賈昌榮

年終歲尾，下一年度的“薪事”也就成了企業(yè)所有員工的“心事”。員工大多認(rèn)為，加薪才合情合理，而減薪卻是萬(wàn)萬(wàn)不該，甚至員工從來(lái)就沒(méi)有想到過(guò)“減薪”。但遺憾的是，當(dāng)企業(yè)遭遇困境時(shí)，“減薪”已成為企業(yè)走出困境的選擇之一。當(dāng)然，企業(yè)可以有很多選擇，諸如裁員、轉(zhuǎn)崗等。但是，那些富有遠(yuǎn)見的公司還是采取了“減薪”。如惠普(HP)在1980年初期，曾遭遇營(yíng)運(yùn)危機(jī)，當(dāng)時(shí)HP放棄了裁員而選擇了“減薪”。再如，李澤楷領(lǐng)導(dǎo)的電訊盈科，同樣在遭遇經(jīng)營(yíng)困難時(shí)選擇了“減薪”，以期走出困境。但是，“減薪”并不是說(shuō)減就減的事情，企業(yè)為此要承擔(dān)很多風(fēng)險(xiǎn)。減要減得有“道”，即做到有理、有利、有節(jié)，這樣才能達(dá)到預(yù)期目的，而不致于把企業(yè)的困難或危機(jī)進(jìn)一步嚴(yán)重化。

“減薪”背后的難唱曲

“減薪”主要包括以下四種情況：行業(yè)性“減薪”、企業(yè)性“減薪”、崗位性“減薪”、績(jī)效性“減薪”，下面通過(guò)表一形式加以說(shuō)明：

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，“減薪”是既不好聽，又不好說(shuō)，并且還有“副作用”，因此“減薪”往往不得已而為之。在企業(yè)遭遇市場(chǎng)蕭條、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑或者遭受發(fā)展挫折之時(shí)，很多企業(yè)都采取了業(yè)務(wù)收縮戰(zhàn)略。如出售或削減業(yè)務(wù)、關(guān)閉工廠，另外就是裁員。即便是世界500強(qiáng)的跨國(guó)公司，也找不出多少家企業(yè)沒(méi)有“裁員史”的。裁員盡管殘酷，卻是企業(yè)處于經(jīng)營(yíng)危難期的“常備藥”。相對(duì)于裁員，“減薪”要比裁員人性、“溫柔”，并且更得“人心”。同時(shí)，“減薪”而不裁員也顯現(xiàn)出企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感。諸如經(jīng)營(yíng)大王王永慶領(lǐng)導(dǎo)的臺(tái)塑集團(tuán)在遭遇經(jīng)營(yíng)困難時(shí)，王永慶指示：“一切以不裁員為最高原則”，并實(shí)施“減薪”。在“減薪”的同時(shí)，如有剩余人力由集團(tuán)總管理處匯編成立“人力數(shù)據(jù)庫(kù)”，轉(zhuǎn)調(diào)關(guān)系企業(yè)。

“減薪”要怎么個(gè)減法

“減薪”往往是企業(yè)基于自救而做出的內(nèi)部調(diào)整，就如“拿自己的刀削自己的把兒”，不但員工會(huì)感覺(jué)到痛，企業(yè)也會(huì)感覺(jué)到痛。實(shí)際上，只要企業(yè)在減薪上操作得當(dāng)，大部分員工還是愿意與企業(yè)共度難關(guān)的，至于個(gè)別員工流失在所難免。根據(jù)美國(guó)有線電視新聞網(wǎng)(CNN)和《時(shí)代》雜志委托的民意調(diào)查，受訪的德國(guó)人中有48％愿意接受減薪以保住飯碗，結(jié)果比起英國(guó)的27％、法國(guó)的25％還要高。不過(guò)，“減薪”是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須進(jìn)行縝密的謀劃，并進(jìn)行系統(tǒng)化操作，即有計(jì)劃、分階段地實(shí)施。

一、規(guī)劃階段

在“減薪”的前期規(guī)劃階段，要做好以下三件事：

制定“減薪”細(xì)節(jié)方案

在制定細(xì)節(jié)方案時(shí)，應(yīng)該注意對(duì)“減薪”進(jìn)行保密。同時(shí)，“減薪”方案要講究策略性，注重方式方法，既讓員工感覺(jué)有嚴(yán)酷的一面，也有人性化的一面，在有所失的同時(shí)也將有所得，這樣可降低“減薪”的負(fù)面作用。

