鄧　婷　劉興陽(yáng)

編者按

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展和全球經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快，高科技企業(yè)成為我國(guó)趕超發(fā)達(dá)國(guó)家的最佳選擇實(shí)踐表明，人才是企業(yè)無(wú)法估量的資本，人力資源是發(fā)展高科技企業(yè)的關(guān)鍵但是，對(duì)我國(guó)的高科技企業(yè)尤其是浮躁的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，“找不到合適的人、用不好現(xiàn)有的人、激不活有潛力的人、留不住核心的人”等人力資源管理問(wèn)題，讓HR們焦頭爛額，為什么會(huì)出現(xiàn)這些問(wèn)題?又該怎樣應(yīng)對(duì)呢?

本期嘉賓

鄧濤

Google公司大中華區(qū)人力資源總監(jiān)，中國(guó)著名人力資源管理專(zhuān)家，長(zhǎng)江商學(xué)院MBA職業(yè)指導(dǎo)委員會(huì)成員。歷任中國(guó)惠普有限公司人事經(jīng)理、馬士基航運(yùn)(中國(guó))公司人力資源總監(jiān)、美國(guó)聯(lián)信公司大中華區(qū)人力資源總監(jiān)、阿斯利康制藥有限公司人力資源副總裁、惠而浦公司亞洲區(qū)人力資源副總裁。

劉昕

中國(guó)人民大學(xué)公共管理學(xué)院組織與人力資源研究所所長(zhǎng)、教授，中國(guó)首位勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位獲得者。曾留學(xué)比利時(shí)，并赴哈佛大學(xué)、賓夕法尼亞大學(xué)等校做短期學(xué)術(shù)訪問(wèn)。主持過(guò)幾十家大中型企業(yè)的人力資源管理咨詢?cè)O(shè)計(jì)工作。著有《人本之道》、《現(xiàn)代企業(yè)員工關(guān)系管理體系的制度分析》等著作，以及《薪酬管理》、《人力資源管理》、《領(lǐng)導(dǎo)》、《人事管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》等教材譯著10多部。

張建國(guó)

中華英才網(wǎng)總裁，中國(guó)著名人力資源管理專(zhuān)家。曾任華為技術(shù)有限公司人力資源總監(jiān)、副總裁。之后，在美國(guó)麻省大學(xué)進(jìn)修人力資源管理?；貒?guó)后，先后在益華時(shí)代管理咨詢有限公司及華夏基石管理咨詢有限公司出任總經(jīng)理。著有《基于戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計(jì)》、《績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)》、《職業(yè)化進(jìn)程設(shè)計(jì)》等專(zhuān)著。

浮躁互聯(lián)網(wǎng)業(yè)，面臨管理挑戰(zhàn)

張建國(guó)：最近隨著阿里巴巴在香港上市，巨人網(wǎng)絡(luò)在納斯達(dá)克上市，又催生了一批千萬(wàn)甚至億萬(wàn)富翁，由此互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)再次引起很多人的關(guān)注?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)既具有以技術(shù)為核心競(jìng)爭(zhēng)力、以人才為支柱的高科技企業(yè)所共有的特征，又具有發(fā)展歷程短、以信息為產(chǎn)品的獨(dú)特性。在很多情況下，只要有一個(gè)好的創(chuàng)意或一個(gè)好的產(chǎn)品，就可以迅速發(fā)展起來(lái)，就像巨人網(wǎng)絡(luò)，幾乎是一夜成名。但是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成功，絕對(duì)不應(yīng)該是暫時(shí)的，換句話說(shuō)，不是靠一個(gè)好點(diǎn)子、一些風(fēng)險(xiǎn)資本投資和一群懂技術(shù)的人就能持續(xù)成功。任何個(gè)公司要想基業(yè)常青，都必須認(rèn)真地考慮企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力——人力資源，沒(méi)有規(guī)范的用人機(jī)制、科學(xué)的管理方法，以及有效的企業(yè)文化引導(dǎo)，就解決不好人的問(wèn)題，更談不上持續(xù)發(fā)展。這也是我們討論這個(gè)話題的初衷。

