祁玉民抹去仰融痕跡

盡管最初被業(yè)界稱為“門外漢”，盡管最初是“稀里糊涂”地來到華晨，盡管來華晨時甚至不知道創(chuàng)始人仰融，但在過去2年中，曾是政府官員的祁玉民，還是將這家沉疴中的企業(yè)拉出了泥潭。

祁玉民沒有什么“秘訣”，他更像一個敢想敢干、誤打誤撞的硬漢。而且，他也曾經(jīng)信心爆棚，并跌了跟頭。比如出口歐洲的“一步登天”計劃，就遭遇了“碰撞門”，實際上，只要他多研究一下當年陸風汽車的遭遇，或許就不會有此一劫。

值得祁玉民研究的，還有當年的仰融。這個利用11年時間締造了華晨帝國神話的人，不僅給后任留下了豐厚的“財產(chǎn)”——賬上有幾十億存款、與寶馬合資、中華轎車目錄獲批、巨資打造的產(chǎn)品下線，其實他幾乎也決定了華晨的基因。這種基因，并非簡單的學習模仿就可以掌控的——比如他的弟子蘇強（追隨仰融10年左右），就坐擁令人艷羨的財富卻回天無力。

跟仰融當年令人眼花繚亂、贊嘆不已的嫻熟財技相比，祁玉民的方法似乎簡單而硬朗，比如硬攻德國市場。實際上，即便是“汽車狂人”李書福，在看好美國市場之后，也知道要謹慎而迂回地切入美國。這也難怪，如今身處美國的仰融，會在忙碌之余憂慮華晨的未來。

不過，仰融在某些方面的顧慮略顯多余，畢竟，華晨已經(jīng)不再是當年的華晨了。環(huán)境在變，企業(yè)也要順勢而為。比如祁玉民看似魯莽的大幅降價，在之前實際已有先例，2004年，上海通用率先降價，隨后引得南北大眾聯(lián)手“跳水”。對此，業(yè)界更多的是贊賞。在競爭如此激烈、車價紛紛大降的時候，華晨如果固守所謂的價格底線，今天的扭虧或許就是癡人說夢。

不妨做一個假設(shè)，如果仰融來收拾華晨的殘局，按照專家的分析，降價也會是他的不二之選。

而曾經(jīng)有望成為“中國汽車業(yè)第一集團軍”的華晨，之所以后來面臨巨虧，還與頻繁的動蕩有關(guān)。改朝換代，是國人熟悉的說法。但是，對于一個企業(yè)而言，改朝換代卻可能斷送掉其本來美好的前途。不幸的是，家底厚實的華晨，在2002年至2005年間，頻繁遭遇改朝換代，于是，一家具備汽車王國雛形的企業(yè)，自此陷入泥沼無以自拔。原因在于，企業(yè)基因的傳承性被破壞，更不消說刻意而人為地消弭某種痕跡。

由此，華晨要理清的是，哪些需要“去仰融化”？哪些不需要？甚至哪些需要強化？如果考慮不清楚，將來再走回頭路，勢必付出太多的時間與資金、人力成本。

而對于更多的中國企業(yè)而言，這顯然并非一個“別人的故事”。

文|本刊記者楊柳 張剛

2007年12月26日，華晨汽車毫無意外地宣布整車銷售突破30萬輛，并一舉扭虧為盈。

或許是偶然，3天后，將是祁玉民到華晨報到整整兩周年的日子。曾幾何時，“祁玉民雪天赴華晨”的故事讓人倍覺悲壯，抑或是無奈。

受產(chǎn)權(quán)糾紛之累，2002年5月底，一手打造了華晨帝國的仰融悄然流亡美國，自此淡出公眾視線。

仰融出走后，華晨頻頻換帥，先是仰的“變節(jié)弟子”蘇強，接著是擁有政商雙重背景的藺曉剛，然而，此二人非但沒有從仰融的背影里走出來，反而將華晨拖進了更深的泥潭。

等到時任大連市副市長的祁玉民奉命坐上華晨汽車主駕駛的位置時，華晨在過去3年中已累計虧損了28億；而在2001年，華晨的利潤至少為9億元。

“門外漢！”起初，祁玉民不得不被面對這樣的質(zhì)疑甚至不屑，但此后的兩年，他卻以逼人的氣勢將華晨帶入新的時期—— 一個屬于他祁玉民的時代。

“從蘇強到藺曉剛到祁玉民這三位，感覺祁玉民比上兩位做得好”，即使身在美國的仰融，也注意到了華晨的變化，并對祁氏給予了一定程度的肯定。

不過，就在華晨宣布好消息的當天，豐田汽車公司（TOYOTA Motor Corp.）也發(fā)布了一則消息，2007年，其全球汽車銷量預計為936萬輛；2008年，該公司的目標將是985萬輛。即使在國內(nèi)，曾被譽為“第四汽”（前三為上汽、一汽、東風）的華晨，從銷量上看，如今甚至難與奇瑞比肩——后者2007年的銷量超過了38萬輛。

