全球知名的跨國公司日本松下要徹底告別“松下”，成為“Panasonic”了。在很難出轟動性經(jīng)濟新聞的日本，松下易名拔得了今年日本經(jīng)濟新聞的頭籌。

1月10日，摘下“松下”商號

“我們?yōu)榱双@得全球高端企業(yè)的挑戰(zhàn)資格，作出了這樣的決斷。放棄松下（Machishita）、National這些商號，這的確是個很大的決斷，內心非常地舍不得，但我們希望把力量集中到有發(fā)展可能性的地方?！?月10日，在經(jīng)營說明會上，松下電器產業(yè)公司全球總裁大坪文雄面紅耳赤，用提高了很多的語調念出了這段經(jīng)過反復推敲過的臺詞。松下告別Machishita，專注于Panasonic，頓時成了日本一大新聞。隨后幾乎所有日本經(jīng)濟媒體，均出了“告別松下”的專輯。

大坪總裁充滿感情的告別辭，不僅道出了自己內心對松下商號的珍視，也讓數(shù)萬松下人為之動情。公司創(chuàng)始人松下幸之助在日本內外被視為“經(jīng)營之神”，不僅是松下公司的職員，甚至專門銷售松下產品的銷售網(wǎng)點的小老板們，談起松下家族也畢恭畢敬，對松下家族、松下品牌有那么一種不可動搖的信仰。但是，1月10日大坪總裁的一紙宣言，讓他們永久地告別了Machishita（松下），要成為Panasonic了。

記者立即蜂擁般地沖到了松下家族那里。10日晚上，松下幸之助的嫡孫、松下電器副總裁松下正幸被記者包圍了起來。但身居公司高層的松下正幸只是淡淡地說：“松下電器Machishita取得了人們的信任，National品牌也一直有顧客熱愛，兩個牌子都是我們的重要財產。不過，統(tǒng)一品牌有統(tǒng)一的好處，我覺得這次統(tǒng)一成一個品牌Panasonic是件好事?！?/p>

似乎知道日本記者不會就這么輕易放過自己，松下正幸接著說：“我也是個普普通通的人，當然感到很難受。我想，不單單是我們創(chuàng)業(yè)家族的人，就是我們的職員、消費者，也會有這樣的感受。但是，早川電機工業(yè)公司早已改名為夏普，立石電機也叫歐姆龍了。我們改名的時機已經(jīng)成熟，很自然地更改商號?！?/p>

“企業(yè)名稱里沒有自己的姓氏，松下幸之助該會怎么想這個問題呢？”記者追問。

松下正幸很達觀地回答說：“幸之助創(chuàng)辦了這家企業(yè)，但他不是那種不準許變更自己定下條款的人。只要是對公司對社會有好處，他會同意變更的。我想這次我們變更商號，他會高興的?！?/p>

2002年3月，4310億日元赤字

變更創(chuàng)業(yè)者九十余年的商號，如果沒有很好的經(jīng)營成績，基本上是沒有可能的。松下在2002年3月曾經(jīng)創(chuàng)下了4310億日元的經(jīng)營赤字，當時任總裁的中村邦夫如果未能扭虧為盈，拿不到2007年的4595億日元的盈余，拿不下讓企業(yè)在2010年成長為10萬億企業(yè)的目標的話，更就想都不用想。

把話題繞得遠一些，看看今天的三洋電機，也許能對松下大膽改名從側面得到一個理解。松下幸之助的妹夫井植歲男創(chuàng)建了三洋電機。2006年3月，三洋電機的財務報表顯示的是巨額的赤字，2007年4月，井植的嫡孫井植敏雄退出了三洋總裁的職位。2001年的松下，與今天的三洋在經(jīng)營上應該是沒有太大差別的。

唯一不同的是，溯源的話算是兄弟企業(yè)的松下、三洋兩家如今已經(jīng)形同路人。今天的松下已經(jīng)賺得盆盈缽滿，三洋要擺脫困境就算是花和松下一樣的時間，也要用上五年，但三洋似乎缺了松下中村邦夫那樣有經(jīng)營手腕的人。

不論是松下總裁在任期間，還是任董事長以后，中村邦夫差不多每年都要來中國，但卻很少見到有中國記者能專訪到他。即便是參加重要的活動，中村邦夫也是在活動一結束就簡單說一句話：“我要回飯店了。”沒有日本其他企業(yè)老總那種刻意和下屬職員打成一片的做法。秘書那里有成摞的書，中村回到飯店就默默地讀書。

