李　峰　岑穎寅

產(chǎn)品質(zhì)量、財務質(zhì)量，甚至服務質(zhì)量的控制都有了有效的工具和流程，然而人才質(zhì)量的控制卻尤為困難?；蛟S通過對任職資格、能力素質(zhì)、業(yè)績?nèi)蠓矫娴目疾?，能夠幫你把好人才質(zhì)量關。

早在十四世紀，對財務質(zhì)量的重視就體現(xiàn)在意大利日益盛行的會計復式記帳法上，如今，統(tǒng)一格式的現(xiàn)金流量表、損益表、以及資產(chǎn)負債表已經(jīng)成為跨越國界、跨越行業(yè)的財務質(zhì)量控制工具。而對產(chǎn)品質(zhì)量的控制更是成為企業(yè)管理數(shù)百年經(jīng)驗積累的精髓所在，甚至到了以6個Sigma為目標的程度，這意味著平均每百萬個產(chǎn)品之中，只能允許3.4個不合格產(chǎn)品。然而，當人們把這些質(zhì)量控制理念和方法從產(chǎn)品移植到服務的時候，問題變得復雜了。在提交商業(yè)計劃的時候，有誰會為人才招聘選拔設置時間和預算?雖然所有企業(yè)家都認識到人才的質(zhì)量才是公司的生命力之源，但迄今為止，管理界并沒有產(chǎn)生廣為人知的人才質(zhì)量控制理念和方法。人才的質(zhì)量，是否也如產(chǎn)品的質(zhì)量樣可以控制?如果可以，又該如何控制?

人才質(zhì)量控制有范式

什么是人才質(zhì)量控制?它不僅僅要控制所招聘人才的質(zhì)量，還包括如何提升現(xiàn)有人才的質(zhì)量等諸多方面。作為人力資源管理實踐者，筆者近年來為不同行業(yè)的領先企業(yè)評估、甄選、培訓了數(shù)百名各級管理人才和高級專業(yè)人才，在自己企業(yè)內(nèi)的人才管理實踐中，也頗多經(jīng)驗教訓，因此總結并形成了一套“人才質(zhì)量控制”(QualityControl of People，簡稱QCP)范式。

QCP框架區(qū)分出三類人才要素：Q、C、和P，分別代表人才的資格標準(Quajlfication)、人才的素質(zhì)標準(Oompetency)、和人才的業(yè)績標準(Performance)。這三者之間的關系以及基于QCP的企業(yè)人才質(zhì)量控制原則如下：

首先，用資格和素質(zhì)標準把好進人關。從人才流入角度看，“從資格到素質(zhì)再到業(yè)績”是人才進入公司并在公司內(nèi)發(fā)展的通道。在人才流入企業(yè)之前，需要使用資格和素質(zhì)標準進行甄選，這種方式的成本和代價相對較小：而在人才流入企業(yè)之后，往往會需要使用業(yè)績甄選的方式來區(qū)分優(yōu)秀和平庸，只是這種方式的代價昂貴，而且具有一定的滯后性。例如，一名職業(yè)經(jīng)理人往往在業(yè)績表現(xiàn)連年不好時才會被辭退，但這樣，企業(yè)的直接損失和機會損失都十分巨大。所以，企業(yè)首先需要依賴資格和素質(zhì)標準把好進人關。

遵循“資格”和“素質(zhì)”互補的原則。雖然符合資格標準可以保證一個人勝任，但不能保證他出色素質(zhì)標準可以保證一個人出色，但必須以符合資格標準為前提。謹慎處理好這種互補關系，才能靈活進行人才質(zhì)量的控制，因為個方面的薄弱，可以通過另一方面的強化來彌補。例如，對于一個跨國公司在中國的副總經(jīng)理崗位，如果不在資格標準中設立“須有跨國公司工作經(jīng)歷”這一條標準，招聘的范圍會非常廣泛，這雖然是件好事，但同時需要加強對素質(zhì)標準的控制，以避免那些雖在國企或私企奮斗多年，但沒有外企工作經(jīng)歷的高素質(zhì)經(jīng)理人漏選。反過來，如果沒有高效度的素質(zhì)標準，并輔之以高效度的評估工具，則必須要加強資格標準的制定和審核，這樣做的代價是優(yōu)秀人才漏選率可能會相應提高。所以，對于高級管理人才的選拔，在條件許可的情況下，理想的模式應該是：資格標準不拘一格，素質(zhì)標準嚴格把關。