劉昕：從全球來(lái)看，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的歷史非常短，從1991年美國(guó)發(fā)明了WWW(萬(wàn)維網(wǎng))協(xié)議，到1993年第一個(gè)普及化的瀏覽器誕生，互聯(lián)網(wǎng)才從科研的網(wǎng)絡(luò)一躍成為涉足家庭的產(chǎn)品，并逐漸得以普及，進(jìn)而形成一種以互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)為主體的全新的經(jīng)濟(jì)體系。所以，目前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都還處在高速發(fā)展的上升時(shí)期，這時(shí)企業(yè)往往可以通過(guò)自身快速發(fā)展的強(qiáng)大慣性來(lái)裹挾著各種矛盾和問(wèn)題向前走，就像風(fēng)暴可以裹挾著大量的灰塵甚至泥沙往前走一樣。但是，一旦企業(yè)發(fā)展速度降下來(lái)，原來(lái)看不見(jiàn)的各種問(wèn)題就會(huì)像暴風(fēng)中的泥沙一樣，突然一下子鋪天蓋地地砸下來(lái)。因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)若不在增長(zhǎng)速度還沒(méi)有來(lái)得及放慢之前，就自覺(jué)地提前建立成規(guī)范有效的管理平臺(tái)，那么，一旦遇到問(wèn)題，企業(yè)發(fā)展速度放慢，就會(huì)很難再健康、順利地發(fā)展。

鄧濤：就像Google公司，它從1998年兩個(gè)有理想的青年在車(chē)庫(kù)中成立算起，到現(xiàn)在還不滿10年，但它每年以驚人的速度擴(kuò)張，人員從最初的幾個(gè)人，發(fā)展到現(xiàn)在的一萬(wàn)六千多人。隨著公司的迅速擴(kuò)張，對(duì)于像Google這樣一個(gè)優(yōu)秀人才聚集的企業(yè)，如何做好人力資源管理就成為一個(gè)更為重要的課題。

張建國(guó)：另外，從中國(guó)各個(gè)行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來(lái)看，絕大多數(shù)老板都是從零開(kāi)始，白手起家，他們積累資本的方式與互聯(lián)網(wǎng)依靠風(fēng)險(xiǎn)資本的方式存在著天壤之別。互聯(lián)網(wǎng)公司往往國(guó)際化程度較高，資本的融合或多或少都會(huì)帶來(lái)一些國(guó)際化的管理規(guī)則。

鄧濤：雖然我有很多年的人力資源管理工作經(jīng)驗(yàn)，也經(jīng)歷了五六個(gè)行業(yè)，但我加入Google這樣一個(gè)公司，也是抱著種學(xué)習(xí)的心態(tài)。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)是個(gè)非常新的行業(yè)，不像傳統(tǒng)行業(yè)那樣有規(guī)可循，可以準(zhǔn)確預(yù)見(jiàn)未來(lái)，畢竟夢(mèng)想和現(xiàn)實(shí)之間有很多問(wèn)題方面，就算有很多的想法和創(chuàng)意，但要是沒(méi)有資金，就會(huì)錯(cuò)過(guò)時(shí)機(jī)，另一方面，有了好的主意，又找到了資金，也只是夢(mèng)想變成現(xiàn)實(shí)的第一步，能否真正成功和持續(xù)成功仍然有很多挑戰(zhàn)需要面對(duì)。

張建國(guó)：從傳統(tǒng)行業(yè)跨入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，鄧總的感受肯定很多，那您認(rèn)為與傳統(tǒng)行業(yè)相比，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)還有哪些突出的特點(diǎn)或挑戰(zhàn)呢?

鄧濤：首先，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式有別于傳統(tǒng)行業(yè)。一方面從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的產(chǎn)品定位來(lái)看，它以看不見(jiàn)、摸不著但卻真實(shí)存在的“信息”作為產(chǎn)品，被稱(chēng)為第四媒體。不過(guò)它比傳統(tǒng)意義上的媒體具有更大的優(yōu)勢(shì)，比如很多門(mén)戶網(wǎng)站都具有及時(shí)性、豐富性、便于溝通等特點(diǎn)：同時(shí)網(wǎng)絡(luò)還可以讓人們?cè)诖罅啃畔⒘髦休p松、快速搜索獲取所需信息，比如Google等各種搜索類(lèi)網(wǎng)站都具有這樣的特點(diǎn)。另一方面從互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的功能來(lái)看，它伴隨信息社會(huì)而生，又兼具傳統(tǒng)服務(wù)功能。比如，它具有大賣(mài)場(chǎng)的特性，通過(guò)提供網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，為傳統(tǒng)的買(mǎi)賣(mài)雙方提供交易平臺(tái)。像阿里巴巴、中華英才網(wǎng)等等都具有傳統(tǒng)服務(wù)的功能。因此，互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品和功能選擇，使其必然成為全新的、符合社會(huì)需求的行業(yè)。

