摘要：模塊化管理是當(dāng)前國際銀行變革與發(fā)展的主流模式，模塊化以網(wǎng)絡(luò)化的組織形式，實(shí)現(xiàn)了各種資源在銀行內(nèi)部、銀行與外部經(jīng)濟(jì)組織之間的有效整合。模塊化體現(xiàn)了客戶導(dǎo)向、市場觀念和成本的最小化等基本管理理念。模塊化應(yīng)用到流程銀行建設(shè)是中國金融界的全新經(jīng)營管理視角和新的嘗試，既借鑒了美國等企業(yè)和銀行的成功經(jīng)驗(yàn)，又為了解決中國銀行業(yè)突出存在的問題——部門銀行。中國目前的銀行開始實(shí)行了一些流程銀行方面的初步探索，但認(rèn)識還不清晰，措施還不完善，變革成效還不明顯，未來的變革之路還很長。流程銀行的模塊化研究很好的回答了這一系列的管理問題，指明了中國商業(yè)銀行未來“流程銀行”建設(shè)的目標(biāo)和方向。

關(guān)鍵詞：模塊化；流程銀行；變革；固化

中圖分類號：F830 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006－1428(2008)03－0031－05

一、研究背景

流程銀行(process Banks)理論最早追溯到邁克爾，哈默的企業(yè)流程再造(business processreengineering)理論和保羅，阿倫的銀行流程再造(bank process reengineering)理論。銀行流程再造的實(shí)踐開始于20世紀(jì)80年代美國，到20世紀(jì)90年代中期，歐洲主要銀行基本都進(jìn)行了再造活動。中國在上世紀(jì)末開始實(shí)施銀行流程再造，但是，中國銀行界對流程再造一直沒有清晰的理解，流程再造的目標(biāo)不清晰。受到多年來傳統(tǒng)思維和認(rèn)知水平等限制，相當(dāng)比例的銀行高層管理者只是把流程銀行看作簡單的業(yè)務(wù)優(yōu)化或部門精簡，當(dāng)作“事業(yè)部銀行”等。這類流程再造只是對銀行局部進(jìn)行優(yōu)化，并沒有導(dǎo)致根本性的變革，中國的商業(yè)銀行仍是“部門銀行”，普遍缺乏核心競爭力、缺乏適應(yīng)客戶需求和市場應(yīng)變能力。

為此，深入分析流程銀行的本質(zhì)，探索實(shí)現(xiàn)“流程銀行”的變革路徑，有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、流程銀行的實(shí)質(zhì)：是以模塊化為核心的銀行變革

實(shí)行流程銀行變革，必須搞清楚流程銀行的實(shí)質(zhì)是什么。根據(jù)國內(nèi)外專家、銀行高層管理者的實(shí)踐體會和研究成果，流程銀行實(shí)際上是以模塊化管理為核心的銀行變革。

為驗(yàn)證這一觀點(diǎn)，我們引用保羅，阿倫關(guān)于《銀行再造》的闡述：所謂銀行再造是指銀行為了在成本、質(zhì)量和反應(yīng)速度等績效方面獲得顯著性的提高，以流程為核心進(jìn)行的根本性再思考和再設(shè)計(jì)，這對銀行再造做出了精辟的定義。流程銀行是以銀行再造為基本內(nèi)容的銀行變革，銀行再造就是以客戶和銀行核心競爭力為中心再造業(yè)務(wù)流程，以業(yè)務(wù)流程為中心再造組織流程、管理流程和決策流程，最終在金融市場和銀行決策層建立起滿足客戶立體化、多層次服務(wù)需要的業(yè)務(wù)和服務(wù)流程。

以客戶和銀行核心競爭力為中心，進(jìn)行流程銀行變革，說起來簡單，實(shí)踐中非常復(fù)雜，它是個(gè)龐大的系統(tǒng)工程。銀行如何通過輸入客戶需求，發(fā)揮自身的核心競爭力，整合現(xiàn)有資源，以產(chǎn)品和服務(wù)為載體，輸出客戶滿意的經(jīng)營成果呢?這個(gè)問題必須解決(見圖1流程銀行變革路徑圖)。

