多精力來解決員工子女入托的問題，他們設(shè)有自己的育嬰室，從早上8點(diǎn)到下午4點(diǎn)，員工可以把自己還沒到上幼兒園年齡的孩子放到這里，有專人負(fù)責(zé)照看。新浪還建立了員工服務(wù)中心，員工遇到困難可以打電話尋求幫助，服務(wù)中心還為員工設(shè)立了心理咨詢和輔導(dǎo)服務(wù)，聘請心理專家來給員工輔導(dǎo)。

同時，針對企業(yè)的戰(zhàn)略性人才，還可以考慮進(jìn)行多種形式的中長期激勵，例如利潤分享、股票期權(quán)、虛擬股票、收入分成等。盛大、阿里巴巴等知名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都有股票期權(quán)激勵計(jì)劃，這對留住企業(yè)的關(guān)鍵人才作用很大。

縮短考核周期，重視績效溝通

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整較為頻繁，員工的崗位和工作內(nèi)容變化較快，考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的制定隨時都有可能發(fā)生變化，因此績效管理的周期應(yīng)該以月或季度為單位。績效管理的重點(diǎn)在于績效計(jì)劃階段，管理者必須與員工就工作目標(biāo)進(jìn)行充分溝通并達(dá)成一致，具體的工作方式可以由員工自己掌握，管理者只需要對關(guān)鍵環(huán)節(jié)和最終結(jié)果進(jìn)行評價考核。此外，管理者還應(yīng)該對員工在工作過程中體現(xiàn)出來的綜合能力的提升進(jìn)行評價，這就需要管理者認(rèn)真觀察員工的一些典型行為，并及時記錄下來，在與員工溝通時提出改進(jìn)建議。員工業(yè)績和能力評價結(jié)果又將與業(yè)績獎金、薪酬級別調(diào)整、培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合。

在新浪公司，自從一段擔(dān)任人力資源總監(jiān)后，績效管理工作逐步開始推行，現(xiàn)在績效管理已經(jīng)在新浪發(fā)揮了重要作用，每個員工都可以在這個體系中證明自己的價值，通過考核指標(biāo)使自己的日常工作和公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。新浪的人力資源工作也在這個基礎(chǔ)上從基本的人事管理上升到了戰(zhàn)略性人力資源管理。在績效計(jì)劃階段，新浪公司高層每個人要寫這個季度要做的“七件事”：其中包括五個業(yè)務(wù)指標(biāo)，兩個管理指標(biāo)。高層組成的新浪管理委員會要討論每個人的七件事是不是和公司戰(zhàn)略和年度的規(guī)劃相一致，一旦經(jīng)過討論確定下來，每個人的七件事就分解到他們的下一層，下層再寫七件事，層層分解一直到基層員工?；鶎訂T工也要寫七件事，他們不是管理者，沒有那兩個管理指標(biāo)，但是有相關(guān)的行為指標(biāo)，比如某個員工這個季度可能要提高自己的溝通能力，那么他就要計(jì)劃怎樣去提高。或者參加培訓(xùn)，或者要參加個研討會，或者到別的部門去見習(xí)等，這些都經(jīng)過上下級直接的、充分的溝通后予以確認(rèn)。在工作過程中很重要的一點(diǎn)是管理者要對執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤，上級每個月要和員工總結(jié)一下，關(guān)鍵的事件要記錄下來，并要在每個月末進(jìn)行回顧。如果月度不總結(jié)，到季度末發(fā)現(xiàn)目標(biāo)變化很大，但是沒有在執(zhí)行過程當(dāng)中指出并記錄，執(zhí)行效果就會大打折扣。

2008年已經(jīng)來臨，去年的巨人網(wǎng)絡(luò)登陸美國資本市場、阿里巴巴的香港高調(diào)上市，似乎預(yù)示著中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)又一個春天的到來，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人力資源管理也，必須在發(fā)展中求變化，在變化中求發(fā)展，這也是人力資源管理從業(yè)者長期的使命。