劉昕：這也正像騰訊公司的CEO馬化騰所說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是一個(gè)有高知識(shí)密集的特點(diǎn)、有高附加值和有高產(chǎn)業(yè)帶動(dòng)能力的行業(yè)，它不僅僅是高科技行業(yè)，更是低能耗、環(huán)保、綠色的服務(wù)行業(yè)。當(dāng)然互聯(lián)網(wǎng)更是做“信息”的行業(yè)，而“信息”在中國(guó)又是一個(gè)非常敏感的話題，比如最近政府就公布了“視頻”類(lèi)信息只能由國(guó)家做的規(guī)定，那些以互聯(lián)網(wǎng)視頻產(chǎn)品為主的企業(yè)如何生存?雖然跟其他行業(yè)比起來(lái)，中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)跟國(guó)際接軌最快，但互聯(lián)網(wǎng)在中國(guó)又有太多不一樣的地方，也存在更多的變數(shù)。

鄧濤：其次，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人具有與其它行業(yè)不一樣的心態(tài)。坦率地說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)跟傳統(tǒng)行業(yè)最大的不同，就是身在其中的人們心態(tài)比較急，整個(gè)行業(yè)都呈現(xiàn)出浮躁的一面。但是我們不得不承認(rèn)，浮躁是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)快速革新下的產(chǎn)物，是我們不能規(guī)避的問(wèn)題所在。而今天的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)日新月異的變化不但是客觀存在的，也是行業(yè)生存和發(fā)展的要求。這樣難免會(huì)讓身陷其中的人們“急于求成”，在這個(gè)行業(yè)里一年相當(dāng)于其他行業(yè)的幾年，沒(méi)有速度就什么都沒(méi)有了。因此，如何在浮躁中沉下來(lái)做好管理，特別是對(duì)那些一手創(chuàng)造

神話的知識(shí)型員工進(jìn)行管理，既是種技巧，又是一門(mén)藝術(shù)。而作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在各個(gè)方面都要?jiǎng)?chuàng)新，比如Google與眾不同的辦公環(huán)境和氛圍等。這都是新行業(yè)的新挑戰(zhàn)，也是人力資源管理需要考慮的眾多問(wèn)題之一。

張建國(guó)：在今天中國(guó)消費(fèi)者的心中互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不再是奢侈品，因此，有更多的風(fēng)險(xiǎn)資本流入互聯(lián)網(wǎng)，讓依靠風(fēng)險(xiǎn)投資支撐的互聯(lián)網(wǎng)成為實(shí)實(shí)在在的燒錢(qián)行業(yè)，而這種“燒錢(qián)”不管最后是成功還是失敗，都再次證明了行業(yè)的浮躁性。不過(guò)，新技術(shù)的應(yīng)用推動(dòng)了新理念的普及，新模式的創(chuàng)新形成了新的賺錢(qián)之道，這也使很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最近幾年從巨虧走向盈利，甚至是暴利。

鄧濤：另外還有一個(gè)特點(diǎn)，那就是從事互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人群跟其它行業(yè)不太一樣，以非常年輕的技術(shù)人員為主，很多都是“80后”。其中很多人是從其他互聯(lián)網(wǎng)公司分裂出來(lái)，自己創(chuàng)建了公司。盡管現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)深入到每個(gè)人的生活、工作中，但這個(gè)行業(yè)和員工隊(duì)伍都十分年輕，在人力資源管理方面還有許多要探索的課題。

劉昕：外部環(huán)境迫使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不斷地變革，在變革的同時(shí)，內(nèi)部如果既沒(méi)有規(guī)范也沒(méi)有企業(yè)文化的話，那就會(huì)亂套。但由于這個(gè)行業(yè)的人太過(guò)年輕，甚至絕大部分企業(yè)的創(chuàng)始人也都很年輕，缺乏基本的管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于怎樣建設(shè)公司的制度體系，怎樣形成有影響力的經(jīng)營(yíng)理念，塑造濃厚的公司文化等等，往往考慮得不是太多。因此，如何在以“變”為生命的組織中形成相對(duì)“不變”的文化，從而在由于“變”而造成的無(wú)序狀態(tài)中，讓大家仍然能找到行動(dòng)的指南和做事的依據(jù)，也是擺在每一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者以及人力資源管理者面前的一個(gè)重要難題。

張建國(guó)：另外，在互聯(lián)網(wǎng)公司的組織體系里，要以客戶需求為導(dǎo)向，互相之間更多的是要強(qiáng)調(diào)協(xié)作，這就自然產(chǎn)生了矩陣式的管理模式，有可能一個(gè)人會(huì)歸兩三個(gè)人管。所以，這會(huì)比一般傳統(tǒng)的職能化組織結(jié)構(gòu)更難管理，這種管理環(huán)境對(duì)管理者的要求也更高。