這就難怪，2007年12月20日，坐在《英才》記者面前的華晨汽車集團控股有限公司董事長、總裁祁玉民，談起6天后的這個“歷史時刻”，似乎一點兒迎接勝利的喜悅都沒有，“很困難”，他嘆了口氣說：“明年將會更困難?！?/p>

險阻：“去仰融化”

“紐交所上市是我搞的，摘了；山是我搞的，炸了?！毖鋈谟挠牡卣f：“就是去除我所有的味道。”

兩年前剛到華晨時，祁玉民說自己目睹了很多的怪現(xiàn)象。

“這么大一個工廠，沒有一條正道、沒有一個正門、沒有一棵樹。我們這幢大樓，沒有陽面，全是陰面，大樓前面還弄了個山。電梯也很怪，很慢，據(jù)說是仰融不喜歡有東西壓在腦袋上面，所以把電梯的動能系統(tǒng)從上面改裝到了下面。仰融信佛，信風水，一點錯都沒有，可我不信這些，我覺得特別別扭。”

從星期六傍晚到星期一，兩天時間，祁玉民讓在華晨干了20多年的華晨金杯總裁劉志剛把那座“仰融山”給夷平了。

“什么叫仰融山？”2008年1月6日，仰融通過越洋電話接受《英才》記者專訪時，說到炸山的事，他顯得有些激憤?！叭A晨汽車的辦公樓對面直通一條馬路，這條路太深，有‘一劍穿心’的感覺，所以，從環(huán)境科學來講，要設(shè)一個屏風擋一擋，屏風太單調(diào)，所以，搞一座假山，放一點兒水波，充其量就是這樣?！?/p>

祁玉民不認同炸山這件事本身有任何深遠的意義，他說自己“不知道這里面有什么故事”，況且，自己當時甚至“都不知道仰融是誰”。當然，他也坦言，如果有人跟自己講一講“風水”，“我可能就不干了，哎呀，這玩藝兒還有風水，我什么都不知道，我就說炸?！?/p>

當然，據(jù)說周圍人除了暗罵之外，沒有人站出來?！八?，我在華晨總結(jié)了一句話，我說，無知者無畏，無私者無畏，如果無知加無私，那就大無畏?！?/p>

祁玉民突破的，還有華晨在美國的上市地位。

2007年7月，華晨宣布撤消其在紐約證券交易所掛牌的美國存托股票——華晨汽車（NYSE：CBA）。華晨原董事兼常務副總裁汪康懋把華晨退市解讀為“對仰融釜底抽薪”的舉措。1992年10月，華晨借殼上市，成為中國在紐交所掛牌的第一只股票，汪康懋參與了上市的全過程，并見證了“社會主義國家在美上市的第一股”所引發(fā)的轟動。在汪看來，“華晨在美國的上市地位沒了，仰融跟華晨的聯(lián)系就斷了，他在美國就沒有動作可搞了?！?/p>

身在美國的仰融，對此除了感到心痛之外，也只能說句祁玉民“感情用事”，“心痛有什么用呢，最好的辦法就是一笑了之?！?/p>

“大家總是把華晨的退市和仰融當年的上市賦予很多神秘的色彩，本來是很正常的事情，就像我炸‘仰融山’一樣，很正常?！逼钣衩裾J為，華晨退市的理由既合理又充分?！斑@個上市公司基本上無利可圖，一年我們要付100萬美元不說，還成天拿美國標準來折騰我們，它又很小，已經(jīng)沒有任何融資造血的能力了。我這不是拿錢自己給自己套繩索嗎？我為什么要干這種傻事？”

“融不到資是因為你沒做好。”仰融對此顯然并不贊同，“國內(nèi)這五年金融的大好形勢，他們沒有享受到，A股有兩家公司，他們沒有利用好，維持紐約這個牌子，一年就花個100萬美元，這么大一個汽車公司，總還是付得起的吧？你搞國際化的時候，就信用來說，起碼人家有個感覺，這是在紐交所上市的公司?！?/p>

“紐交所上市是我搞的，摘了；山是我搞的，炸了?！毖鋈谟挠牡卣f：“就是去除我所有的味道。”

不過，“去仰融化”顯然不是那么簡單的，即便是祁玉民，也認同業(yè)界對自己和仰融相提并論的一種說法，“有人評論，仰融做汽車不是他的目標，他的目標是做資本；祁玉民呢，是把資本作為手段，把發(fā)展汽車作為目標，這是根本區(qū)別，他們說得有道理。”