圖1中，把某銀行作為相對閉環(huán)的系統(tǒng)，系統(tǒng)從外界輸入(Input)客戶需求、資源、監(jiān)管要求等變量，整個(gè)流程再造看作一個(gè)“黑箱”，用方框代表。方框內(nèi)是需要完成的流程銀行再造的設(shè)計(jì)框架和實(shí)現(xiàn)路徑?！昂谙洹薄鞒淘僭斓膶?shí)現(xiàn)需要外部銀行發(fā)展戰(zhàn)略和核心競爭力等控制，需要一系列的制度體系(機(jī)制Mechanism)保障，通過流程銀行變革，輸出合適的產(chǎn)品(含服務(wù))，最終體現(xiàn)在經(jīng)營成果上。輸入、控制、機(jī)制和輸出通過流程再造的“黑箱”緊密聯(lián)結(jié)，形成一個(gè)完善的流程銀行變革體系。這里引用“黑箱”的研究方法，目的是在對流程銀行沒有統(tǒng)一認(rèn)識的現(xiàn)實(shí)條件下，首先明確流程銀行不是孤立的一項(xiàng)活動或一類管理，它與許多外部因素相互聯(lián)系、相互作用，即使暫時(shí)不清楚“黑箱”的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，通過研究它對輸入因素的反應(yīng)－輸出產(chǎn)品(經(jīng)營成果)，也可判定流程銀行的優(yōu)劣。

在流程銀行變革的過程中，流程再造的體系化建設(shè)起著關(guān)鍵的作用。如何實(shí)現(xiàn)流程再造的體系化呢?模塊化(modularity)是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的基本變革理念和運(yùn)作模式。

“模塊化”概念最早是1997年哈佛商學(xué)院吉姆·克拉克與卡利斯·鮑德溫在哈佛商業(yè)評論發(fā)表《模塊化時(shí)代的管理》提出的。關(guān)于模塊化的定義很多，普遍認(rèn)可的是美國教授青木昌彥的定義：模塊化是指半自律性的子系統(tǒng)，通過和其他同樣的子系統(tǒng)按照一定規(guī)則相互聯(lián)系而構(gòu)成的更加復(fù)雜的系統(tǒng)或過程。

美國哈佛大學(xué)吉姆.B.克拉克教授與東京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授藤本隆宏認(rèn)為：企業(yè)經(jīng)營是以模塊化組織為基礎(chǔ)，以整個(gè)合作生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)為單位，不只局限于企業(yè)內(nèi)部，要以整個(gè)組織協(xié)作生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，構(gòu)建企業(yè)的知識流的互換和知識聯(lián)結(jié)體系。企業(yè)的每個(gè)模塊化組織或模塊化簇群都要直接對市場需求的變化做出反應(yīng)，而不是通過科層方式的一系列企業(yè)內(nèi)部的命令對市場作出反應(yīng)。目前“部門銀行”正是由于科層管理導(dǎo)致了客戶需求的反應(yīng)速度慢、內(nèi)部部門和崗位之間相互扯皮、工作效率低下等問題。

未來的銀行管理特征是扁平化的組織結(jié)構(gòu)，矩陣式的網(wǎng)絡(luò)化體系。而模塊化組織是網(wǎng)絡(luò)化的組織形態(tài)。通過建立模塊化的組織體系，銀行內(nèi)部傳統(tǒng)協(xié)作的中間產(chǎn)品雖仍在內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元間流動，但采用公開市場定價(jià)方法，銀行內(nèi)部傳統(tǒng)的內(nèi)部市場與外部市場融為一體。

鑒于上面的分析，真正意義的流程銀行應(yīng)是以模塊化管理為基礎(chǔ)的銀行變革，其實(shí)質(zhì)是模塊化管理在銀行業(yè)的全面應(yīng)用。

三、流程銀行變革的基本路徑

前面圖示1，把流程再造作為“黑箱”處理，主要原因是銀行界目前對流程銀行的實(shí)現(xiàn)方式和路徑還沒有統(tǒng)一的、完善的認(rèn)識。這里，我們將打開流程銀行再造的“黑箱”，揭示流程銀行變革的真實(shí)面目和基本路徑。