劉昕：對(duì)，在這種企業(yè)中的管理者不能只靠組織賦予的職責(zé)要求別人服從，更需要管理者具有較強(qiáng)的溝通和十力、同工作的能力。

缺失企業(yè)文化，怎能基業(yè)常青

張建國(guó)：聽(tīng)了鄧總對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特征的分析之后，您認(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)這種處于不斷擴(kuò)張的行業(yè)里，企業(yè)的人力資源管理工作的重心是什么呢?

鄧濤：從專(zhuān)業(yè)角度講，不管在什么行業(yè)，人力資源管理都是“萬(wàn)變不離其宗”，即在最佳的時(shí)候找到最合適的人，根據(jù)不同的行業(yè)特征和具體的企業(yè)情況“招人、育人、激勵(lì)人、留住人”。但所有這一切都要基于人力資源管理對(duì)企業(yè)文化和戰(zhàn)略的把握，就是融入到組織文化中，參與到企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中，讓組織中的每一個(gè)人都認(rèn)同你的價(jià)值。尤其對(duì)新進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的HR來(lái)說(shuō)，應(yīng)盡快了解企業(yè)的文化，把握企業(yè)的脈象，了解什么東西可以做，什么東西不可以做，什么東西可以先做，什么東西可以后做。

劉昕，也就是說(shuō)人力資源管理的基本模塊、職能、工具和技術(shù)等在各種行業(yè)都是類(lèi)似的，但關(guān)鍵的一點(diǎn)就是能否根據(jù)企業(yè)的情況做出正確的“判斷”。換句話說(shuō)，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，如何管理好員工不再單單依靠放之四海而皆準(zhǔn)的一些所謂規(guī)范的管理技術(shù)或先進(jìn)的管理工具，它更需要HR對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)模式、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況以及組織深處的文化能夠真正了解，可能你用的工具、方法并不見(jiàn)得是別人沒(méi)用過(guò)的某種“獨(dú)門(mén)暗器”，但是在具體運(yùn)用的過(guò)程中，如何恰當(dāng)?shù)剡x擇并將這些工具和方法創(chuàng)新性地組合起來(lái)，巧妙地運(yùn)用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所處的獨(dú)特環(huán)境，這才是最重要的。

張建國(guó)：要形成自己的企業(yè)文化，首先要養(yǎng)成好的組織習(xí)慣，如果一個(gè)企業(yè)開(kāi)始沒(méi)有養(yǎng)成好的習(xí)慣，就算因?yàn)橐粋€(gè)好的產(chǎn)品取得了時(shí)的成功，也可能會(huì)活不長(zhǎng)久。

鄧濤：對(duì)，比如在美國(guó)硅谷就有很多這樣的公司，只研發(fā)出一個(gè)好的產(chǎn)品，但沒(méi)有經(jīng)營(yíng)能力，最后只能賣(mài)給別人。因此，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，那些清楚地知道并形成了自己企業(yè)文化的企業(yè)才是最后的贏家。比如阿里巴巴的每一個(gè)員工都隨身攜帶一張小卡片，明確寫(xiě)著企業(yè)的核心價(jià)值觀和文化理念；而且從高層的馬云到基層的管理者都要去給員工講課，講自己的創(chuàng)業(yè)過(guò)程和組織中所倡導(dǎo)的行為準(zhǔn)則。在這樣一個(gè)文化理念非常強(qiáng)的公司開(kāi)展人力資源管理工作，就必須準(zhǔn)確把握企業(yè)的文化導(dǎo)向。

張建國(guó)：那么作為Google公司來(lái)說(shuō)，都倡導(dǎo)哪些文化理念呢?

鄧濤：在以工程師為主體的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，充滿濃厚的工程師文化，因此Google倡導(dǎo)并鼓勵(lì)一種創(chuàng)新、民主的企業(yè)文化，從工程師的觀念創(chuàng)新，落實(shí)到產(chǎn)品設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)，最后延伸到管理，在Google的每一個(gè)環(huán)節(jié)都有體現(xiàn)。要想吸引聰明的人來(lái)創(chuàng)新，就要先給人才創(chuàng)造一個(gè)非常開(kāi)放、寬松的環(huán)境。管理上的“民主”就要求每一個(gè)管理者，面對(duì)下屬的提議不能直接回復(fù)“NO”，而是得說(shuō)可以考慮如何幫助他發(fā)展。

張建國(guó)：對(duì)于員工的任何想法從來(lái)不直接槍斃掉?甚至一開(kāi)始就知道是錯(cuò)的，也不會(huì)阻止他們?