及時診斷調(diào)整是人才質(zhì)量控制的關鍵。一個人一旦加盟一家企業(yè)，就與該企業(yè)形成了法律和道德上的契約關系，彼此都有照看對方的責任，員工不可以隨意離開企業(yè)，企業(yè)也不可以隨意辭退員工。如果員工在一定期限內(nèi)不能達到業(yè)績標準，管理者就必須及時做出診斷。此時，人才質(zhì)量控制就是由業(yè)績到素質(zhì)，最后再到資格的全方位管控。如果診斷發(fā)現(xiàn)素質(zhì)和資格都低，或者其中任何一個比較低，那么培訓發(fā)展就迫在眉睫：如果發(fā)現(xiàn)素質(zhì)和資格都沒問題，則業(yè)績低下的原因可能是人才沒有受到激勵，或者施展才華的舞臺有諸多局限，甚或僅僅是時間問題。

憑資格標準選拔勝任人才

資格是對完成某項工作必需的知識技能的最低要求，是事實存在的可以核實的客觀標準，它不僅包括性別、年齡、學歷等人口統(tǒng)計學指標，還包括工作經(jīng)歷、專業(yè)教育和培訓證書等條件。不同職業(yè)、不同企業(yè)對資格的要求高低不同，同一企業(yè)的不同發(fā)展階段對資格的要求也不盡相同。資格標準不僅在對外招聘時起作用，而且是內(nèi)部職業(yè)發(fā)展必須考查的關鍵指標。由于控制這些因素的方法十分簡單——只要核實，就能確定，所以在人才質(zhì)量控制時，相對于資格標準的評估，資格標準的設定就變得更為重要。

資格標準設定得是否合理，直接影響誤選率(指不合標準的人才被選中的幾率)和漏選率(指符合標準的人才沒被選中的幾率)。例如，通過設定“英語專業(yè)畢業(yè)”這個資格標準來選拔英語翻譯人才時，往往誤選率很高，但漏選率一般不會很高；而通過設定“新聞專業(yè)畢業(yè)”這個資格標準來選拔記者編輯，誤選率和漏選率則往往都會很高，因為很多行業(yè)媒體對所報道行業(yè)專業(yè)知識的要求往往勝過對新聞專業(yè)知識的要求，比如IT類雜志的采編人員就是如此。對于高級管理人才的選拔，學歷、行業(yè)經(jīng)驗、工作經(jīng)歷等要素是否重要、如何設置，則完全取決于組織文化和崗位設計。

案例：準確設定資格標準。把好用人第一關

某中型醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)將“創(chuàng)新藥物合作研究開發(fā)、新藥研發(fā)技術服務”作為其主營業(yè)務，其中涉及新藥開發(fā)的臨床前研究、臨床研究、產(chǎn)業(yè)化研究、新藥注冊申請、專利課題申請和維護及技術轉(zhuǎn)移。因此，對于該企業(yè)的人才質(zhì)量控制來說，首先需要理順和加強管理類和研發(fā)類兩大關鍵崗位類別的招聘管理，如圖1所示。

起初HR認為，醫(yī)藥方面的教育背景、專業(yè)資質(zhì)和從業(yè)經(jīng)驗，都是該企業(yè)選人用人的重要考量依據(jù)。因此在招聘流程的第一環(huán)節(jié)中，設計的簡歷篩選指標就充分涵蓋了很多“資格標準”(Qua Jificattion)，如學歷、專業(yè)(研究方向)、專業(yè)職稱、行業(yè)經(jīng)驗等：但實施一段時間后卻發(fā)現(xiàn)，高學歷(碩士及以上)和達標學歷(本科)兩大類應聘人群的錄用成功率和試用期工作表現(xiàn)并沒有顯著差異，前者并沒有像預期的那樣明顯優(yōu)于后者。于是筆者提議，在招聘的第環(huán)節(jié)中，可適當放低學歷門檻以“網(wǎng)羅”進更多的人選，然后在后續(xù)環(huán)節(jié)中加強對其素質(zhì)的評估和把關，這樣，才真正為這個企業(yè)把好第一道用人關。

用素質(zhì)標準區(qū)分優(yōu)秀與平庸

如果企業(yè)需要的只是勝任的(Qualified)人才而非出色的(Qutstanding)人才，那么合理設定并認真審核資格標準也就基本可以控制人才的質(zhì)量了。但是，當人才質(zhì)量成為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關鍵時，單純以資格標準控制人才質(zhì)量顯然存在嚴重缺陷。有人提出，雇用最好的人才，讓剩下的人才為競爭對手打工?？墒牵l又是最好的人才呢?