(一)核心概念

建設(shè)模塊化為基石的流程銀行，必須理解兩個(gè)核心的概念：模塊化、流程銀行。

1、模塊化。

模塊化的概念前面已經(jīng)有論述，這里不再重復(fù)。

(1)模塊化的特點(diǎn)。

獨(dú)立性。各個(gè)模塊通過接口與外界發(fā)生聯(lián)系。各模塊設(shè)計(jì)、制造、調(diào)試等有相對的獨(dú)立性。

抽象性。模塊作為有特定功能的、相對獨(dú)立的黑箱存在。系統(tǒng)給予模塊一定輸入，模塊按功能相應(yīng)獲得有效輸出。

標(biāo)準(zhǔn)性。同一模塊化體系內(nèi)，各系統(tǒng)有專門的功能，各模塊可有機(jī)組合，構(gòu)成某一系統(tǒng)。系統(tǒng)如果改變，只需在原系統(tǒng)中增加或變化某些模塊。

擴(kuò)展性。模塊可以通過特定的組合形成功能、性能覆蓋廣泛的系統(tǒng)組合。

(2)實(shí)施模塊化的優(yōu)勢。

不同的銀行模塊組合可創(chuàng)建不同需求的金融產(chǎn)品，滿足不同客戶差異性需求；

實(shí)現(xiàn)功能相似性重用，既可重用已有模塊或能力要素，也可重用不同產(chǎn)品的營銷、審批、服務(wù)、監(jiān)督等資源；

減少產(chǎn)品復(fù)雜程度，提高管理質(zhì)量和服務(wù)可靠性。由于實(shí)行模塊化，模塊內(nèi)部建立了一定規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，模塊組合和管理比較容易實(shí)現(xiàn)。

提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力和競爭力。模塊化組合有動態(tài)多變和適應(yīng)性強(qiáng)的特點(diǎn)，可隨著市場需求和客戶偏好進(jìn)行相應(yīng)的模塊組合，形成新的模塊簇群，更好的適應(yīng)市場發(fā)展和競爭需要。

2、流程。

流程是一系列相關(guān)的人力活動或者操作有意識地產(chǎn)生一種特定的結(jié)果，流程的目標(biāo)指向增加價(jià)值鏈的價(jià)值遞增。

銀行的流程可分為業(yè)務(wù)流程、管理流程和支持流程。業(yè)務(wù)流程是流程銀行建設(shè)的核心，管理流程應(yīng)確保業(yè)務(wù)流程目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，充分保證業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)得到有效控制，支持流程應(yīng)以有效提高業(yè)務(wù)流程的效率為衡量基準(zhǔn)。

3、流程銀行。

(1)流程再造。

流程銀行起源于流程再造。保羅，阿倫等人認(rèn)為：“流程再造”主要是對流程核心進(jìn)行再思考和再設(shè)計(jì)。

“流程再造”不同于“流程銀行”，流程再造是對某一組織、業(yè)務(wù)或管理模式局部的重新設(shè)計(jì)或變革，而“流程銀行”是基于客戶中心和銀行核心競爭力的流程變革，它盡管也以流程為核心，它要涉及戰(zhàn)略、組織構(gòu)架、業(yè)務(wù)重組、管理優(yōu)化等各方面，是個(gè)復(fù)雜的、系統(tǒng)的運(yùn)營體系。

(2)流程銀行的概念。

綜合目前的各種“流程銀行”的解釋，可以發(fā)現(xiàn)：以客戶為中心、圍繞流程核心、組織架構(gòu)調(diào)整、績效考核，以及根本性變革等是普遍認(rèn)可的流程銀行的基本要素?？蛻糁行氖橇鞒蹄y行構(gòu)架的基礎(chǔ)。以客戶為中心再造業(yè)務(wù)流程，以業(yè)務(wù)流程為中心再造組織流程、管理流程和決策流程，最終在市場末端和決策高端建立起為客戶“量體裁衣”和“一票直達(dá)”的業(yè)務(wù)和服務(wù)流程。

為此，給出“流程銀行”的定義：

流程銀行是指圍繞客戶的需求，通過根本性變革，建立貫穿前中后臺，高效：靈活、創(chuàng)新的各類流程，變革組織構(gòu)架、資源配置與考核體系，體現(xiàn)核心競爭力，并能實(shí)現(xiàn)良好經(jīng)營績效的商業(yè)銀行。

