謝名一

在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，跨國(guó)公司在不同地域的投資、生產(chǎn)活動(dòng)的轉(zhuǎn)移與開(kāi)展都離不開(kāi)人員的參與。為確保母公司的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)與在海外的分公司保持一致，母公司往往委任外派經(jīng)理到海外分公司擔(dān)任高層管理者。然而，被稱為“空降兵”式的人員調(diào)用方式，在跨國(guó)公司管理的過(guò)程中，失敗的例子卻屢見(jiàn)不鮮。

何為外派失敗

外派人員是指由母公司任命的在東道國(guó)工作的母國(guó)公民或第三國(guó)國(guó)民，還包括在母公司工作的外國(guó)公民。

外派失敗給跨國(guó)公司帶來(lái)的損失是巨大的，包括直接成本和間接成本。直接成本包括：工資、培訓(xùn)費(fèi)用、旅費(fèi)和重新安置費(fèi)。間接成本是無(wú)形的、不可量化的，如與當(dāng)?shù)卣P(guān)系的破壞、與當(dāng)?shù)仄渌M織和與客戶關(guān)系的破壞、市場(chǎng)份額下降、企業(yè)聲譽(yù)受損和商業(yè)機(jī)會(huì)喪失等。

外派失敗是頑固的、反復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題。如何克服外派失敗，是跨國(guó)公司非常關(guān)心和激烈討論的問(wèn)題。這里從人力資源戰(zhàn)略管理的角度，把外派失敗與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略結(jié)合來(lái)，理解和認(rèn)識(shí)外派失敗問(wèn)題。

外派失敗的原因解析

調(diào)研表明，近年美國(guó)企業(yè)外派失敗的比例占外派總數(shù)的30％以上，發(fā)展中國(guó)家企業(yè)的外派失敗率則高達(dá)70％。通過(guò)對(duì)日本和美國(guó)跨國(guó)公司的研究發(fā)現(xiàn)，按照重要性排列，如下情況成為導(dǎo)致外派失敗的主要原因(見(jiàn)表1)：

在《世界商業(yè)評(píng)論》對(duì)中國(guó)的大型國(guó)有企業(yè)外派問(wèn)題的調(diào)研中，配偶問(wèn)題、薪酬問(wèn)題、歸國(guó)問(wèn)題成為外派無(wú)法成功的重要原因。外派管理系統(tǒng)不健全、外派人員自身能力結(jié)構(gòu)不完善，也是跨國(guó)公司外派失敗的重要原因。外派的失敗可以從層級(jí)上劃分為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃原因、管理實(shí)施原因、外派經(jīng)理個(gè)人原因三個(gè)層面。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃原因

企業(yè)無(wú)論是在對(duì)外派經(jīng)理及其配偶的培訓(xùn)方面，還是在對(duì)外派經(jīng)理的薪酬管理與未來(lái)發(fā)展規(guī)劃方面，都應(yīng)該擺脫孤立應(yīng)對(duì)和單個(gè)解決問(wèn)題的方式，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略角度，確定人力資源管理的策略。

理想的企業(yè)外派任務(wù)完成應(yīng)該遵循以下過(guò)程：

●招工與選拔：在企業(yè)內(nèi)部與外部，根據(jù)任務(wù)結(jié)構(gòu)與特征選拔適當(dāng)?shù)娜瞬拧?/p>

●雇傭：簽訂雇傭合同，列出薪酬、個(gè)稅、養(yǎng)老金計(jì)劃、假期和家庭資助等內(nèi)容。

●準(zhǔn)備：停止當(dāng)前工作、掌握關(guān)于外派工作的信息、獲得相關(guān)建議及培訓(xùn)。

●外派：適應(yīng)、績(jī)效評(píng)估、職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展、補(bǔ)償與薪金回報(bào)。