根據(jù)“素質(zhì)”的經(jīng)典定義，我們做出如下定義：素質(zhì)是區(qū)分某類崗位上出色人才與勝任人才的個體心理特征

和行為特征。素質(zhì)可分為三大類：基本素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)、管理素質(zhì)，具體如表1所示。

基本素質(zhì)：保證人品端正

基本素質(zhì)中，有兩條是最重要、最難以估量的——“與人為善”與“追求卓越”?！芭c人為善”說的是這個人首先要是個好人，即使沒有人監(jiān)督評判也不做壞事，否則他自己會感到痛苦；“追求卓越”說的是這個人即使沒有監(jiān)督評判也想把事情做好，否則他自己也會感到痛苦。般來說，如果沒有這兩條，在任何企業(yè)都不會是好員工。從盛大公司董事長陳天橋?qū)T工“好人、明白人、能人”的要求來看，這位成功的創(chuàng)業(yè)者會同意這個提法。其中“好人”，就是我們說的與人為善。另外，為了找到與人為善的員工，美國西南航空公司在“能干但不合作”與“合作但不能干”的人之間，寧可選擇后者。

除了“與人為善”和“追求卓越”這兩項普遍適用的素質(zhì)標準之外，每個企業(yè)對全體員工的要求不盡相同。這就是為什么一個企業(yè)的明星優(yōu)秀員工可能到了另一個企業(yè)會變得黯然失色。這也是為什么人們開始從關心“人一崗匹配(Person-job Fit)”到關心“人一企匹配(Person-organIzation Fit)”。

專業(yè)素質(zhì)：要能解決問題

專業(yè)素質(zhì)指的是應用專業(yè)知識、技能解決工作問題的能力。專業(yè)素質(zhì)中純知識、技能部分標準的設定可以由企業(yè)內(nèi)部或外部專家在專業(yè)測評師的指導下進行。需要注意的是在測評題目的選擇上，應把握心理測量學的“中等難度，高區(qū)分度”原則。

而專業(yè)素質(zhì)中行為、思維模式部分標準的設定需要采用素質(zhì)模型的方法論，對標準的評估則需要評鑒中心(或評價中心)技術(Assessment Center，它以情境模擬為核心技術、并結合使用多種測評工具，以全面了解測評對象的工作能力/素質(zhì)、管理風格、內(nèi)驅(qū)力、價值觀等多方面狀況)。

管理素質(zhì)：善于管人管事

管理素質(zhì)(或稱領導力素質(zhì))指的是解決人的問題和戰(zhàn)略問題的能力。人們對管理素質(zhì)已形成許多共識。古今中外，考核管理才干(或稱領導力)，不外乎管事的能力和管人的能力兩大方面。管事的能力即戰(zhàn)略領導力，包括分析思維、概念思維、流程能力、市場敏銳、客戶導向、商業(yè)意識、變革創(chuàng)新等因素；而管人能力則是團隊領導力，包括人際理解、組織覺悟、激勵下屬、員工發(fā)展、才干識別、說服感召、組織執(zhí)行、團隊合作、關系能力等因素。

從人力資源管理的實際操作來看，不管是對戰(zhàn)略領導力的測量還是對團隊領導力的評估，使用的方法無一例外都是評鑒中心技術。但筆者認為，評估個人的品德(如與人為善)、內(nèi)驅(qū)力(如追求卓越)以及性格(如果敢：等因素，評鑒中心技術并不是最有效的方法。所謂知人知面不知心、畫龍畫虎難畫骨。最可靠的方法，應該是“日久見人心”。所以，對于咨詢師來說，他們往往有把握用一兩天的時間正確判斷一個人的戰(zhàn)略領導力和團隊領導力，但卻無法準確判斷一個人的品德。不過，用行為科學武裝起來的背景調(diào)查、投射技術、道德困境故事等方法，或許可以在某種程度上探索人物的內(nèi)心深處，方法雖不完全可靠，但這是一個不得不做的評估。

我們可以把人的品德和才干比喻成一棵大樹一與人為善、追求卓越，這些都是樹根。樹根不好，很難矯治。果敢的性格，是樹干，樹干不直，很難成材。而領導力則是樹冠，有戰(zhàn)略領導力和團隊領導力兩種枝葉構成，枝葉不整，可以修剪。枝葉脆弱，沐浴陽光雨露，可以茂盛；久經(jīng)風雨，更可以年年更新，茁壯成長。