日本記者中能專訪到中村邦夫的同樣很少。人們只知道他會時不時地去松下幸之助老先生的茶室“真真庵”打禪。松下幸之助為了“追究真實、真理”，特設了真真庵道場，現(xiàn)在雖然已經(jīng)改為松下公司的迎賓館，但中村邦夫喜歡一人到這里靜靜地坐上一天，在這里思索如果是松下老人遇到現(xiàn)在的問題，他該如何處理。

中文中的“破與立”在日文中往往說成 “破壞與創(chuàng)造”。中村喜歡這句話，在他公開說出的不太多的語言中，“破壞”與“創(chuàng)造”是用得較多的兩個詞。

松下在日本國內有2萬多家銷售店，并不是所有的銷售店經(jīng)營得都好，但松下公司傳統(tǒng)上與銷售店有個默契，就是“合作”。中村不管這些，他選擇了7000家認定為“專業(yè)店”，在經(jīng)營上大力扶助，讓這些店鋪明顯地和其他店鋪不同，平均主義的“合作”方式在中村時代告終。

日本是個強調“終身雇傭”的國家，中村卻讓1.3萬名松下員工提前退休。在退休金方面，凡是參加松下“福利養(yǎng)老金保險”的，過去一概給年息10%的高利，中村硬是給降到了2%，只比日本銀行的定息利率高出了一點。

中村在流通方面的改革讓企業(yè)節(jié)省了850億日元的成本，他拿出600億日元去做市場，把松下的平板電視、數(shù)碼相機做到了日本同行業(yè)的第一方陣。

2006年6月，中村讓位于大坪，2007年3月松下拿到了4595億日元的盈余。大坪總裁有了更改商號的話語權。

78位，品牌價值為三星的1/4

讓大坪文雄總裁最終能下決心擯棄“松下”、“National”品牌的，有一條原因特別重要。那就是品牌價值，“Sony”在國際上高過松下，松下的品牌價值只有韓國三星的1／4。

2007年7月，美國咨詢企業(yè)“因特品牌公司”做過一項品牌調查，結果Panasonic在世界百名品牌中排在第78位，而韓國的三星則在第21位，索尼拿到第25位的成績。同樣是機電企業(yè)，松下的品牌價值遠不及三星、索尼。

按因特品牌公司估算的企業(yè)品牌價值，Panasonic為41億美元，和三星（169億美元）、索尼（129億美元）根本沒有辦法比。

松下改名與美國企業(yè)計算出來的品牌價值、排位順序沒有太大的關系，是松下自己覺察出了與三星、索尼相比，在銷售額中日本以外市場所占比例的弱小。松下電視很有名氣，但在世界電視市場中，松下在2007年1～9月只占了很小的一個份額，而三星基本上拿到世界市場的20%，索尼為12%，松下在平板電視中只有區(qū)區(qū)的8%。

從企業(yè)連接銷售額看，索尼、三星的70%銷售額是在國外實現(xiàn)的，而松下集團到了2006年僅有不到50%。

在中村完成松下在日本國內的改革以后，大坪總裁最重要的任務恐怕是讓松下成為一家世界企業(yè)，讓Panasonic帶上某種新的意味，成為集結松下全部資產技術的標識，不是在銷售額方面，而是在企業(yè)國際化銷售的比率和盈利能力上超過索尼、三星。在公司名稱中去掉“松下”，代表著大坪總裁的一種悲愴的斗志。

日本經(jīng)濟在挨過“失落的十年”以后，每年只有1%左右的增長率，人口迅速老化，出生率在不斷下跌，希望日本能在渡過危機后，產生出一個新的消費市場，無疑是畫餅一張。在無望拓展日本國內市場的前提下，松下遲早要將重要的一部分精力拿到國際市場上來。

從1997年到2006年這十年間的銷售增長率看，索尼獲得了22%的好成績，松下卻只有15%。

大坪總裁從這些地方分析，就有了改商號，集中全力去國際市場搏擊的決心。

2007年10月，

絕密項目開始始動

據(jù)日本《東洋經(jīng)濟周刊》在今年2月的報道，2007年10月大坪文雄總裁就秘密地調集了該公司總部負責經(jīng)營企劃的人員與人事、會計、后勤、法務等各部門緊密協(xié)商，考慮更改品牌問題，要他們就如果更改了公司品牌，將會出現(xiàn)何種影響，具體在手續(xù)的履行、對應方法、相關費用等各個方面，拿出具體的報告來。

