5554億美元的市值，這是思科曾經(jīng)達到的最高點，雖然只有一天的時間，但也足以說明思科在高科技企業(yè)中的地位。

最早是路由器，然后是交換機，思科憑借它對互聯(lián)網(wǎng)的敏銳嗅覺，一次次地把握住了市場轉(zhuǎn)型時期客戶的需求。2000年，在思科鼎盛時期，甚至有超過75%的互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)是通過思科的產(chǎn)品進行傳輸?shù)摹?/p>

雖然在2001年開始的那場互聯(lián)網(wǎng)的寒冬里，思科經(jīng)歷了自由落體式的下滑速度，但這一切已經(jīng)過去了，不是嗎？

根據(jù)5月初思科的公告，2008財年第三季度實現(xiàn)了98億美元的凈銷售額，比去年同期增長了10%，現(xiàn)在思科手頭持有的現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物總和達到了244億美元。更重要的是，思科全球CEO錢伯斯認為思科又一次抓住了互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)折點——視頻。

去年11月，錢伯斯第六次來華，開出了一張160億美元的支票，未來五年將全部花在中國。今年4月16日，在五個月的時間里錢伯斯第二次來到中國，這一次他宣布：將在未來三到五年內(nèi)投入2000萬美元，與北京大學(xué)光華管理學(xué)院共同打造融入領(lǐng)先網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)力研究院。

“未來三到五年，思科將成為全球最具影響力的公司?！卞X伯斯發(fā)出了這樣的吶喊。如果沒有前一輪的美國經(jīng)濟衰退，這個愿望也許早就實現(xiàn)了，現(xiàn)在重提夙愿的時機到了。

未來商業(yè)世界的大贏家

“我們走出去教別人應(yīng)該怎么做，這就是我們的業(yè)務(wù)”。

在北京大學(xué)舉行的合作儀式上，錢伯斯依然是全場最耀眼的明星。他喜歡面對觀眾，也非常樂于講述思科的故事。

在互聯(lián)網(wǎng)方興未艾的時候，錢伯斯就已經(jīng)成為這次浪潮的積極傳播者。他飛到世界各地去演講，向各國政府、知名企業(yè)的CEO不厭其煩地闡述互聯(lián)網(wǎng)可能帶來的改變。

錢伯斯希望人們能盡早地接受、利用互聯(lián)網(wǎng)，他認為只有那些能全身心地擁抱網(wǎng)絡(luò)時代的人，那些能迅速并不拘常規(guī)地適應(yīng)新時代的人，才會在未來成為商業(yè)世界中的大贏家。

互聯(lián)網(wǎng)將改變?nèi)藗兊墓ぷ鳌⑸罘绞?，而思科位于互?lián)網(wǎng)的核心位置。

但是在過去的十幾年中，思科到底在生產(chǎn)哪些產(chǎn)品？這個問題對普通民眾來說，是一個令人困惑的問題，路由器、交換機，這些隱藏在網(wǎng)絡(luò)背后的基礎(chǔ)設(shè)施只是面向企業(yè)消費者。好在有錢伯斯，這個天生的推銷員，他讓思科與互聯(lián)網(wǎng)緊密地連結(jié)在一起，盡管人們不一定說得清楚那是什么。

隨著網(wǎng)絡(luò)迅速地滲透人們的工作和生活，思科也悄然地從“管道工”走向地面：思科統(tǒng)一通信無縫融合了語音、視頻、數(shù)據(jù)和移動，實現(xiàn)“四網(wǎng)合一”的通信，而網(wǎng)真技術(shù)能讓處于世界不同角落的人們體驗到面對面溝通的情境。思科正在運用網(wǎng)絡(luò)，向人們展現(xiàn)創(chuàng)新而多樣的溝通方式。

思科與北大光華管理學(xué)院共同組建的領(lǐng)導(dǎo)力研究院，正是互聯(lián)網(wǎng)與教育的完美結(jié)合。北大光華管理學(xué)院將安裝思科的網(wǎng)真，通過這個系統(tǒng)，會有效地利用美國及其他國家的教學(xué)資源，給中國的企業(yè)家、教授授課。