鄧濤：首先是創(chuàng)造個(gè)百家爭(zhēng)鳴的氛圍，使大家能夠和敢于發(fā)表自己的看法，給各種創(chuàng)意一個(gè)去試驗(yàn)的機(jī)會(huì)?？梢韵胂螅绻诨ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)中形成“領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)不可以就不可以”的文化，企業(yè)又怎能領(lǐng)先技術(shù)發(fā)展，產(chǎn)品又怎能滿足客戶多變的需求!所以，在Google，我們強(qiáng)調(diào)：第一是要允許你做；第二是給你資源幫你做；第三是允許你犯錯(cuò)誤。這就是我們追求的創(chuàng)新文化，要讓每個(gè)人的想法、有機(jī)會(huì)去實(shí)現(xiàn)。

落實(shí)到具體的人力資源管理上，我們的一個(gè)做法是，在設(shè)定各個(gè)崗位的工作內(nèi)容時(shí)，明確規(guī)定“每個(gè)工程師有20％的時(shí)間做自己想做的事”。事實(shí)證明，很多Google初期的產(chǎn)品就是工程師們?cè)谶@20％的時(shí)間里創(chuàng)造出來(lái)的。

但是，根據(jù)最近做的一個(gè)內(nèi)部調(diào)查我們了解到，有一部分工程師現(xiàn)在根本沒(méi)有20％的時(shí)間做自己想做的事情，“所有的時(shí)間都在忙著做項(xiàng)目”。這對(duì)如何保持創(chuàng)新氛圍來(lái)說(shuō)，也是一個(gè)挑戰(zhàn)，也就是說(shuō)我必須考慮如何做才能真正給工程師們機(jī)會(huì)和時(shí)間去不斷創(chuàng)新。

劉昕：盡管這種管理上的民主可能會(huì)造成一些時(shí)間、資源的浪費(fèi)，但對(duì)創(chuàng)新而言追求還是很值得嘗試。

張建國(guó)：但是如果以技術(shù)為導(dǎo)向的工程師和以市場(chǎng)為導(dǎo)向的企業(yè)管理者之間存在意見(jiàn)分歧時(shí)，Google是如何解決的呢?

鄧海我以前曾經(jīng)供職的惠普公司，是一個(gè)非常注重技術(shù)導(dǎo)向的企業(yè)，所擁有的專(zhuān)利也讓其他企業(yè)羨慕不已，但惠普的一個(gè)手表創(chuàng)新的案例卻給了企業(yè)一個(gè)警示。當(dāng)時(shí)惠普的工程師根據(jù)自己的興趣設(shè)計(jì)了款非常復(fù)雜、可以做各種計(jì)算的手表，結(jié)果這個(gè)產(chǎn)品根本賣(mài)不出去，因?yàn)楹苌儆腥藭?huì)用這只手表去做計(jì)算。后來(lái)惠

普把這個(gè)故事收入自己的培訓(xùn)教材中，讓惠普人都明白，以客戶為導(dǎo)向才是正確的路子。作為Google這樣一個(gè)以技術(shù)創(chuàng)新為導(dǎo)向的年輕企業(yè)，也在不斷摸索如何走自己的路。

沒(méi)有組織紀(jì)律，哪來(lái)個(gè)人自由

張建國(guó)：剛才鄧總談到了Google的文化，作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，它確實(shí)需要民主、自由的文化，因?yàn)樽兓?，如果你告訴他只能做這個(gè)，不能做那個(gè)的話，就會(huì)失去很多創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。但是，往往物極必反，尤其在互聯(lián)網(wǎng)公司，“80后”居多，他們的思維方式常常很自我，有時(shí)甚至?xí)斐蔁o(wú)組織無(wú)紀(jì)律的自由泛濫局面。那么對(duì)于很多還沒(méi)有太多成熟管理體系的互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)，如何恰當(dāng)處理組織紀(jì)律跟個(gè)人自由之間的關(guān)系呢?