在基本上心中有數(shù)以后，2007年11月大坪總裁先去找中村董事長報告更改公司名稱的問題。之后是去找松下集團企業(yè)中的松下電工總裁田中浩一，親自向其說明了更改的意向。在職業(yè)經(jīng)理人層次已經(jīng)獲得了統(tǒng)一意見以后，大坪總裁開始在12月底去見該公司的名譽董事長、松下幸之助的入贅女婿松下正治及松下幸之助嫡孫、松下公司副董事長松下正幸。2008年1月10日正式發(fā)表更改公司名稱前，才在董事會上向全體董事作了說明。

用了九十余年的“松下”名稱是在松下幸之助去世十七年以后才消失的，大坪總裁需要在行事方面小心翼翼，不能有半點疏忽。松下的員工對松下家族的忠誠，幾乎讓所有和松下幸之助有關的事項“神圣化”了，大有“祖訓不可違”的氛圍。

是中村董事長很早就突破了“祖訓”，他公開說過：“除了創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營理念以外，改革是沒有禁區(qū)的。”中村任總裁時裁減人數(shù)過萬，事業(yè)部制被廢除了，集團內部的事業(yè)開始重新洗牌，銷售店鋪的改革刻不容緩地推進了下去。松下幸之助構筑的企業(yè)總體框架基本上被“破壞”了，但松下也正是因為此而獲得了新生。

到了大坪總裁時代，基本上就差公司名稱還沒有動了。而大坪上任不久，首先改的正是這個“禁區(qū)”。

以Panasonic超越索尼

在松下成為Panasonic以后，超越Sony（索尼）就成了松下的一大目標。從員工數(shù)量、產業(yè)鏈、銷售額等各個方面，松下本來就比索尼大，在索尼拿下8萬億日元的銷售額的時候，松下想的是在2010年拿下10萬億日元的銷售額。

中村任總裁的時候，提出過把連接銷售額的營業(yè)利潤率做到5%，在實現(xiàn)了這個目標后，2006年6月他將總裁的席位讓給了大坪文雄。2007年3月期的松下營業(yè)利潤率依舊保持著5%的成績。

大坪總裁除了要堅守5%的營業(yè)利潤率以外，最大的目標莫過于10萬億日元的銷售額的實現(xiàn)了。此目標同樣十分難啃。中村未能啃動的JVC硬骨頭，在大坪時代依舊讓松下高層頭痛。簡單地從JVC撤資，取消與該公司的資本連帶關系，在企業(yè)經(jīng)營成績上能有很好的表現(xiàn)，但那將意味著去掉一大塊銷售額，10萬億日元目標將變得遙遠。

過去中村砍斷與松下興產的關系，從觀光地、高爾夫球場脫身出來時，可謂用心良苦。2005年2月，中村先將松下電器手中的松下興產股份減少了九成，并將日本著名風景地妙高的資產賣出。松下興產基本上已經(jīng)沒有了經(jīng)營的能力，但此時倒閉將有損于松下的面子，該公司從9月開始更名為“豐秀興產”，10月人不知鬼不覺地辦了特別清算手續(xù)。

能否處理好JVC問題在松下興產問題之后，已經(jīng)十分招眼。而且用減少股份持有率、換名等手法顯然是不行的。

大坪總裁的另一個要推進的重點，將是該公司在中國的業(yè)務。中國銷售額目前占了該公司全球總額的18%，和幾年前比起來是有了很大的進步，但松下今后提高海外的銷售速度與金額，在美歐國家取得較快發(fā)展的可能性不是很大，新興工業(yè)國家中，他們自然會看好中國、俄羅斯。在中國，松下已經(jīng)構筑了很大的生產基地，無論去浙江杭州還是江蘇無錫，松下工廠都在當?shù)匦纬闪四転橹袊袌鎏峁┳銐虍a品的生產力量。在上海松下的生活研究所通過家庭調查等，在為生產適合中國家庭的產品出策出力。

將公司名稱改為Panasonic以后，產品范圍大大超過Sony，松下或許會以超越索尼的氣勢在中國大踏步前行。