摘要：平衡計分卡是一種以戰(zhàn)略為核心，從四個不同維度對企業(yè)進行評價的戰(zhàn)略管理工具?；谄胶庥嫹挚ǖ膽?zhàn)略預(yù)算管理可以使二者進行有效整合，既發(fā)揮傳統(tǒng)預(yù)算管理的計劃、協(xié)調(diào)、激勵、評價作用，又發(fā)揮平衡計分卡的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。文章將主要通過對平衡計分卡和預(yù)算管理的對比分析，構(gòu)建基于平衡計分卡的戰(zhàn)略預(yù)算體系。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；預(yù)算管理；戰(zhàn)略管理

一、引言

全面預(yù)算管理又稱為企業(yè)預(yù)算、總預(yù)算，是一種現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它是企業(yè)經(jīng)營者為了實現(xiàn)未來某一特定時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)而實施的各種決策行動方案，是在各部門協(xié)調(diào)配合的基礎(chǔ)上，通過對業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，明確、適度的分權(quán)、授權(quán)、進行業(yè)績評價等來實現(xiàn)資源的合理配置、戰(zhàn)略貫徹有效、經(jīng)營持續(xù)改善、利潤穩(wěn)步增加的目標(biāo)。企業(yè)預(yù)算曾在企業(yè)管理中發(fā)揮重大作用，但隨著經(jīng)濟的發(fā)展，競爭的增大，全面預(yù)算表現(xiàn)了許多管理上的缺陷，最大問題在于與企業(yè)戰(zhàn)略的脫節(jié)。平衡計分卡被認為是一種最偉大的管理工具，它既是一種衡量系統(tǒng)，又是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，它以戰(zhàn)略為核心，將企業(yè)的戰(zhàn)略貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各環(huán)節(jié)，彌補了傳統(tǒng)全面預(yù)算管理的缺陷。平衡計分卡與預(yù)算管理在許多功能上存在互補性，這為構(gòu)建基于平衡計分卡的戰(zhàn)略預(yù)算管理提供了條件。

二、平衡計分卡的主要思想

平衡計分卡（Balanced Scorecard）由美國哈佛大學(xué)管理學(xué)教授羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓于20世紀90年代提出，開始被用于企業(yè)的業(yè)績評價，后來被廣泛用于企業(yè)的戰(zhàn)略管理。平衡計分卡的主要思想是以愿景和戰(zhàn)略為中心，通過四個方面——財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長，對組織進行績效評價和戰(zhàn)略管理，建立平衡計分卡框架（見圖1），制定各層面的目標(biāo)和指標(biāo)，然后設(shè)定目標(biāo)值，采取相應(yīng)的行動方案，最后將實際值與目標(biāo)值比較，找出差距，從而為下一個周期做準(zhǔn)備。

平衡計分卡不僅僅是一個戰(zhàn)術(shù)性或經(jīng)營性的衡量系統(tǒng)，還是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。它闡明并詮釋了企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略；溝通并連接了戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)；計劃、制定目標(biāo)并協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動方案；加強戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)?？梢钥闯鲆訠SC戰(zhàn)略為中心，考慮到了財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡、長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡、外部和內(nèi)部的平衡、結(jié)果和過程的平衡、管理指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)的平衡。但平衡計分卡也存在著不足，主要表現(xiàn)在把重點放在業(yè)績指標(biāo)的選擇和平衡，卻沒有涉及各指標(biāo)目標(biāo)值的確定；不能保證目標(biāo)的有效執(zhí)行，實際值與目標(biāo)值間的差異不能得到及時反饋；沒有涉及組織資源的分配問題等。

三、基于平衡計分卡的戰(zhàn)略預(yù)算管理的必要性和可行性

（一）傳統(tǒng)的以財務(wù)為中心的預(yù)算管理存在不足

1、忽視對無形資產(chǎn)和智力成果的評估與管理。傳統(tǒng)的預(yù)算管理，偏重于對有形資產(chǎn)的評估和管理，而忽視了對無形資產(chǎn)和智力成果的評估與管理。如忽視了發(fā)展與客戶的關(guān)系，從而無法確保現(xiàn)有客戶對企業(yè)的忠誠度，同時還忽視了提高員工的技能和積極性等。

2、不能為信息時代的企業(yè)提供有效的規(guī)劃工具。傳統(tǒng)的預(yù)算管理，僅適用于工業(yè)時代。在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標(biāo)的預(yù)算管理方法是有效的，但在信息時代，傳統(tǒng)的預(yù)算管理方法并不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求，企業(yè)必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、內(nèi)部運營、技術(shù)和創(chuàng)新等方面的努力獲得持續(xù)發(fā)展的動力。