險棋：祁玉民下猛藥

身在大洋彼岸的仰融，至今對祁玉民的猛藥質(zhì)疑頗多。

華晨汽車的回暖，不能不說與祁玉民正式上任第四天就亮出的“第一板斧”有著莫大的關(guān)系。

上任伊始，等待祁玉民的是一個內(nèi)亂外患的華晨。在內(nèi)，它積貧——“投資44億元建設(shè)的中華生產(chǎn)線，只生產(chǎn)尊馳一款車型，每天的產(chǎn)量也就20多輛，年設(shè)計10多萬輛的產(chǎn)能，基本處于半停產(chǎn)狀態(tài)”，積弱——“這個企業(yè)確實跟其他企業(yè)不大一樣，歷史上人事的變遷，形成了很多小團體，人心比較散”；在外，它群強環(huán)伺，處境尷尬，連在仰融時代根本看不在眼里的吉利，都成了自主品牌的獲利者和代言者之一。

華晨真的太需要一次成功了。于是，祁玉民給沉疴中的華晨，開出了第一劑“猛藥”。

當時，任職華晨金杯銷售副總裁的楊波向祁玉民匯報華晨集團銷售情況，其中問題最嚴重的是中華轎車的升級版本尊馳汽車——月銷量只有幾十輛。在考慮了10分鐘后，祁玉民給出的答案是：從2006年1月17日起，全面降價，最高的降了4萬。

猛藥之下，當月尊馳轎車銷售猛漲，其后月銷售量急增至1000輛以上，甚至一度脫銷。

如果你對2004年6月南北大眾攜手降價并引發(fā)轟動效應的往事足夠了解，你或許會為祁玉民叫好，畢竟，一個“門外漢”看似誤打誤撞的舉措，居然成了華晨解困的開始。

然而，身在大洋彼岸的仰融，至今仍對祁玉民的猛藥質(zhì)疑頗多，“不要追求數(shù)量，要保證質(zhì)量，保證每單臺的邊際利潤率，有了利潤，資本市場對你認可，你可以融資，追求30萬輛、50萬輛，但每一輛都是虧損，資本市場就把你拋棄了”，他甚至對《英才》記者表示：“降價不是他的發(fā)明?！?/p>

在仰融出走之前，中華的定價是14.8萬，每賣一輛要虧損2萬元左右。但這是“戰(zhàn)術(shù)虧損”，因為當時中華瞄準的是桑塔納2000；“如果非要定18.8萬，要單臺有盈利，那么這個價格出來以后，人家就跟帕薩特比，那你就比不過人家，從此消失，一蹶不振?！?/p>

仰融為華晨設(shè)想的是另外一種發(fā)展路徑?！拔覀儍?nèi)部認定做3萬輛，虧損6個億，但是3萬輛以上逐步把虧損線拉平，做到4.5萬輛就持平，超過4.5萬輛就盈利了。”而且，仰融甚至在籌劃下一步的價格拉升計劃，把三菱發(fā)動機換成羅孚發(fā)動機，價格可能上升到16.8萬；把比較差的內(nèi)飾換成羅孚的內(nèi)飾件，價格可能就成了17.8萬，“逐步要往上走的，不是一成不變這個降價水平。從每年加大科技含量，來把價格恢復到我的目標價格（18.8萬）。”

實際上，仰融造車，走的本來就不是一般人那種循規(guī)蹈矩、拾級而上的路徑。當中國很多汽車企業(yè)還在閉門造車，還在“搞小而全”，還在強調(diào)“100%本土研發(fā)生產(chǎn)”的時候，仰融就另有圖謀。

這臺名叫“中華”的轎車，是個多國混血兒。車型是意大利設(shè)計公司的創(chuàng)始人久加諾主持設(shè)計的，零部件是委托國際知名汽車零部件公司專門開發(fā)的，對整車進行試驗驗收的是英國汽車工業(yè)研究協(xié)會米拉公司，而沖、焊、涂、裝四個工藝流程的制造設(shè)備是分別由德國四家知名廠商提供的。

而當中國很多汽車企業(yè)還不懂得利用資本市場的時候，仰融已經(jīng)在實踐“產(chǎn)融結(jié)合”的模式了——1992年，在美國上市，融資8000萬美元；1999年，在香港二次上市，融資13億港元；此后，華晨又輾轉(zhuǎn)回國，通過控股“華晨集團”、“金杯汽車”等的上市公司，再次籌集資金10億余元。盡管今天來看，“產(chǎn)融結(jié)合”的模式無須爭論，但在當時卻爭議不休，在當時三大汽車集團主導的中國汽車行業(yè)，這也許是華晨突出重圍、快速崛起的唯一通道，換言之，那也是捷徑。

盡管如今談論這些有恍若隔世的感覺，但沒人能夠否認仰融在當年爆發(fā)出的“逆向操作”創(chuàng)造力，以及他締造出的神話般的“華晨帝國”。

祁玉民一再表白自己剛來時壓根不知道仰融是誰，但他也說，“我不知道那句話仰融說沒說過，我覺得這句話‘中國在我心中，世界為我所用’，非常豪邁?！?/p>

在降價的同時，祁玉民還對新車駿捷寄予厚望。這是華晨與寶馬合作研發(fā)了3年的一款車，但遲遲未能降生。在他雷霆萬鈞的催促聲中，原定2006年9月上市的駿捷，2月18日居然就下線了。而且，售價也步尊馳的后塵，一步到位地定在了10萬元左右。上市后，月銷售持續(xù)過萬輛。