在此階段，企業(yè)可以考慮以下幾個(gè)原則：一是“減薪”從高層開始，然后才是中層、基層。因?yàn)楦邔右鸬奖砺首饔茫麄兊男劫Y標(biāo)準(zhǔn)也高，同時(shí)，高層薪酬更應(yīng)與企業(yè)績(jī)效掛鉤。二是職位職級(jí)越高減幅越大。由于高層、中層薪酬標(biāo)準(zhǔn)要比基層員工高，幅度大一些不會(huì)影響基本生活，而對(duì)基層員工減薪幅度過(guò)大，可能會(huì)影響到他們的生活。臺(tái)灣第二大航空公司——長(zhǎng)榮航空在操作“減薪”時(shí)，就是先從高層及主管開刀，然后才是基層員工。臺(tái)塑集團(tuán)在實(shí)行“減薪”計(jì)劃時(shí)，也是以高級(jí)專員以上的主管為主要對(duì)象。三是“減薪”不減“激勵(lì)”。實(shí)際上，越是“減薪”越需要增加激勵(lì)，以降低減薪的“副作用”，保護(hù)員工的積極性。例如，在減薪同時(shí)增加績(jī)效性薪酬，只要企業(yè)狀況好轉(zhuǎn)，員工就會(huì)得到回報(bào)。四是盡量不減基本薪酬。最好在附加性薪酬上做文章，附加性薪酬主要是福利性、獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬。臺(tái)塑集團(tuán)在“減薪”操作上，主要是削減特別酬勞金、節(jié)日加薪、年終花紅等附加性工資。五是要一次性減到位。企業(yè)“減薪”不應(yīng)是經(jīng)常性行為，如果確實(shí)形勢(shì)嚴(yán)重，建議企業(yè)一次性減到位，而不是不斷地減，否則會(huì)帶來(lái)員工更大的不滿，甚至人心惶惶。六是“減薪”幅度要立足于企業(yè)、參照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪資水平。企業(yè)情況各異，在立足本企業(yè)的前提下，適當(dāng)參照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪資水平實(shí)施與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比具有競(jìng)爭(zhēng)力的“減薪”策略，可以有效防止員工“跳槽”。

制定內(nèi)部危機(jī)應(yīng)對(duì)預(yù)案

企業(yè)只有制定了“減薪”危機(jī)預(yù)案才能做到臨危不亂，并快速消解危機(jī)。內(nèi)部危機(jī)預(yù)案應(yīng)該包括以下內(nèi)容：一是危機(jī)組織體系，即成立組織機(jī)構(gòu)，作為企業(yè)內(nèi)部公關(guān)執(zhí)行部門；二是進(jìn)行危機(jī)預(yù)測(cè)，對(duì)可能出現(xiàn)的各種危機(jī)都考慮周全；三是危機(jī)防御，“安全第一，預(yù)防為主”；四是危機(jī)化解，明確出現(xiàn)危機(jī)時(shí)如何進(jìn)行化解等。

制定外部危機(jī)應(yīng)對(duì)預(yù)案

“減薪”危機(jī)不僅來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部，更有外部因素。尤其對(duì)于具有廣泛影響力的公司，更要事先制定完善的外部危機(jī)應(yīng)對(duì)預(yù)案，防止政府、媒體等社會(huì)力量對(duì)企業(yè)“減薪”的誤讀，也防止對(duì)企業(yè)形象造成負(fù)面影響。外部危機(jī)應(yīng)對(duì)預(yù)案應(yīng)該包括危機(jī)組織、危機(jī)預(yù)測(cè)、危機(jī)防御、危機(jī)化解等，內(nèi)容與內(nèi)部危機(jī)預(yù)案相似。不過(guò)，非常重要的一點(diǎn)是，要強(qiáng)化對(duì)外媒體公關(guān)，并設(shè)立企業(yè)對(duì)外發(fā)言人，正確地對(duì)社會(huì)輿論進(jìn)行引導(dǎo)。

二、預(yù)熱階段

企業(yè)在宣布“減薪”時(shí)，要考慮好是采取“突然襲擊”的方式還是采取事先打“預(yù)防針”的方式。一般情況下，要事先為員工打“預(yù)防針”，然后再公開“減薪”計(jì)劃。要有這樣一個(gè)預(yù)熱的過(guò)程，將企業(yè)的“減薪”方案進(jìn)行滲透，一旦正式宣布“減薪”計(jì)劃，也要讓員工明白企業(yè)“減薪”背后的艱辛、無(wú)奈與動(dòng)機(jī)。那么，如何進(jìn)行先期預(yù)熱滲透呢?