鄧濤：最近兩年直接進(jìn)入公司的應(yīng)屆畢業(yè)生絕大多數(shù)都是“80后”，而且進(jìn)入Google也是他們的第一份工作。如何在一家像Google這樣的跨國(guó)公司做事，基本的行為規(guī)范的要求是什么，他們都是要從頭學(xué)起的。這對(duì)企業(yè)管理者也是一個(gè)挑戰(zhàn)，比如教他們?nèi)绾魏侠碛行У剡\(yùn)用公司提供的充足資源等。所以公司要有計(jì)劃和針對(duì)性地對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，特別就具體事例及時(shí)進(jìn)行教育。使他們明白要想獲得更多的自由(包括工作上、財(cái)力上、影響力等方面的自由)，就必須首先給自己定個(gè)高的標(biāo)準(zhǔn)，這也就是自律。沒(méi)有自律，也不會(huì)有成功，沒(méi)有成功，談何更多的自由度呢?

劉昕，中國(guó)的員工和西方員工最大的差異就在這里，中國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)真正的大工業(yè)化時(shí)期，因此雇主和雇員的關(guān)系在中國(guó)和在西方不是一個(gè)概念，作為一個(gè)雇員，你的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)到底是什么，這些在中國(guó)人的腦子里都是非常模糊的。長(zhǎng)期的非市場(chǎng)化雇傭關(guān)系造成了我們的很多勞動(dòng)者甚至對(duì)一些基本的工作規(guī)則和職場(chǎng)常識(shí)都置若罔聞，更談不上什么職業(yè)操守和誠(chéng)信文化了，因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必須首先將制度基礎(chǔ)打牢，定好規(guī)則，然后再在這種規(guī)矩基礎(chǔ)之上，選擇愿意守規(guī)矩的員工，最后再給他們足夠的自由。

鄧濤：另外，互聯(lián)網(wǎng)公司的工作環(huán)境看起來(lái)很輕松，但工作和管理并不輕松，需要具有種謹(jǐn)慎的管理風(fēng)格，因?yàn)槟阕鳛橐粋€(gè)做媒體、做信息的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，難免會(huì)涉及到很多敏感的議題、產(chǎn)品服務(wù)崇高突等問(wèn)題，這方面Google對(duì)自己要求非常嚴(yán)格，要求自己遵紀(jì)守法。法律工作者在Google發(fā)揮著非常重要的作用。

劉昕：可見(jiàn)，在那些從表面上看來(lái)似乎沒(méi)有什么規(guī)矩，員工可以隨意穿著、自由做事的企業(yè)里，其實(shí)做事的規(guī)則是非常清楚的。包括對(duì)工程師可以進(jìn)什么系統(tǒng)，可以用什么代碼可能都是有非常嚴(yán)格的規(guī)定的，這樣才能保證所做的事情能夠滿足組織的要求，同時(shí)還不至于違法和侵犯別人的利益。否則的話，大家想怎么做就怎么做，企業(yè)是遲早要出問(wèn)題的。對(duì)手不打垮你，你自己從內(nèi)部就先垮了。

張建國(guó)：其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也要遵循最起碼的組織規(guī)則，就是要有目標(biāo)和責(zé)任體系。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，任何企業(yè)不可能說(shuō)讓每個(gè)員工都感覺(jué)很舒服，但卻總不出業(yè)績(jī)。

另外，管理不完全是制度的規(guī)定在起作用，還需要建立無(wú)形的規(guī)則，即建立一種思維方式，它不只是考慮HR專(zhuān)業(yè)或工具的問(wèn)題，而是通過(guò)建立軟性的文化理念，有區(qū)別地對(duì)待以人為核心的各種問(wèn)題。

個(gè)人自覺(jué)進(jìn)步，還靠團(tuán)隊(duì)督促

張建國(guó)：對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它的產(chǎn)品和技術(shù)需要不斷地推陳出新，而如何讓Google的員工都能發(fā)揮出招聘時(shí)所期望的潛力，則需要有效的用人機(jī)制，而在不斷的考核中優(yōu)勝劣汰也是一個(gè)必須的手段，否則人才的固化和老化會(huì)影響到企業(yè)的創(chuàng)新能力。

鄧濤：Google具有非常完善的、基于團(tuán)隊(duì)的考核機(jī)制。Google的員工每個(gè)季度都有自己明確的工作目標(biāo)，而且因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司都有自己的網(wǎng)絡(luò)管理平臺(tái)，比如工程師每周的項(xiàng)目做到了什么程度對(duì)大家都是透明的，這為員工的績(jī)效考核提供了很好的管理工具。

張建國(guó)：通常很多企業(yè)在管理過(guò)程中容易忽視兩端的人，即“最好的”和“最差的”，只看中間那一部分人，結(jié)果做得不好的沒(méi)有采取行動(dòng)幫助他，做得非常好的又沒(méi)有及時(shí)表?yè)P(yáng)、認(rèn)可他。