祁的猛藥，半年就讓華晨嘗到了甜頭。2006年上半年，華晨以整車銷售9.2萬輛，同比增長57.7%的業(yè)績重新躋身全國汽車銷量前十強，銷售收入排名全國第七。而2005年全年，包括華晨寶馬在內(nèi)，華晨總共才賣出8.8萬輛汽車。

“搞了七個月以后，穩(wěn)住神了，但是企業(yè)還是非常困難?！闭f到這里，祁玉民不無得意地笑笑，“好像我這個人是不是在領(lǐng)導心中就是適合在企業(yè)困難期能夠讓它走出困境的人？……有時候不謙虛地講，我自認為還是有點像企業(yè)家的模樣。”

實際上，在祁玉民心里，比較理想的職業(yè)生涯是這樣的：30歲至40歲，去國企，當總裁，年薪100萬，總裁是“一個磨練人、蹂躪人的崗位”；40歲至50歲，去政府，“你一年給我3萬，我認了，為人民服務，錢對我來說不是問題”；50歲至60歲，回國企，當董事長，“天天溜達，你還得給我100萬的年薪”。這樣下來，“企業(yè)也干好了，政府也干好了”。

險情：撞傷了華晨

華晨出口德國的消息傳來，讓時刻關(guān)注華晨的仰融想，“這個人又在玩虛了?！?/p>

降價猛藥，不過是護心之舉，若想讓華晨復蘇，按照祁玉民的理解，這還遠遠不夠，華晨需要一個新的引爆點，需要一條異軍突起的捷徑。

于是，2006年11月，華晨高調(diào)宣布與德國HSO汽車貿(mào)易公司簽署為期5年、共計15.8萬輛中華轎車的出口協(xié)議。消息一出，舉國嘩然。

當時，祁玉民也曾在多個場合用“一步登天”來形容華晨大舉進軍發(fā)達國家市場的戰(zhàn)略?！爸袊嚨某隹趶膩矶际怯珊唵蔚綇碗s，由低到高，我們一下子確立一個高點。這件事對中國汽車業(yè)會產(chǎn)生很大影響，最起碼別的企業(yè)知道害臊，特別是老大哥企業(yè)。在德國的道路上，能跑中華車，這本身就是一個標志性的東西。”

“他要出口，我直想樂。”仰融對祁玉民另辟的蹊徑不以為然。祁玉民剛上任的時候，仰融覺得他“還挺聰明、挺仗義”，因為他認同自己當年的一些決策，可華晨出口德國的消息傳來，讓時刻關(guān)注華晨的仰融想，“這個人又在玩虛了?！?/p>

仰融認為，汽車能不能達到出口標準“打從娘胎起就定了”，設(shè)計公司設(shè)計這個產(chǎn)品的時候就確立了里面的布置，確立了整個車身的焊點，中華車設(shè)計的時候就是中國標準，不是歐洲標準，何況從1997年設(shè)計到2000年下線再到2006年出口歐洲的時間段里，歐洲標準也在不斷地提高。仰融甚至斷言，中國目前所有汽車的設(shè)計都不可能達到歐美標準。

多數(shù)業(yè)內(nèi)人士也保持了必要的冷靜。“它只是簽了一個合同，至于實施得怎么樣，還要看過程，我們不能興奮于這個開始，應該看重整個的過程?！敝袊嚬I(yè)咨詢委員會秘書長騰伯樂對《英才》記者說。

事實證明，大家的擔心是有道理的。2007年，還沒來得及在歐洲施展拳腳的華晨遭遇重創(chuàng)，6月，全德汽車俱樂部（ADAC）公布了尊馳的安全碰撞結(jié)果，認定它僅達到NCAP一星標準。隨后，比利時暫停了尊馳的銷售。

當然，華晨并非第一個“折戟者”。2005年9月，ADAC對2個月前殺進歐盟市場的江鈴陸風越野車進行碰撞試驗后，言辭尖刻地稱陸風獲得了“20年撞擊測試歷史中最糟糕的成績”，這幾乎直接導致了陸風出口歐盟被暫停。

祁玉民感到憤懣的倒不是一星的成績，而是ADAC那句尖酸刻薄的話——“華晨這款車要達到五星的標準就像柏林墻到長城那么遙遠”。

“這是帶有惡意的！”很快，華晨做出了反擊。9月11日——據(jù)說是祁玉民特地挑選的日子，華晨在法蘭克福車展上宣布，經(jīng)過改良設(shè)計的尊馳剛剛在西班牙IDIADA實驗室的NCAP碰撞試驗中獲得三星認證。

盡管爭回了面子，但“碰撞門”事件還是撞傷了華晨?！盁o形的打擊非常大?？磥硎浅隹诔鲈缌?，退市退早了，祁玉民還是一種政治家思維?！敝袊缈圃汗I(yè)經(jīng)濟研究所的曹建海教授評價說。