●歸國(guó)：外派過(guò)程分析、重新指派任務(wù)、重新適應(yīng)或職位取消。

在人力資源管理方面，既應(yīng)該考慮企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略類型，也應(yīng)該根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的特點(diǎn)，來(lái)選擇適當(dāng)?shù)目鐕?guó)人力資源戰(zhàn)略。

企業(yè)在雇傭外派經(jīng)理時(shí)，往往認(rèn)為在本國(guó)工作出色的管理者一定能夠適應(yīng)海外工作的要求。在具體選拔時(shí)，常常也僅限于在母國(guó)選撥。由于企業(yè)文化源于母國(guó)文化，在母國(guó)選撥可以更好傳遞公司理念，尤其是涉及帶有國(guó)家價(jià)值觀的企業(yè)文化層面的內(nèi)容。實(shí)際上，第三國(guó)的管理者也可以作為可選擇的外派經(jīng)理來(lái)源。第三國(guó)的外派經(jīng)理往往經(jīng)驗(yàn)豐富，文化適應(yīng)能力強(qiáng)，可以克服在不同國(guó)家工作的家庭和個(gè)人情緒方面的困難。

對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃還可以使企業(yè)提早關(guān)注人力資源問(wèn)題，包括建立人力資源需求規(guī)劃、對(duì)未來(lái)海外職位進(jìn)行描述和分析、確定人才需要的類型、確定可選擇的人才來(lái)源以及確定適當(dāng)?shù)恼衅浮⑦x拔和培訓(xùn)方案。

管理實(shí)施原因

從開(kāi)始招聘外派經(jīng)理到外派經(jīng)理上任的過(guò)程中，每一個(gè)環(huán)節(jié)的操作都可能決定外派最終能否成功，其中，培訓(xùn)與經(jīng)理未來(lái)職業(yè)發(fā)展的影響力最大。企業(yè)是否進(jìn)行培訓(xùn)、培訓(xùn)的內(nèi)容和方式、培訓(xùn)的強(qiáng)度如何，都將決定外派效果。一些學(xué)者提出，文化培訓(xùn)可以使個(gè)人更快適應(yīng)新的文化，并且在新的職位上工作效率更高。普華永道的調(diào)研表明，只有13％的歐洲公司給外派經(jīng)理人提供文化意識(shí)類的課程，47％的企業(yè)會(huì)提供文化挑戰(zhàn)方面的簡(jiǎn)報(bào)，而大部分的外派培訓(xùn)是簡(jiǎn)短的，往往只持續(xù)幾天。中國(guó)的跨國(guó)公司往往只提供東道國(guó)的簡(jiǎn)報(bào)，在作出任職人選和到任期間的決策時(shí)往往時(shí)間短暫。

有遠(yuǎn)見(jiàn)的跨國(guó)公司往往會(huì)建立與人力資源開(kāi)發(fā)相關(guān)的人力資源戰(zhàn)略與方法，來(lái)吸引、保留和開(kāi)發(fā)國(guó)際管理人才。由于海外的工作失去了國(guó)內(nèi)職業(yè)生涯上升的機(jī)會(huì)，缺乏戰(zhàn)略性的人力資源開(kāi)發(fā)策略的后果，往往是歸國(guó)經(jīng)理的高工作更換率。

因此，跨國(guó)公司應(yīng)該建立在全球范圍內(nèi)的管理人才跟蹤系統(tǒng)。應(yīng)該通過(guò)建立系統(tǒng)的歸國(guó)經(jīng)理發(fā)展、職業(yè)與繼任規(guī)劃體系，對(duì)個(gè)人事業(yè)的發(fā)展提供安全保障，將國(guó)際工作經(jīng)驗(yàn)與職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)。從傳統(tǒng)上，在西方國(guó)家有過(guò)海外工作的成功經(jīng)驗(yàn)是步入企業(yè)高層的階梯。許多研究人員贊同以上的觀點(diǎn)，并提出有效的國(guó)際管理方案應(yīng)該包括對(duì)當(dāng)前管理人員人才庫(kù)的分析、對(duì)未來(lái)國(guó)際管理人才需求的預(yù)測(cè)和培訓(xùn)，以及發(fā)展真正的多樣化的管理團(tuán)隊(duì)(國(guó)際趨向型和多樣化的)?？鐕?guó)公司還應(yīng)該把東道國(guó)的管理人員以及第三國(guó)的管理人員納入管理開(kāi)發(fā)方案中，例如，通過(guò)將東道國(guó)的管理人員調(diào)入總部工作來(lái)進(jìn)行能力開(kāi)發(fā)。