“我們把教育、技術(shù)等融合在一起，是一個新的協(xié)作方式。兩年之前，這個協(xié)作方式還做不到，現(xiàn)在通過持續(xù)的創(chuàng)新實現(xiàn)了轉(zhuǎn)變?！卞X伯斯說，教授們也許在課堂里還在教30年前的東西，但現(xiàn)在出現(xiàn)了視頻分享等新技術(shù)，教育方式也在隨之發(fā)生改變。

領(lǐng)導(dǎo)力研究院工作將主要集中在三個方面：第一，把思科創(chuàng)立的獨特的領(lǐng)導(dǎo)模式、培訓(xùn)模式與北大光華的資源相結(jié)合，對中國高層技術(shù)官員和大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進行培訓(xùn)；第二，舉辦一些管理為主題的學(xué)術(shù)論壇，使之成為中外學(xué)者、中外企業(yè)家以及政府之間的交流平臺。同時，提升中國管理學(xué)的教育；第三，進行以中國為案例的管理學(xué)的基礎(chǔ)研究。

錢伯斯提出，希望通過把思科的技術(shù)在商業(yè)中的應(yīng)用，不僅把行政管理人員變成領(lǐng)導(dǎo)，還要把領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)化為未來的領(lǐng)導(dǎo)人，并將這種領(lǐng)導(dǎo)力在全球范圍內(nèi)進行復(fù)制。

不言自明的是，在這種培訓(xùn)的過程中，人們也將對“網(wǎng)真”感同深受，也會更加自然地接受思科的產(chǎn)品，正如錢伯斯曾說過的“我們走出去教別人應(yīng)該怎么做，這就是我們的業(yè)務(wù)”。

160億美元中國布局

布局北大的思科，把未來的目標(biāo)瞄準了未來的中國商業(yè)領(lǐng)袖。

2006年11月，錢伯斯上一次訪華，思科宣稱了一系列在中國的投資計劃：三年內(nèi)，增加300所“網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院”，新培養(yǎng)10萬名網(wǎng)絡(luò)工程師；投資阿里巴巴1750萬美元，成為其上市融資的基礎(chǔ)投資者；和中國國家開發(fā)銀行建立聯(lián)合投資項目……

“中國的市場機會很大，但你們過去反應(yīng)不是很快。”去年11月，錢伯斯與中國的一些政府官員溝通時，他得到這樣的反饋?！八ㄥX伯斯）是聽得懂這里面信息的，所以很快動了起來。” 思科中國總裁林正剛說。

錢伯斯回到美國后，思科總部成立了由18位高層組成的“中國戰(zhàn)略委員會”，錢伯斯本人和思科首席運營官擔(dān)任聯(lián)合主席，其目的在于進一步推動思科在中國的愿景和戰(zhàn)略計劃。這個決定的做出僅用了不到兩周的時間。

“傾聽客戶的心聲”，這是錢伯斯和思科最重要的策略?！澳銈儠簳r擁有我的客戶”，錢伯斯曾這樣告訴思科的銷售們。中國戰(zhàn)略委員會的快速成立，正是傾聽的結(jié)果。

在這一次中國決策層的組織架構(gòu)調(diào)整中，全球資深副總裁史瑞夫被任命為思科中國董事長?！八土终齽偛皇巧舷录壍膮R報關(guān)系”，在北大的發(fā)布會上錢伯斯這樣告訴《英才》記者，史瑞夫負責(zé)思科全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的發(fā)展以及制造合作伙伴的結(jié)成，林正剛負責(zé)銷售，只是分工不同。

林正剛還記得，他最初在和光華管理學(xué)院的張維迎院長談合作之時，只是覺得在網(wǎng)絡(luò)社會里，國內(nèi)的很多企業(yè)家面對新的辦公環(huán)境，在認識上還有一定的差距。所以他設(shè)想，能不能為光華提供一些設(shè)備進行培訓(xùn)，幫助他們提高管理的手段。