鄧濤：Google的考核也分為不同的等級(jí)，對(duì)排在末位的員工也有相應(yīng)的幫助措施，特別重視排名最靠后的5％的員工，將工作集中在找出原因，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，建立信心，幫助他們趕上來(lái)，但也不排除會(huì)將一些人淘汰出局。而對(duì)最好的5％－10％的員工，每年都會(huì)得到充分的獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)。

另外，Google的考核更加注重團(tuán)隊(duì)意見(jiàn)，對(duì)每個(gè)員工的評(píng)估都是由所有團(tuán)隊(duì)成員給出的。在Google的文化中，經(jīng)理可以給每一位員工評(píng)估，但是其他的成員給的建議也非常重要，它關(guān)系到員工的薪酬、晉升等各個(gè)方面。

劉昕：像Google這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，每個(gè)員工必須與其他的成員精誠(chéng)合作，因此其個(gè)人的能力也直接展現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)成員面前，如果你在一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作中表現(xiàn)出的能力總是很弱，那么，久而久之，大家很可能就不愿意帶你玩了，因?yàn)榕履阌绊懻麄€(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。而能力不足的人，如果在一定時(shí)期內(nèi)不能快速跟隨上來(lái)，那么，他們自己也會(huì)覺(jué)得沒(méi)臉在這種團(tuán)隊(duì)中再混下去。因?yàn)樗繒r(shí)每刻都在給大家?guī)?lái)?yè)p失，他要面對(duì)的不僅是領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)甚至責(zé)罵，還有每天給他在一起共事的兄弟因他而受累。所以，這種團(tuán)隊(duì)的工作方式和團(tuán)隊(duì)的考核機(jī)制有其獨(dú)有的優(yōu)點(diǎn)，即手段明晰。效果明顯，可以說(shuō)團(tuán)隊(duì)是最有力的淘汰弱者的機(jī)制，而不是像很多人誤解的那樣，以為團(tuán)隊(duì)是保護(hù)和幫助弱者的機(jī)制。

鄧濤：舉一個(gè)小小的例子，在Google，你會(huì)在電梯里、廣告欄上看到各種各樣的培訓(xùn)、講座的帖子，只要你想學(xué)永遠(yuǎn)都有可學(xué)的東西。但是，如果你問(wèn)一問(wèn)人力資源管理培訓(xùn)部門(mén)，似乎又沒(méi)有什么強(qiáng)制性的培訓(xùn)，這些講座都是自發(fā)舉辦，自愿參加的。學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的文化已經(jīng)不再是傳統(tǒng)意義上的強(qiáng)制活動(dòng)，它成為了每個(gè)Google人工作、生活的一部分。應(yīng)該說(shuō)這也是人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的作用。

劉昕：據(jù)報(bào)道，在盛大網(wǎng)絡(luò)公司采取“游戲式人力資源管理”，員工要想獲得晉升，就必須像打游戲一樣通過(guò)各種培訓(xùn)及項(xiàng)目承擔(dān)工作獲得經(jīng)驗(yàn)值積分，積分到了一定的階段，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)給予級(jí)別晉升，當(dāng)然在重要級(jí)別的晉升上還需要由專(zhuān)業(yè)評(píng)審委員會(huì)的評(píng)定。這種做法的最大好處就是將學(xué)習(xí)的動(dòng)力從組織轉(zhuǎn)移給員工，因?yàn)橹灰銓W(xué)習(xí)，就有可能在晉升、薪酬等多方面有所改善；否則就會(huì)掉隊(duì)。

鄧濤：在Google員工晉升中我們也強(qiáng)調(diào)民主和自由，在每年的一到兩次的晉升機(jī)會(huì)中，如果員工覺(jué)得自己合適，就可以在系統(tǒng)中提出申請(qǐng)，也就是說(shuō)不是非要等主管提拔才行，只要你的同事認(rèn)可，并順利通過(guò)審核就可以實(shí)現(xiàn)。

堅(jiān)持精挑細(xì)選，方能長(zhǎng)久留入

張建國(guó)：現(xiàn)在大家普遍感覺(jué)到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人才流動(dòng)尤其頻繁，似乎很難留住人才，這也成為人力資源管理的一個(gè)難題。但我聽(tīng)說(shuō)Google的人才流失率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于IT行業(yè)的平均人才流失率。這到底是為什么呢?