(二)流程銀行變革

1、變革原則。

主要有：

系統(tǒng)性：流程銀行建設(shè)應(yīng)圍繞客戶中心，從銀行內(nèi)外多層次、多緯度和全局統(tǒng)籌考慮。

穩(wěn)定性：流程銀行建設(shè)要考慮已有業(yè)務(wù)的穩(wěn)妥過渡和實(shí)施難度，循序漸進(jìn)。

效益性：流程銀行建設(shè)既要考慮實(shí)施成本，又要評估運(yùn)營效益，兩者不可偏廢。

創(chuàng)新性：流程銀行建設(shè)是動態(tài)的過程，既要固化相對穩(wěn)定的核心部分，又要適時(shí)優(yōu)化、補(bǔ)充。

有償性：流程銀行建設(shè)要通過模塊化單元的構(gòu)建，實(shí)現(xiàn)各模塊、經(jīng)營單位和流程間依賴市場定價(jià)分配各自利益，享有剩余追償權(quán)。

分層性：流程銀行建設(shè)需劃分層次，不同層面的流程有不同的特點(diǎn)和相應(yīng)的規(guī)范、特定實(shí)施辦法。

傳導(dǎo)性：實(shí)行自上而下的設(shè)計(jì)方式，首先著眼于概要設(shè)計(jì)，由上而下，形成產(chǎn)品的整體設(shè)計(jì)準(zhǔn)則，然后再分項(xiàng)完成。

動態(tài)性：流程的設(shè)計(jì)和規(guī)范是動態(tài)的，隨著市場、客戶和需求的變化不斷進(jìn)行完善。

2、變革的目標(biāo)。

主要有：

體現(xiàn)流程和發(fā)展戰(zhàn)略的相對一致。變革后的流程應(yīng)跨越多部門運(yùn)行、體現(xiàn)銀行未來的戰(zhàn)略發(fā)展意圖。

體現(xiàn)客戶中心。變革后的流程應(yīng)對同一個(gè)客戶，實(shí)現(xiàn)部門間的高度分工合作，提高服務(wù)效率。

突出合規(guī)部門的地位。變革后的流程應(yīng)成為基于規(guī)則運(yùn)行的銀行，應(yīng)建立明確的流程邊界，形成詳細(xì)的作業(yè)規(guī)程和程式化要求，單獨(dú)設(shè)有合規(guī)部門。

體現(xiàn)機(jī)構(gòu)扁平化。變革后的流程銀行，應(yīng)確立快捷的業(yè)務(wù)流程和報(bào)告路線，根據(jù)流程劃分業(yè)務(wù)模塊，配置資源，壓縮和精簡組織層次。

體現(xiàn)業(yè)務(wù)垂直化。變革后的銀行流程應(yīng)實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)模塊的系統(tǒng)內(nèi)垂直管理和統(tǒng)一核算。

體現(xiàn)流程最優(yōu)化。變革后的流程應(yīng)實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值提升、利潤導(dǎo)向和風(fēng)險(xiǎn)控制。

實(shí)現(xiàn)管理IT化。變革后的流程應(yīng)通過信息技術(shù)的全面運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)各模塊的功能。

體現(xiàn)品牌價(jià)值最大化。變革后的流程，應(yīng)能改善服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、內(nèi)部管理，提升品牌價(jià)值，相應(yīng)滿足客戶、投資者、監(jiān)管和員工各方的利益。

3、變革的路徑。

(1)確立模塊結(jié)構(gòu)。

模塊化是流程銀行建設(shè)的基本指導(dǎo)思想。實(shí)現(xiàn)流程銀行建設(shè)，首先要確立模塊化的設(shè)計(jì)規(guī)則，并對現(xiàn)有業(yè)務(wù)和管理進(jìn)行模塊化切割。

參照鮑德溫的研究，流程銀行模塊結(jié)構(gòu)可分三部分：

一是“設(shè)計(jì)規(guī)則”。流程銀行建設(shè)的設(shè)計(jì)規(guī)則應(yīng)由總行的決策部門制定，采取由上而下的方式推行。在征求惡劣下級行的意見(自下而上)后，進(jìn)行完善和優(yōu)化。

二是隱形模塊。流程銀行目標(biāo)下的模塊可劃分為：業(yè)務(wù)執(zhí)行模塊(含業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn))、資源支持模塊和外部聯(lián)盟模塊，在各模塊下可細(xì)分為下一級子模塊。外部盟友模塊的選擇，應(yīng)遵循比較優(yōu)勢，進(jìn)行科學(xué)評估確定。

三是系統(tǒng)集成與檢測模塊。多個(gè)隱形模塊被組裝成系統(tǒng)后，可協(xié)調(diào)解決各模塊間的部分矛盾與摩擦。設(shè)立監(jiān)管與反饋部門承擔(dān)系統(tǒng)集成與檢測模塊的作用，主要解決各模塊間的不協(xié)調(diào)、設(shè)計(jì)規(guī)則沒有被執(zhí)行等問題(各模塊間的關(guān)系見圖2)。

