這期案例的主角賽飛亞集團坐落在一個不太出名的、非常普通的北方農(nóng)村——內(nèi)蒙古自治區(qū)赤峰市寧城縣汐子鎮(zhèn)，其核心產(chǎn)品“鴨子”也與普通消費者所熟悉的“烤鴨”相差甚遠。我們的啟示主要集中在四個微觀問題和四個宏觀問題上：四個微觀問題主要是企業(yè)經(jīng)營管理的問題；四個宏觀問題則是從更大范圍的思考。

首先來談四個微觀問題。賽飛亞集團以及企業(yè)家李秉和將自己二十年成功經(jīng)驗和經(jīng)營管理特色概括為“四化”。我們的四個微觀問題也就是對這“四化”的評價。

第一，產(chǎn)業(yè)體系化。賽飛亞是“養(yǎng)鴨子”的。但是，它的產(chǎn)業(yè)鏈在延伸，一條是主鏈，一條是輔鏈。所謂主鏈是指向上游的鴨雛農(nóng)戶飼養(yǎng)和向下游的肉鴨加工；所謂的輔鏈是指飼料生產(chǎn)和飲食服務等。當然，也可以把飼料生產(chǎn)當成向更上游的延伸，把飲食服務當成向下游的延伸。這樣，塞飛亞就建立了從田間地頭—養(yǎng)殖戶—加工廠—連鎖餐飲的一整套產(chǎn)業(yè)鏈條。

可以看出，集團在不斷地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，總的趨勢是向“多元化”方向發(fā)展。一直以來，學界就有“歸核化”與“多元化”之爭。那么，賽飛亞的“核心能力”或“核心競爭力”到底是什么？我們可以認為是適應市場的能力和整合供應鏈的能力。

第二，利益聯(lián)結(jié)緊密化。賽飛亞整合供應鏈的能力表現(xiàn)在合理調(diào)整相關經(jīng)濟主體的利益。比如，集團以“公司—農(nóng)場—農(nóng)戶”的方式在企業(yè)和農(nóng)戶之間建立起100%合同計劃管理機制；按照企業(yè)行為、政府行為、科技行為、金融行為、農(nóng)戶行為、協(xié)會行為、客戶行為“六位一體”的格局，與農(nóng)戶、科研單位、社區(qū)行政組織、專業(yè)協(xié)會分別在產(chǎn)業(yè)鏈條的各個環(huán)節(jié)投入資金和要素，從而形成了資金鏈；為養(yǎng)殖戶提供鴨雛發(fā)放、毛鴨回收全程的跟蹤服務，并率先在全國為農(nóng)戶提供擔保，為農(nóng)戶提供低息貸款扶持，同時實行農(nóng)戶之間互保等方式，并對標準化出口農(nóng)場給予建設補助費，等等。

總之，集團在建設“農(nóng)業(yè)+牧業(yè)+工業(yè)+服務業(yè)”的過程中，已經(jīng)完全超出單一企業(yè)的范圍，構(gòu)成了復雜的主體結(jié)構(gòu)。集團成為調(diào)動外部組織資源進行供應鏈管理的主體。這是對傳統(tǒng)單一企業(yè)管理的飛躍。

第三，全過程科技質(zhì)量化?？萍假|(zhì)量化貫穿在企業(yè)生產(chǎn)銷售的全過程之中。首先，集團先后投資1000多萬元建設了以ERP企業(yè)資源計劃管理為目標的神經(jīng)中樞，建成了由質(zhì)量控制、生產(chǎn)、庫存、銷售、供應、財務、養(yǎng)殖管理等模塊組成的“ERP”企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)；集團先后通過了綠色食品認證、ISO9001質(zhì)量管理體系認證、HACCP食品衛(wèi)生安全體系認證。其次，在最終產(chǎn)品方面，建成了覆蓋全國30多個大中城市的市場銷售網(wǎng)絡，并出口到韓國、日本、菲律賓、俄羅斯等多個國家；集團狠抓品牌建設，其產(chǎn)品品牌被認定為“中國馳名商標”。

在這里，我們可以看到技術與品牌等無形資產(chǎn)的帶動作用。正所謂“無形帶動有形”。這是對傳統(tǒng)觀念以及目前還在一些地方相當流行的“爭資金、爭項目”行為慣性的否定。

第四，產(chǎn)業(yè)閉合式循環(huán)化。所謂閉合式循環(huán)化，就是建設閉合式鴨業(yè)產(chǎn)業(yè)的循環(huán)經(jīng)濟。例如，塞飛亞以保護生態(tài)環(huán)境、保持地區(qū)農(nóng)業(yè)可持續(xù)發(fā)展為切入點，以鴨肉產(chǎn)業(yè)為龍頭，以沼氣熱電聯(lián)產(chǎn)為紐帶，以特色鴨肉制品和有機蔬菜加工銷售為驅(qū)動，著力構(gòu)建集“種植業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、食品深加工、有機肥生產(chǎn)、再生能源利用”為一體的“種、養(yǎng)、加、肥、能”五環(huán)產(chǎn)業(yè)并舉的循環(huán)經(jīng)濟模式；集團積極實施農(nóng)村“三堆變?nèi)稀惫こ?，將農(nóng)業(yè)初級產(chǎn)品通過連續(xù)轉(zhuǎn)化增值變廢為寶，將農(nóng)產(chǎn)品及其副產(chǎn)品變成工業(yè)原料，等等。