“碰撞門”事件之后，祁玉民沉寂了不少，但他仍然認為自己“對歐洲市場的布局是完全正確的，出現(xiàn)一個波折，也是很正常的”。不過，碰撞門事件看起來也撞醒了他，“假如簡單地賣個1萬輛，很可能對我是個壞事，我就不知道自己姓什么，不知道我這個車到底怎么樣，這么一折騰，我就知道正視這個差距，而且它提醒了我，提醒我以后在布局海外市場時，把腦子里面的那根弦繃緊?！?/p>

騰伯樂也不認為華晨出口歐洲的戰(zhàn)略是個失誤?！凹偃缯f有這樣一個機會，那為什么不去做呢？它這個產(chǎn)品本身就是歐洲設(shè)計的，只要那里有需求，有市場，有合適的合作伙伴，符合當?shù)氐姆ㄒ?guī)、標準、環(huán)保，那我們可以做啊，所以，這種選擇既是探索性的，又是符合客觀需求的?！彼f。

只不過，韓國現(xiàn)代汽車早年的一段經(jīng)歷，值得包括華晨在內(nèi)的中國汽車制造商警醒：上世紀80年代，韓國現(xiàn)代汽車開始進軍北美，憑借超低的價格而大受歡迎；但后來，因為質(zhì)量問題銷售幾乎停頓，直到90年代末期，才重新回到北美市場。

2007年，華晨共實現(xiàn)整車出口1.55萬輛，其中，出口德國市場的僅有二三百輛。

險路：仰融很擔心

擔心祁玉民擺脫不了政府官員“求產(chǎn)量求產(chǎn)值而忽視利潤”的做法。

仰融對華晨的未來“很擔心”，他主要是擔心祁玉民擺脫不了政府官員“求產(chǎn)量求產(chǎn)值而忽視利潤”的做法。

翻開華晨近幾年的歷史，每一個輝煌的夢想，都成了“鏡中月、水中花”。

2001年，仰融如此規(guī)劃未來的華晨：在一家金融控股公司之下，形成汽車、金融和基礎(chǔ)建設(shè)等三大板塊，其中汽車占總產(chǎn)值的80%，到2010年實現(xiàn)150萬輛的產(chǎn)銷，2000億元的營業(yè)收入，200億元的利潤。

但沒成想，次年仰融即流亡美國。

2002年8月20日，蘇強表示，要讓華晨中國通過5-10年的時間發(fā)展為國內(nèi)的一個重要的汽車集團，5年內(nèi)目標銷售量達到18萬-20萬臺，10年內(nèi)達到40萬-45萬臺。

2004年底，蘇被免職。

祁玉民似乎意識到了這一點。今年1月，他宣布，2008年，華晨將把增長預期調(diào)低為10％，預計銷售33萬輛?！岸噘u不值。明年將是華晨的優(yōu)化調(diào)整年，優(yōu)化結(jié)構(gòu)、優(yōu)化管理，夯實后兩年的發(fā)展基礎(chǔ)?！?/p>

調(diào)整的第一步是科技創(chuàng)新，以此來實現(xiàn)自主——“沒有自己的技術(shù)，永遠不能談自主。當然我們的技術(shù)，還將是以我為主，以國外的為輔，開放式地整合世界資源?！?/p>

雖然華晨2007推出了包括酷寶跑車在內(nèi)的幾款新車，祁玉民還是認為華晨的產(chǎn)品線不夠豐富，2008年，他希望能開發(fā)幾款震撼型的品種，還要出特種車，救護車、警務車。不過他表示自己會保持適度，因為對產(chǎn)品，他的主張是“優(yōu)生優(yōu)育”。

“我不主張生一堆孩子，海南島、吐魯番……我不喜歡這樣，這么干，眼下量上來了，長遠品牌沒有了，我主張優(yōu)生優(yōu)育。比如說，我們的海獅，國內(nèi)飽和了，我就往國外打，往南非打，南非打得好，一年五萬輛。你現(xiàn)在生出來的孩子，一定要讓他受高等教育，你不能讓他上兩年小學就到社會上去?！?/p>

在品質(zhì)方面，祁玉民已經(jīng)從寶馬請來了三劍客——施佩爾、黑克爾和阿肯森，希望通過這三個在寶馬呆了25年以上的人把華晨的品質(zhì)管理流程進行改造，讓品質(zhì)管理的所有要素處在一種受控狀態(tài)。

對發(fā)達國家的出口還將是華晨的突破點。2008年，祁玉民準備帶隊開拓北歐市場；年末，在美國市場上，祁玉民說他們將會“放一個大衛(wèi)星”，從后年開始，“保守估計，第一年是兩萬，第二年是三萬，第三年是五萬”。