沒想到，這個想法和錢伯斯一提，立刻得到他的大力支持。因為中國戰(zhàn)略委員會的存在，背靠思科全球豐富的資源，許多新的想法和建議被納入到合作中來。

“雖然理念和現(xiàn)在沒有太大的差別，但規(guī)模遠比現(xiàn)在2000萬美元投入要小得多。”林正剛透露，思科將投資所有的費用，為北大贊助一個教席，幫助光華聘請一位專門研究領(lǐng)導(dǎo)力的教授。這個新想法目前正處于操作當(dāng)中。

在思科與北大光華管理學(xué)院簽約的第二天，思科公司與國家發(fā)改委及商務(wù)部分別簽署了合作備忘錄。根據(jù)協(xié)議，思科與發(fā)改委將在推動生產(chǎn)與服務(wù)外包、下一代互聯(lián)網(wǎng)、風(fēng)險投資等諸多領(lǐng)域展開發(fā)展，并在一些與環(huán)境相關(guān)的研發(fā)項目領(lǐng)域加強合作；思科將配合商務(wù)部的“千百十工程”，為中國業(yè)務(wù)流程運營公司的員工提供技能培訓(xùn)。

“很清楚，我們在中國做的承諾是一輩子合作伙伴的關(guān)系?！卞X伯斯說，對中國戰(zhàn)略投入已進入第二個階段。

“我們都要動起來?！?/p>

“對市場上的改變保持開放的態(tài)度”，這是錢伯斯一直在強調(diào)的思科特性。

就在錢伯斯來北大簽約的大約一個月前，谷歌全球董事長施密特來到清華大學(xué)宣傳“云計劃”。誰會成為下一波浪潮中的互聯(lián)網(wǎng)老大？這是大家關(guān)心的一個話題。

錢伯斯卻說，思科從來不去看競爭對手。加入思科已經(jīng)十年的林正剛對此深有體會，“競爭對手現(xiàn)在做的都是三到五年的事情，你今天才看見已經(jīng)太遲了。”

事實上，從1984年思科創(chuàng)立以來，成功地從一家制造型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)的領(lǐng)軍者，無論是錢伯斯，還是他的前任約翰#8226;摩格里奇，都在很大程度上把它歸功于及早地抓住市場轉(zhuǎn)型的時機。

現(xiàn)在，錢伯斯認為隨著視頻、語音和網(wǎng)絡(luò)科技合并形成新的協(xié)作工具，全球即將實現(xiàn)人類生產(chǎn)率方面的另一項重大突破。在這場即將到來的改變中，思科似乎又一次占據(jù)了中心位置。

雖然美國次貸危機還沒有消散，并且有消息稱思科已經(jīng)在美國精簡員工出差費用（媒體更愿意將這看作思科應(yīng)對經(jīng)濟衰退的措施），但這些都沒有影響錢伯斯進攻的欲望。

在錢伯斯眼里，經(jīng)濟復(fù)蘇只是時間問題，因為他覺得硅谷最核心的技術(shù)創(chuàng)新并沒有冷卻。壓縮差旅費，是因為經(jīng)濟衰退嗎？不，錢伯斯將節(jié)約出的1.5億美元歸功于自己的網(wǎng)真，這種貌似視頻會議，科技含量卻高得多的技術(shù)，它能讓不同地方的對話者感覺“身處一室”。

互聯(lián)網(wǎng)改變生活，這句思科宣揚了很多年的臺詞在網(wǎng)真身上得到了充分的體現(xiàn)。在思科內(nèi)部，員工甚至為了使用網(wǎng)真，需要提前一兩個星期預(yù)約。

如果你問錢伯斯，為什么在美國經(jīng)濟放緩的時候，他卻在推動思科快速向前？他會告訴你，“我不是根據(jù)一周、一月、一年，而是長期的決策。我們要看到并抓住轉(zhuǎn)型中的市場，不管市場好不好，都要動起來?！?/p>

在上一次互聯(lián)網(wǎng)低潮的時候，有評論認為如果錢伯斯能貫徹“真正的紀律性”，在追求增長率的同時仍然把一只腳放在剎車上，思科的情況會好一些。

這一次，也許錢伯斯認為緊踩油門的時候到了。