可以認為，所謂的“開放式”就是不考慮投入、靠犧牲環(huán)境而得到產(chǎn)出；“閉合式”理念就是變廢為寶，肥料是放錯了地方的資源。塞飛亞的經(jīng)驗說明，企業(yè)應該也可以成為循環(huán)經(jīng)濟的主體，而不是把“三廢”推到社會上去。

總之，集團提出的“四化”就是對傳統(tǒng)企業(yè)管理的四項突破。

下邊再來談四個宏觀問題。

第一，新型中國企業(yè)。現(xiàn)在，“新型中國企業(yè)”已經(jīng)成為了值得關注的課題。塞飛亞從二十年前的小養(yǎng)殖場發(fā)展成為了一家民營大型企業(yè)集團。顯然，它并不是傳統(tǒng)的國有企業(yè)。現(xiàn)在，賽飛亞在國內(nèi)禽類加工同行中位列第三，其商業(yè)模式對投資者具有一定的吸引力。塞飛亞已經(jīng)在進行上市前的準備工作，計劃爭取在今年6月份到美國納斯達克上市。塞飛亞的目標是建設成為中國著名、區(qū)域特色、時代特征、塞外特點、行業(yè)領先、世界知名的現(xiàn)代化企業(yè)。

現(xiàn)在看來，所謂的“中國新型企業(yè)”是一種產(chǎn)權(quán)清晰、建立了現(xiàn)代企業(yè)制度、管理規(guī)范、有一定規(guī)模和組織體系、科技領先、具有市場領導力和一定的國際競爭力的企業(yè)，在現(xiàn)代企業(yè)制度與管理上實現(xiàn)了與國際的接軌。這是中國企業(yè)的希望。

第二，“企業(yè)辦社會”。細心的讀者可以發(fā)現(xiàn)，集團幫了政府的忙甚至于干了許多似乎應該是政府干的事。例如，企業(yè)每年上繳稅金近千萬元，帶動第三產(chǎn)業(yè)等其他稅收也在大幅增加，有效緩解了國家貧困縣地方財政困難的狀況；企業(yè)養(yǎng)殖基地和飼料用玉米輻射兩省區(qū)28個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，涉及總?cè)丝?0萬人，帶動了當?shù)亟ㄖ?、運輸、加工、商貿(mào)、餐飲服務等各個產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展；集團正在啟動食品工業(yè)園、生態(tài)種鴨園、生態(tài)移民園三大園區(qū)及八個建設項目；賽飛亞每年投向鎮(zhèn)村建設和公益事業(yè)發(fā)展的捐助達幾百萬元，用于小城鎮(zhèn)基礎建設和改善教育衛(wèi)生、體育文化等公益事業(yè)，使鎮(zhèn)村基礎建設、房地產(chǎn)開發(fā)、小城鎮(zhèn)人口增容，等等。

在傳統(tǒng)國有企業(yè)“主輔分離”、剝離“企業(yè)辦社會”的時候，塞飛亞卻在努力實現(xiàn)自己的“社會責任”，其本質(zhì)就是幫政府解難。這似乎是完成了又一個“企業(yè)辦社會”的輪回。顯然，這與傳統(tǒng)國有企業(yè)的“企業(yè)辦這會”有著本質(zhì)的不同。

第三，“東西南北中”究竟缺什么？二十年前，塞飛亞從內(nèi)蒙古自治區(qū)赤峰市寧城縣汐子鎮(zhèn)的一家養(yǎng)殖場18名員工起步，如今已經(jīng)發(fā)展成為一家民營大型企業(yè)集團，塞飛亞牌“草原鴨”獲“中國名牌農(nóng)產(chǎn)品”稱號，集團連續(xù)七年被中國農(nóng)業(yè)銀行內(nèi)蒙古分行評為AAA級資信企業(yè)。按條件，北部不如東部、農(nóng)村不如城市。那么，究竟得到了多少政策優(yōu)惠？肯定有政府的支持，但企業(yè)發(fā)展并不主要靠外部資金的投入，而是扎扎實實地靠市場、技術和科學管理。

這使我們想到，確實地區(qū)之間存在著條件上的差異，但是，我們搞區(qū)域開發(fā)振興，決不應該眼睛只盯著是爭資金和爭項目。外因通過內(nèi)因起作用。練不好內(nèi)功，外部再多的投入也是白搭，那不過是在培養(yǎng)“敗家子”。

第四，塞飛亞是一個一頭聯(lián)農(nóng)民、一頭聯(lián)市民，一頭聯(lián)產(chǎn)地、一頭聯(lián)銷地，一頭聯(lián)農(nóng)村、一頭聯(lián)城市，一頭聯(lián)富人、一頭聯(lián)窮人的龍頭企業(yè)。企業(yè)的使命是消弭城鄉(xiāng)差距，拉近工農(nóng)距離。這位賽飛亞的董事長身份不僅僅是農(nóng)民這么簡單?，F(xiàn)在看來，傳統(tǒng)城鄉(xiāng)劃分的二元格局已經(jīng)不適合中國的發(fā)展了。

總之，李秉和提出的“反彈琵琶”很有趣味，值得大家思考。

作者單位：中國社會科學院工業(yè)經(jīng)濟研究所