(2)變革路徑。

流程銀行的模塊化變革，包括：變革路線圖、模塊簇群劃分、業(yè)務(wù)流程的模塊化設(shè)計(jì)、組織構(gòu)架重建、資源匹配、變革固化等方面，這里分別闡述：

變革路線圖。流程銀行模塊化建設(shè)，需要有強(qiáng)有力的組織領(lǐng)導(dǎo)，采取由上到下的方式推進(jìn)，同時(shí)要建立規(guī)范的實(shí)施路線圖：

①成立流程銀行改革領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)一思想認(rèn)識，提出變革的日程表，并成立總行行長掛帥的改革辦公室，負(fù)責(zé)流程銀行模塊化設(shè)計(jì)、方案審議等重大決策。下設(shè)改革辦公室，負(fù)責(zé)具體事宜。

②聘請外部專家和專業(yè)咨詢公司作為流程銀行改革的協(xié)助單位，公開競標(biāo)，全程參與項(xiàng)目實(shí)施。

③制定實(shí)施計(jì)劃，完善總體設(shè)計(jì)原則、框架、思路和流程，設(shè)計(jì)過渡性方案和最終實(shí)現(xiàn)方案。

④分解改革時(shí)間表和具體任務(wù)，強(qiáng)化溝通和落實(shí)，穩(wěn)步推進(jìn)流程銀行的模塊化改革。

⑤進(jìn)行階段性改革成果的試運(yùn)行和試驗(yàn)，持續(xù)改進(jìn)和完善，以規(guī)范的制度體系固化。

模塊簇群劃分。按照流程銀行建設(shè)的基本理念，根據(jù)客戶需求，把銀行的各類業(yè)務(wù)和管理等進(jìn)行分層級的模塊化劃分：

一級模塊：按照客戶類別劃分業(yè)務(wù)執(zhí)行模塊，相應(yīng)設(shè)計(jì)資源支持、銀行決策和監(jiān)管反饋模塊(具體參見上一部分的圖2)。

二級模塊：各類模塊按照客戶需求和業(yè)務(wù)流程需要，分解為二級模塊，如：業(yè)務(wù)執(zhí)行模塊按客戶類別，劃分為：公司業(yè)務(wù)執(zhí)行模塊、私人業(yè)務(wù)執(zhí)行模塊和零售業(yè)務(wù)執(zhí)行模塊三大類二級主模塊簇群。

三級模塊：各類二級主模塊簇群可細(xì)分三級子模塊簇群。如：公司業(yè)務(wù)執(zhí)行模塊簇群可劃分如下六類子模塊簇群：

①延期支付(貸款類)模塊：

②投資收益類模塊：

③資金移動類模塊：

④風(fēng)險(xiǎn)管理模塊(如保險(xiǎn)、遠(yuǎn)匯、期貨、換匯交易等)；

⑤咨詢服務(wù)模塊(如財(cái)務(wù)顧問、投行業(yè)務(wù))：

⑥數(shù)字資訊模塊(如網(wǎng)上銀行、外匯買賣等)。

四級及以下子模塊：按照上述模塊簇群劃分的原理，更加細(xì)致的劃分四級或更低級的模塊簇群。

業(yè)務(wù)流程的模塊化設(shè)計(jì)。可參照波士頓咨詢公司的七步法：

①根據(jù)業(yè)務(wù)流程和性質(zhì)，運(yùn)用拼組技術(shù)，采取添加、拆分、轉(zhuǎn)移、退出或者融合業(yè)務(wù)板塊等多種形式，構(gòu)建業(yè)務(wù)模塊，形成規(guī)范的模塊標(biāo)準(zhǔn)化信息庫，將產(chǎn)品“端對端”相似產(chǎn)品組合。