所有這些，都需要錢。祁玉民估計華晨的資金缺口有30億。“我也不敢說是整體上市，反正我們在H股市場和A股市場都會有一些動作，還是用好的投資項目去引進新的投資伙伴。”

而在此之前，關(guān)于華晨將借助旗下的ST金杯實現(xiàn)A股整體上市的消息不絕于耳。曾有人質(zhì)疑，靠“財技”起家的華晨，如今在資本金融市場上似乎成了“矮子”。不過，不能小看祁玉民的能量——上任之初他就創(chuàng)下過5天貸款7億元的紀錄。

在2007年6月25日啟動的華晨“南下戰(zhàn)略”中——華瑞汽車項目在四川綿陽拉開序幕，一期工程將形成6萬輛產(chǎn)能——祁玉民更是巧舌如簧地說動了五糧液。“你說五糧液為什么和我合作？全中國的酒業(yè)，700億的市場它占了60%，它現(xiàn)在利潤高得很，在銀行存了100多個億，不知道要干什么?！?/p>

不過，在仰融看來，華晨若想真正做好，“祁玉民還是要走我的老路。要金融先行?！?/p>

“你覺得你以前的想法，有多少還在被貫徹？”《英才》記者問他。

“應該講走樣了。有一個汽車界的老人到美國來看我，他說這個企業(yè)是一個非常不錯的企業(yè)，但現(xiàn)在缺少的是一個‘靈魂’?！毖鋈诓粺o遺憾地回答。

但祁玉民不這么認為。2007年3月18日，他在人民大會堂宣讀了《華晨汽車自主宣言》?！斑@個好好看去，這就是我們的經(jīng)驗。這個是整個華晨的魂，我說無論是誰來干，干多少年，這玩藝兒一管好幾十年?！?/p>

獨家專訪

仰融在美國造車

仰融有個老朋友去美國看他，告訴他說，人家說你背駝了，戴著工人帽，牽著一條狗，在路邊喝咖啡，仰融開玩笑說，“這肯定是階級敵人說的?！?/p>

跟《英才》記者通電話的那天，仰融剛從滑雪場回來。三年前，他學會了滑雪，此后，每年滑兩次雪，這一次，他在滑雪場呆了六天五夜。

別以為他很閑，他說自己忙得不可開交。仰融在美國重新注冊了一家公司，仍舊做汽車，還是請意大利人設(shè)計，不過做的是節(jié)能和環(huán)保的非傳統(tǒng)汽車，明年，這家公司可能會在美國和亞洲建兩個工廠。仰融還有兩個基金會，其中的一個，柏格理基金會，是他2002年到美國以后成立的，主要做慈善教育。

他的目標是：用十年的時間，建一個100萬輛的汽車工廠以及100所希望小學。

對于華晨，仰融顯然無法忘卻，兩個半小時的對話里，他談了自己對華晨過去的反思和對華晨現(xiàn)狀的忠告。

華晨救不活？

《英才》：兩年前你說救活華晨的可能性是百分之一，現(xiàn)在呢？

仰融：還是這樣。而且越來越惡化，這個汽車滑鐵盧以后要想止住慣性，很難。

《英才》：怎么辦呢？

仰融：有人說，祁玉民的目標是汽車，資本是手段，我呢，目標是資本，汽車是載體，看起來就是翻了個個兒，但是本質(zhì)不同。成型的國際汽車公司必須目標是汽車，資本是手段，但今天困境下的華晨必須面對的是資本。在全球經(jīng)濟一體化的過程中，華晨應該認清形勢，以資本為目標，等到你像國際汽車公司那樣，每年有龐大盈余的時候，才能轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕耸瞧?、資本是手段。

當然他應該兩手抓。一手抓資本運作，實際上它有兩家，一個是沈陽金杯，一個是上海申華，兩家對它基本沒有發(fā)揮資本市場的功能。另一只手抓汽車，讓它盈利。

《英才》：你覺得你給華晨留下了什么?

仰融：從海獅車出土動工那一日起，沈陽就是想搞轎車，歷經(jīng)幾任領(lǐng)導，實現(xiàn)了沈陽的轎車夢。我是沈陽從沒有轎車到擁有轎車的一個推手，或者說是一個馬前卒，沈陽的轎車工業(yè)，由我而開，寶馬落戶沈陽，沒有我的策劃和推動，應該是到不了沈陽的。但是，能持久否？不知道。

不后悔當初

《英才》：你當時為什么非要把項目放到寧波呢？

仰融：應該講是鬼迷心竅。寧波的有關(guān)官員，給我講了寧波到上海的跨海大橋，把跨海大橋拿下來以后，上海到寧波就是兩個小時，縮短了一個半到兩個小時，這個橋兩頭收錢，也是很賺錢的，我說把這個橋拿過來。當時我還在收購上海金茂大廈51.3%的股權(quán)。那么我想，擁有中國最高大樓，擁有世界最長大橋，這個概念很好啊，如果擁有這個概念，起碼是中國之最啊。我就跟寧波談這個大橋的方案，結(jié)果是，大橋可以給你，但你得在寧波搞個汽車工程，在這個背景下，我就上了這個汽車項目，如果我當時羅孚放到大連去，我一點兒事都沒有。

《英才》：你現(xiàn)在想起這些事情后悔嗎?