隱性滲透

在企業(yè)內(nèi)部會(huì)議、企業(yè)內(nèi)刊等諸多方面把行業(yè)經(jīng)濟(jì)蕭條、企業(yè)效益下滑、企業(yè)遭遇困難等信息傳達(dá)出去。實(shí)際上這是一個(gè)信號(hào)，告訴員工企業(yè)遇到了前所未有的困難，這樣在正式公開“減薪”計(jì)劃后容易減輕震蕩，并能盡快獲得員工的理解和支持。

組織滲透

企業(yè)“減薪”要先穩(wěn)住高層，把握龍頭，把住源頭。當(dāng)企業(yè)決定實(shí)施“減薪”計(jì)劃時(shí)，就應(yīng)該成立相應(yīng)的臨時(shí)組織，并把高層人員甚至中層人員納入這個(gè)臨時(shí)組織。這一部分人不但應(yīng)是“減薪”的“先知者”，也是減薪的“疏導(dǎo)者”。所以，這些人的理解與支持非常重要。

三、公開階段

在這個(gè)階段，企業(yè)正式公布“減薪”計(jì)劃，它包括對(duì)內(nèi)公開及對(duì)社會(huì)公開。不過(guò)，要注意公開的次序、公開的方式方法。

內(nèi)部公開

在企業(yè)內(nèi)部公開次序，應(yīng)由決策層到經(jīng)營(yíng)層，到管理層，再到執(zhí)行層?；蛘哒f(shuō)，由董事會(huì)到高層，再由高層到中層，由中層再到基層。全面公開適合由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)執(zhí)行，而不應(yīng)躲到幕后。在具體公布方式上，可以召開員工大會(huì)，非常正式地發(fā)布這一信息。同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部刊物、網(wǎng)站上發(fā)布具體執(zhí)行辦法，對(duì)此事不需要也不能遮遮掩掩，否則會(huì)適得其反。

社會(huì)公開

即便不是公眾型公司(上市公司)，只要企業(yè)具有比較大的影響力，企業(yè)就有必要通過(guò)正常的渠道把“減薪”的消息發(fā)布出去。這樣，既可以防止社會(huì)(尤其媒體)對(duì)企業(yè)的誤讀，也可以防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的惡意攻擊。在具體操作上，可以采取小型新聞發(fā)布會(huì)或者分別接受媒體采訪的辦法來(lái)消除社會(huì)的誤解，也包括消除政府、媒體、行業(yè)協(xié)會(huì)、業(yè)內(nèi)專家、客戶(如供應(yīng)商、經(jīng)銷商)、金融機(jī)構(gòu)、股民等社會(huì)力量的誤解。否則，各種惡意猜測(cè)及炒作很可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)危機(jī)，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)雪上加霜。一旦媒體把企業(yè)減薪行為曲解而導(dǎo)致危機(jī)，危害就將顯現(xiàn)：例如銀行不給貸款反而“逼債”；客戶拒絕繼續(xù)合作；股民喪失信心，紛紛拋售股票……

四、輔導(dǎo)階段

實(shí)際上，即便企業(yè)做了再多的準(zhǔn)備工作，恐怕也很難擺平所有員工。如果邀請(qǐng)第三方參與，則可以起到事半功倍的作用。所謂第三方包括心理咨詢師、職場(chǎng)顧問(wèn)等。他們站在第三方的角度，公正、公平地解答員工心中的疑問(wèn)，幫助員工分析得失，并指出員工選擇處理問(wèn)題的方式方法。同時(shí)，通過(guò)學(xué)習(xí)其他企業(yè)員工如何在困境中求生存、求發(fā)展的事例，不但有利于降低“減薪”的“副作用”，還有利于激勵(lì)員工團(tuán)結(jié)在企業(yè)周圍戰(zhàn)勝困難。

五、執(zhí)行階段

在執(zhí)行過(guò)程中，有幾個(gè)關(guān)鍵：一是要嚴(yán)格按照計(jì)劃方案執(zhí)行，讓員工看到企業(yè)的決心；二是中高層領(lǐng)導(dǎo)要率先垂范，并把執(zhí)行結(jié)果公開化；三是積極開展各項(xiàng)企業(yè)文化活動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，讓員工盡快走出“減薪”的心理陰影。

總之，“減薪”不當(dāng)勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致員工“減心”，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中陷入被動(dòng)局面。而通過(guò)有理、有利、有節(jié)的“減薪”操作，可有效降低“減薪”帶來(lái)的副作用，使企業(yè)臨危不亂，快速走出危機(jī)。