外源經(jīng)理個(gè)人原因

外派經(jīng)理自身的個(gè)性特征也將影響外派效果。一些學(xué)者在研究中鑒別出三個(gè)不同層級(jí)影響外派成功與否的個(gè)人能力因素：

●全球領(lǐng)導(dǎo)的核心能力構(gòu)成：自我意識(shí)、個(gè)人轉(zhuǎn)型的投入和求知欲。

●全球領(lǐng)導(dǎo)的理想思維特征：樂(lè)觀、自律、社會(huì)判斷技能、同情心、在國(guó)際環(huán)境中工作的動(dòng)機(jī)、認(rèn)知技能和對(duì)復(fù)雜事物及其矛盾性的接受。

●全球領(lǐng)導(dǎo)的行為能力：社會(huì)技能、人際網(wǎng)絡(luò)管理能力與知識(shí)。

除此之外，經(jīng)驗(yàn)也被認(rèn)為是外派經(jīng)理能力的最好的預(yù)測(cè)因素。根據(jù)研究，最有效的培訓(xùn)方式應(yīng)該是實(shí)地培訓(xùn)。例如，外派、國(guó)際任務(wù)、國(guó)際旅行、參與到不同文化背景構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)中，或在由不同文化背景的員工組成的任務(wù)攻堅(jiān)隊(duì)中進(jìn)行行為學(xué)習(xí)。

同時(shí)，一些獨(dú)特能力的缺失可能也會(huì)造成不良效果。比如，外派人員不能夠?qū)δ吧?、甚至是巨大不確定性的國(guó)外環(huán)境作出有效適應(yīng)性調(diào)整；外派人員不能良好地與東道國(guó)國(guó)民相處；外派人員的認(rèn)知能力不夠，不容易正確理解、認(rèn)知東道國(guó)文化中的行為方式，從而增強(qiáng)不確定性。

外派失敗的克服方法

通過(guò)對(duì)以上外派失敗原因的分析不難看出，將外派問(wèn)題融入企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略無(wú)疑可以更好地規(guī)避外派失敗。下圖是從外派開(kāi)始前、外派過(guò)程中、外派結(jié)束后三個(gè)階段，分析了規(guī)避外派失敗的體系模式(見(jiàn)圖1)。

首先，企業(yè)要根據(jù)自身發(fā)展的階段以及企業(yè)戰(zhàn)略，確定跨國(guó)人力資源管理戰(zhàn)略。例如，國(guó)際人力資源規(guī)劃、國(guó)際人力資源選拔與招聘策略以及國(guó)際人力資源績(jī)效評(píng)估方法和薪酬管理體系建立。

其次，在外派過(guò)程中通過(guò)將外派進(jìn)行階段性的劃分，來(lái)更好地實(shí)施外派中的招聘、選拔與培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)估與管理以及將外派知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)作為企業(yè)財(cái)富與核心能力加以保留。

最后，外派過(guò)程中，無(wú)論是成功還是失敗，其經(jīng)驗(yàn)都可以作為企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略調(diào)整的重要參考依據(jù)。

企業(yè)的外派活動(dòng)從開(kāi)始到結(jié)束都在企業(yè)戰(zhàn)略的范疇之內(nèi)，外派問(wèn)題就可以從根本上得到企業(yè)的重視，并且在實(shí)踐中有效規(guī)避外派失敗。