仰融：世界上如果有后悔藥吃，那就什么問題都沒有了。這是命。也是上帝給我的考驗。當然，上帝要求我不要消沉，你還可以做事。不出五年，又有一個汽車集團要產(chǎn)生。

《英才》：你怪蘇強他們嗎？

仰融：我當然不怪他。蘇強實質(zhì)上是個很聰明的小伙子，理解、執(zhí)行我的意圖是最強的，最有出息的一個，當然是政府背后拆臺，他也沒招，如果是企業(yè)要來挖蘇強，那我想他不會為任何人所動。那年輕人有點兒冒失，總想十年磨一劍，跟了我十年，想下山磨一劍，結(jié)果練一劍沒練成而已，教訓也是很深刻的。

《英才》：他后來聯(lián)系過你嗎？

仰融：不聯(lián)系。我也不跟他們聯(lián)系。他跟我怎么說呢？我對不起你，還是我這樣做是迫于無奈，還是我這樣做是維護國家利益。嚴格上講，他也是一個犧牲品，但是他真的很可憐。我只把這個過程看成是我人生的一個曲折而已，對他來講，對他的心靈深處打擊太大。但是蘇強有一條，他高估了他管理的能力，他認為這個汽車公司，賬上有幾十億存款，寶馬又合資，中華目錄又批到手了，產(chǎn)品又下線了，這么好的工廠，上萬職工，應該問題不大。

祁玉民VS仰融

兩個汽車業(yè)異類

文|本刊記者楊柳

對于仰融和祁玉民，業(yè)界有“兩人都是外行搞汽車”的說法。

“人家說我外行，因為我好像是金融占了主導，實際上我是很懂汽車的。這個行業(yè)我搞了十年，你說我學十年汽車，什么學歷我都應該拿到了吧，清華大學的汽車工程系，我博士論文的答辯，11個教授，我就一次通過啊，我也是在驗證自己到底對這個行業(yè)懂不懂?！毖鋈诜瘩g說。

事實上，仰融和祁玉民，此二人的相似之處遠比他們自己知道和愿意承認的要多得多。

首先，兩人都是冒險家。

仰融就不用說了，1992年，中國的股票市場還被看成“不是好人去的地方”呢，他就敢?guī)еA晨敲開紐交所的大門。2000年，“準生證”還沒拿到手，第一代中華轎車就下線了（中華轎車項目事先未經(jīng)原國家計委立項和前國家經(jīng)貿(mào)委批準，2002年５月才獲準上市）。

祁玉民也如此。險棋、險路、險情是他的口頭禪，“冒險家的本色”，在他大連重工任職時的總承包北良二期MEC項目的故事里就表露無遺。

位于大連灣東側(cè)的北良港，于1996年開工建設(shè)，2000年下半年投入試運營，是我國糧食進出口和國內(nèi)糧食貿(mào)易運輸?shù)闹匾獦屑~港和集散地。北良一期項目的總承包是英國AS.C公司，國內(nèi)包括大連重工在內(nèi)的幾十家企業(yè)替它打工。等到二期項目招標的時候，祁玉民活泛了，費盡心思拿下了總標，英國AS.C反過來聽他們的差遣。

當上“包工頭”之后，祁玉民才發(fā)現(xiàn)大事不好——大連重工以前做的是輸送礦石、輸送煤炭的車輛，本以為做輸送糧食的車輛，隨便改改就行，可事情沒這么簡單?！耙粋€筒倉要裝三萬噸糧食，三萬噸糧食也就是60輛車皮的糧食，60輛車皮就是一個專列，都裝在一個筒倉里，糧食放久了要出蟲，一遇灰塵就爆炸，發(fā)酵了，除塵系統(tǒng)和輸送系統(tǒng)怎么解決？拿到手我就傻眼了?！?/p>

好在祁玉民有一個特點，善于整合全球資源（這點跟仰融也很像），除塵系統(tǒng)采用的是美國技術(shù)，輸送系統(tǒng)買了英國AS.C的懸掛式雙氣皮帶機技術(shù)，“一張圖紙花了45萬美元”。最后，北良二期完成得比一期更快更好，錢卻比一期少花了1/4。

“北良是非常大的一步險棋，走過來了”，祁說：“干完以后，我的膽略、魄力登峰造極，再沒有什么東西能讓我害怕了?！?/p>

此外，兩人都是霸氣十足的“硬骨頭”。

在給仰融事件蓋棺定論的時候，很多人評價他缺少政治智慧，在處理政商關(guān)系的時候不懂圓通之意。

仰融自己并不這么想。“如果我善于妥協(xié)，不跟領(lǐng)導拍桌子對著干，那我的結(jié)果可能會好很多，但如果我是一個和事佬，我以前所有的運作可能都不會成功——海外上市不可能，回歸H股不可能，開發(fā)中華不敢做，跟寶馬合作不敢想，A股不敢回，這五大運作不成功，華晨早就沒有今天了，還是趙希友時代的金杯而已?！?/p>