②將組合好的流程步驟，對其共同性程度進(jìn)行評估。

③對共同性業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理。

④將流程步驟組結(jié)合，形成流程模塊。

⑤評價(jià)模型間戰(zhàn)略相關(guān)性和運(yùn)作相關(guān)性。

⑥深入了解銀行信息系統(tǒng)、法律和監(jiān)管的限制。

⑦為每個(gè)流程模塊設(shè)計(jì)特定的信息系統(tǒng)工具。

組織構(gòu)架重建。根據(jù)以客戶為中心的模塊簇群，相應(yīng)建立不同的組織架構(gòu)，劃分割級別相對獨(dú)立的模塊單位。同級的模塊單位之間建立契約化的合作關(guān)系。不同模塊間，按照競爭優(yōu)勢理論，建立公開市場定價(jià)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，如果某一模塊單位需要某一產(chǎn)品或服務(wù)，可以評估并篩選組織內(nèi)外幾個(gè)模塊化單位，每個(gè)模塊化單位根據(jù)自己的技能、交易記錄、產(chǎn)品或服務(wù)獲得難易、競爭動態(tài)提出競價(jià)，供使用單位選擇確定，從而建立業(yè)務(wù)或服務(wù)外包體制。如：信用卡的信息錄入和打卡外包業(yè)務(wù)，可實(shí)行模塊化管理機(jī)制。

與以模塊化為基本理念的流程銀行建設(shè)相適應(yīng)的組織架構(gòu)應(yīng)包括：總行層面，建立以公司業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)和私人業(yè)務(wù)為主體的三大業(yè)務(wù)條線垂直管理的組織模塊簇群；以風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和審計(jì)等為條線的集中監(jiān)控的監(jiān)管反饋模塊簇群，以人力資源、結(jié)算處理、授信審批等為條線的資源支持模塊簇群等。

分行或區(qū)域中心層面，根據(jù)不同行的規(guī)模、管理能力和企業(yè)文化等，建立垂直條線或交叉管理的各模塊簇群。

支行層面，是否設(shè)立各類模塊，設(shè)立哪些模塊簇群，各模塊間如何定價(jià)，要根據(jù)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略和客戶的需求評估確立。對非核心和不具有競爭優(yōu)勢的保衛(wèi)、采購、軟件開發(fā)、呼叫中心等模塊，實(shí)行系統(tǒng)內(nèi)跨條線、跨地域或系統(tǒng)外的模塊化外包，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化和整合。

資源匹配。流程銀行模塊化，能力和資源的配置是基礎(chǔ)保障。如何進(jìn)行能力要素的配置，是流程銀行建設(shè)的重要一環(huán)。

能力模塊存在的理由和目標(biāo)是客戶需求，客戶需求的變化引發(fā)能力模塊的重組。模塊化組織中各個(gè)能力模塊間是相對的客戶服務(wù)關(guān)系，模塊間有服務(wù)需求或需要提供服務(wù)，服務(wù)價(jià)值由購買服務(wù)的客戶評價(jià)，并商定支付價(jià)格。資源和能力的匹配要根據(jù)劃分模塊簇群和不同流程，進(jìn)行有效的配置。同時(shí)，要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，進(jìn)行各模塊授權(quán)管理，賦予各模塊簇群相應(yīng)的管理和利潤分配權(quán)，進(jìn)行模塊能力要素的最優(yōu)匹配。

變革固化。根據(jù)流程銀行建設(shè)劃分的各級模塊，建立了不同的模塊簇群。這些模塊簇群之間什么關(guān)系?相互之間如何合作?如何進(jìn)行利益分配?如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展?這都需要完善的管理模式和組織體系、規(guī)范的崗位職責(zé)和考核制度、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃гu估辦法等予以固化。

根據(jù)模塊簇群設(shè)置和流程銀行建設(shè)的要求，制定并實(shí)施規(guī)范的管理制度和操作手冊，滿足變化了的銀行管理變革的需要，相對固化各類流程和管理體系。

按照模塊化流程銀行設(shè)計(jì)，建立管理會計(jì)核算體系，設(shè)定市場價(jià)格，全面推行利潤考核，授予各模塊單位選擇合作單位的推薦權(quán)和剩余利潤的分配權(quán)。

持續(xù)改進(jìn)。模塊化管理的流程銀行不是靜態(tài)的，各類模塊按照可變性，可分為相對固定和臨時(shí)組合模塊兩大類別。目前相對固定的模塊，可能隨著市場的變化和客戶需求的改變而調(diào)整，目前的臨時(shí)性模塊，也可能演變成相對固定的模塊，這與流程銀行的基本特征相吻合。因此，要根據(jù)銀行發(fā)展戰(zhàn)略和客戶需求變化，適時(shí)進(jìn)行模塊優(yōu)化和變革，不斷完善模塊化簇群的功能，提升市場競爭力。