鄧濤：這方面是因?yàn)镚oogle招人的標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)較高，可以說(shuō)都是百里挑一；另一方面是我們創(chuàng)造的非常寬松、民主的工作氛圍和很有競(jìng)爭(zhēng)力的事業(yè)發(fā)展平臺(tái)，讓員工不舍得走。

我們?cè)谡衅傅臅r(shí)候考慮到了人才與企業(yè)文化的匹配等更深層次的問(wèn)題，以保證招來(lái)的人能適應(yīng)和喜歡Google的文化，不會(huì)干兩天就跑掉。既然選得慎重，所以招聘流程自然也會(huì)復(fù)雜些，也會(huì)在這方面花更多的時(shí)間和資源。再說(shuō)，企業(yè)招聘員工其實(shí)就像制造產(chǎn)品一樣，如果采購(gòu)的材料不好，即便有再好的流程和技術(shù)，最后生產(chǎn)出來(lái)的可能還會(huì)是廢品。所以，哪怕多花一點(diǎn)時(shí)間，甚至有些優(yōu)秀人才會(huì)因等待的過(guò)程漫長(zhǎng)而流失，我們還是要以保證質(zhì)量為招聘原則。

劉昕：企業(yè)招人跟平時(shí)大家找對(duì)象是一樣的道理，改造一個(gè)不合適的對(duì)象，總是不如一開(kāi)始就找到一個(gè)合適的對(duì)象。對(duì)于已經(jīng)具有了一定工作經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)說(shuō)，他的價(jià)值觀往往都很難改變了，作為企業(yè)也沒(méi)有必要扮演改造人的角色，事先選擇好正確的人，然后稍微一揉和就能用是最好的。

另外，談戀愛(ài)其實(shí)就是大家相互了解的過(guò)程，是必不可少的。套用一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的術(shù)語(yǔ)，實(shí)際就是要盡可能地降低“信息不對(duì)稱(chēng)”的程度，認(rèn)清對(duì)方是不是自己想要的人。現(xiàn)在的年輕人喜歡玩“閃婚”的游戲，但事實(shí)證明，這種婚姻的離婚率極高。當(dāng)然，戀愛(ài)也不能談得太長(zhǎng)，否則也容易出問(wèn)題。

鄧濤：人才流失率過(guò)低并不是最好的，人才的流動(dòng)還是要保持一個(gè)合理的限度，只要在合理限度之內(nèi)都是可以的。另外，分析一下Google流失的人才，其實(shí)很多人都是出去創(chuàng)業(yè)了，對(duì)于這部分人來(lái)說(shuō)，想留住他們很難，不過(guò)，他們自己創(chuàng)業(yè)能為社會(huì)做出更大貢獻(xiàn)，也是Google比較欣慰的。

劉昕：我感覺(jué)目前Google在中國(guó)正處于大量招聘人才的階段，因此每時(shí)每刻都會(huì)有優(yōu)秀的人才流入，即使前面的人不走，后面的人還在往里面進(jìn)，整個(gè)盤(pán)子在擴(kuò)大。所以，至少現(xiàn)在還不存在所謂的因人才流失影響創(chuàng)新的問(wèn)題。

張建國(guó)：今天我們探討了在年輕的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中存在的人力資源管理問(wèn)題，談到了企業(yè)文化的重要性，談到了組織紀(jì)律和個(gè)人自由的關(guān)系，也談到了團(tuán)隊(duì)在個(gè)人進(jìn)步中的促進(jìn)作用，還談到了留人需要首先招對(duì)人等等，雖然沒(méi)能涉及到互聯(lián)網(wǎng)業(yè)HR的方方面面，但我希望通過(guò)這幾個(gè)點(diǎn)能夠引起大家進(jìn)一步的思考。在此也非常感謝鄧總和劉老師與我們分享智慧。

后記

最初互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的陣痛過(guò)后，互聯(lián)網(wǎng)背后蘊(yùn)藏的無(wú)限財(cái)富透過(guò)它神秘的面紗，一點(diǎn)一點(diǎn)在世人眼前清晰了起來(lái)，隨之又一輪互聯(lián)網(wǎng)投資的狂潮風(fēng)卷而至，這個(gè)行業(yè)變得愈發(fā)浮躁。然而，只要將心沉下來(lái)，你就會(huì)看清浮躁背后其實(shí)隱藏著物極必反的危機(jī)。只有靜心做好管理才能構(gòu)建起上下一致的價(jià)值觀防線，才能打造出固若金湯的制度長(zhǎng)城，才能使所有身處其中的人們不會(huì)在浮躁的巔峰迷失方向，才能夠延續(xù)一個(gè)個(gè)繼往開(kāi)來(lái)。