業(yè)績標準助力戰(zhàn)略目標方向一致

業(yè)績標準有兩種類型：一種是硬性標準，例如利潤額、銷售額、內(nèi)/外部客戶滿意度等，常用方法是統(tǒng)計、核實以及第三方滿意度調(diào)查；另一種是軟性標準，例如對硬性標準的貢獻，常用的評估方法是上級評價。值得注意的是，在采用矩陣式管理和扁平式組織結構的企業(yè)里，筆者認為上級評估的效度往往不佳，而且360度反饋通常不是我們推薦的方法。

這是因為無論硬性還是軟性的業(yè)績標準，用于控制人才質(zhì)量，一定有其局限性。業(yè)績標準更主要的意義應該在于為人才確定努力的目標，并確保個人、團隊、部門的目標與公司戰(zhàn)略目標高度一致，而不在于檢驗人才的質(zhì)量。業(yè)績標準的評價對象并不是單個的人才這樣的小系統(tǒng)，而是團隊、業(yè)務單元、公司與外界環(huán)境構成的大系統(tǒng)。當然，從長期來看，業(yè)績標準跟素質(zhì)標準應該有一定的一致性，即素質(zhì)高者業(yè)績優(yōu)、素質(zhì)低者業(yè)績劣。

研究表明，員工對于他們所期待的組織內(nèi)部的組織氛圍(理想的)和實際感受到的組織氣氛(現(xiàn)實的)之間的差異，極大地影響了主動工作的積極性，進而也影響其工作績效。因此，對于一些軟性業(yè)績標準，合益集團采用其專有的測評工具——組織氣氛調(diào)查法(Organizationa Climate Survey)，即通過對員工在某個環(huán)境中工作時感受的調(diào)查，來了解測評對象創(chuàng)造高業(yè)績的潛力。它幫助測評對象從靈活性、責任性、工作標準、激勵性、明確性以及團隊承諾這六個組織氣氛要素，深入了解團隊成員所感受到的理想與現(xiàn)實組織氛圍的差異，從而幫助測評對象發(fā)現(xiàn)績效損失區(qū)，并改善組織氣氛從而實現(xiàn)提升團隊業(yè)績的目標。可見，組織氣氛調(diào)查法是通過“工作地點的氛圍”——一個影響個人及團隊行為方式、價值觀、期望、政策和過程的混合體，來有效控制調(diào)整企業(yè)人才的業(yè)績能力。

設計職業(yè)通道，挖掘人才潛力

人才質(zhì)量控制(QCP)作為企業(yè)甄選人才標準之外，還是企業(yè)管理人才，開發(fā)其潛力的依據(jù)，通過對企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展體系的設計，真正實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部人才質(zhì)量的高效管理。

某房地產(chǎn)企業(yè)為避免我國房地產(chǎn)企業(yè)普遍遇到的“員工永遠不滿足、永遠在提要求”的棘手難題，積極設計和建立企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展體系，一方面讓員工看到自己的發(fā)展道路通向何處，防止新員工的流失，另一方面也要讓每一名員工都能更準確地了解，獲得職業(yè)升遷應該具備怎樣的條件、符合怎樣的標準。因此采用QCP人才質(zhì)量控制法，將各發(fā)展通道(或發(fā)展路線)上的崗位標準劃分為資格(Q)、素質(zhì)(C)和績效(P)三個方面，并對應有各自不同的權重分配，不同發(fā)展通道/路線，對應的資格、素質(zhì)和績效的崗位標準不同(如表2所示)。在此基礎上，各條通道/路線又有多個崗位層級。比如在技術路線上，從助理設計師開始，向上歷經(jīng)設計師、主任設計師，直至總建筑師共有4個大的職等和8個細分的級別崗位，對于各個不同的職等，崗位標準的要求和條件也高下不同。

基于這一框架，該房地產(chǎn)企業(yè)為每位員工都定制了一份具體的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。描述了員工在企業(yè)內(nèi)可能的發(fā)展方向、需要歷經(jīng)的路徑、可能達到的職級和崗位和所需要的時間。通過相應的評估方法和工具，可以對員工進行定期的測評/考核(資格、素質(zhì)、績效三方面)，以確定其實際能達到的職級/崗位。一方面，員工能夠一目了然地知道自己離上一個層級的差距在哪里，并明確自己需要改進的地方；另一方面，企業(yè)也能更加有效地管理自己的人才，有計劃地為員工安排合適的培訓項目，以不斷提升內(nèi)部的人才質(zhì)量。