祁玉民也強硬。有例為證。他剛到任時，華晨的零部件供應體系很混亂，有的零部件獨家供應，有的零部件由五六家供應，祁玉民上來就清理零部件的采購，提出一個雙軌制——一個零件兩家供應商，一家不行，五家也不行，一家體現(xiàn)不出競爭，五家體現(xiàn)不出規(guī)模，該淘汰的淘汰，該保持的保持，該發(fā)展的發(fā)展?！吧习偌腋傻袅?0家”，招人嫉恨，打擊報復的很快就來了。

碰上祁玉民是個不吃硬的?！澳悴恢溃覀兡切┲貕杭瓦吔怯嗔?，長期供給他們，有時候比市場價低多少？一噸低800塊錢啊，一年1.5萬噸，你算一下，坐在那兒一年拿我們1200萬，我們不給他們供貨，還要白賠50萬。他們要卸我右腿?！逼钣衩衽牧艘幌伦雷诱f：“我看誰給我搗蛋，收拾了就老實了?！?/p>

兩人還都是汽車行業(yè)里的“異類”。仰融認為，“把汽車工業(yè)看得很簡單是不對的，但把它看得很神秘也沒必要，天天在馬路上跑，就那么些個零部件而已?！?/p>

而動不動就說自己“不懂汽車”的祁玉民，更是不覺得汽車工業(yè)有多復雜，“汽車就那么些個課題，第一、概念設(shè)計、造型設(shè)計能不能過關(guān)；第二、以變速箱、汽車電路和發(fā)動機為代表的汽車零部件能不能過關(guān)；第三、整個的一套檢測體系能不能過關(guān)。就那么幾個事。集中精力把它弄好，不就完了嘛！”

不要成為“國際莫名的華晨”

文|獨立汽車分析師 鐘師

縱觀華晨汽車的發(fā)展歷程，就是“缺憾”兩字。如果沒有非市場因素傷筋動骨地折騰，今天中國的本土品牌轎車的領(lǐng)軍企業(yè)排序就得重寫，華晨上中華轎車項目的時機、市場機遇和車型定位都是最理想的，但就是“內(nèi)患”讓原本能夠改寫中國轎車競爭格局的篇章留下令人遺憾的殘頁。如今我們看到，在如此興旺的中國轎車市場中，本土品牌中級轎車被市場邊緣化了，大眾、豐田、本田等國際主流的中級車型已牢牢占據(jù)著中國市場。

其實，中國的中級轎車市場是整體轎車市場中最有價值的區(qū)塊，能達到利潤、銷量、品牌之間最佳的平衡。經(jīng)濟型車能走量而不上利潤，現(xiàn)在連走量都成問題，更別提品牌貢獻度了；高級車能上利潤和拉品牌，卻難走量。盡管現(xiàn)在合資車型基本掌控國內(nèi)中級轎車市場，但不等于本土車型就被自然窒息，還是企業(yè)努力不足，中級車中的細分市場仍然存在可觀的空間。

中國本土車廠普遍個頭不大、體能不足，國內(nèi)市場發(fā)展又如此之旺，因此企業(yè)應該集中資源在一個時空段攻破一個市場區(qū)間，華晨就應該在中型轎車上有明顯的突破。其實，只有在處于已經(jīng)競爭國際化的中國市場能站立起來的中國車廠，才可能再到國際市場賭一把，而目前中國車廠在本國市場中都離完勝尚有遠距，到發(fā)達國家市場去撞運氣無疑是飛蛾撲火。所以，華晨也不必先繞到發(fā)展中國家市場去練兵試戰(zhàn)，但是一定要先在中國市場做出彩，才有可能在國際市場不掛彩。

我們看到了日本、韓國車廠的全球化神話，但也應該關(guān)注到一個簡單的事實：日本、韓國的本土車廠從來就在本國市場主場競爭中占據(jù)絕對優(yōu)勢，而不是后院丟失突圍山野。日本、韓國車廠在本國市場吃光了才去吃海外的。中國本土車廠如果在本國市場都在吃合資車廠的殘羹剩飯，不能絕地反擊，舍近求遠到發(fā)達國家市場去掘金，注定兇多吉少。

國際市場就像誘人的果實，中國車廠至少要在本國市場站穩(wěn)后才能伸長手去摘。中國車廠必須要去全力爭搶國際市場的份額，總得先要在國內(nèi)市場練就出身強體壯的身板。即使在目前的中國轎車市場，凱美瑞、雅閣、帕薩特后面還是留出市場空地待類似華晨中華等產(chǎn)品去填補。我們寧可看到國內(nèi)有名的華晨中華，也不希望看到國際莫名的華晨中華。