3、缺少戰(zhàn)略管理的功能。傳統(tǒng)的預(yù)算管理，主要是圍繞財務(wù)指標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)而建立的，其過分強調(diào)收入而忽視了顧客與員工的滿意度、創(chuàng)新和質(zhì)量等價值促進因素，不能全面反映企業(yè)運營狀況。同時，基于財務(wù)的預(yù)算管理并沒有將財務(wù)目標(biāo)與公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系起來，從而使公司短期財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)與公司長期戰(zhàn)略發(fā)展之間產(chǎn)生了差距，缺少戰(zhàn)略管理的功能。

（二）預(yù)算管理與平衡計分卡間存在較強的互補性

隨著組織環(huán)境的變化，預(yù)算目標(biāo)常常與企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，這也是傳統(tǒng)預(yù)算管理所難以解決的，所以需要與其他管理工具相結(jié)合，在眾多的管理會計中，預(yù)算管理和平衡計分卡存在著較強的優(yōu)勢互補性。

在明晰組織長期目標(biāo)與戰(zhàn)略方面，預(yù)算管理多重視財務(wù)目標(biāo)，如利潤、現(xiàn)金流量、投資報酬率等，盡管也以行動計劃為依據(jù)，沒有正式考慮手段與結(jié)果間的關(guān)系。平衡計分卡則多重目標(biāo)，包括財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)；雖然沒有正式的戰(zhàn)略管理程序，但戰(zhàn)略意圖隱含在戰(zhàn)略執(zhí)行圖的繪制及業(yè)績指標(biāo)的選擇中。

在組織與流程設(shè)計方面，預(yù)算管理以傳統(tǒng)層級組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建責(zé)任中心，平衡計分卡沒有提及。

任務(wù)設(shè)定上，預(yù)算管理以財務(wù)指標(biāo)為主，有很好的財務(wù)計劃，為控制體系構(gòu)建提供了很多目標(biāo)值設(shè)定方法；平衡計分卡盡管強調(diào)“平衡”，但沒有述及目標(biāo)值如何確定。

在業(yè)績評價與懲罰上，預(yù)算管理沒有強調(diào)，但多數(shù)組織根據(jù)預(yù)算的完成情況實施獎懲；平衡計分卡只強調(diào)評價而沒有涉及如何與獎懲計劃對接。

在信息提供上，預(yù)算管理對預(yù)算差異狀況進行短期反饋；平衡計分卡報告業(yè)績，但沒有具體指導(dǎo)。

通過平衡計分卡的分解，能將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃逐步轉(zhuǎn)化為企業(yè)的中長期目標(biāo)，而中長期目標(biāo)的規(guī)劃和實現(xiàn)又是屬于預(yù)算管理的框架，從而使平衡計分卡與預(yù)算管理有效的銜接，彌補了預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略性的不足。同時，預(yù)算管理也彌補了平衡計分卡的一些不足，平衡計分卡的戰(zhàn)略功能也只有與預(yù)算管理相結(jié)合才能真正發(fā)揮作用。例如，平衡計分卡沒有涉及各指標(biāo)目標(biāo)值的確定，而預(yù)算管理中的聯(lián)合確定基數(shù)法被認為是一種有效方法，對于平衡計分卡在資源分配方面的不足，則可以通過預(yù)算管理中設(shè)置責(zé)任中心（成本中心、利潤中心和投資中心）和合理的轉(zhuǎn)移定價等措施來予以彌補。

四、構(gòu)建基于平衡計分卡的戰(zhàn)略預(yù)算管理

基于平衡計分卡的戰(zhàn)略預(yù)算管理是將平衡計分卡的戰(zhàn)略管理方法應(yīng)用于預(yù)算管理，通過繪制戰(zhàn)略圖（即戰(zhàn)略和各項目標(biāo)與衡量指標(biāo)的因果關(guān)系圖），將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各層級的平衡計分卡，然后通過與關(guān)鍵成功因素相聯(lián)系的關(guān)鍵績效指標(biāo)，再依照關(guān)鍵績效指標(biāo)制定行動方案，依據(jù)行動方案編制預(yù)算，配置企業(yè)資源，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)考評行動效果并進行獎懲，由此形成完整的預(yù)算管理體系（見圖2）。

將預(yù)算管理與平衡計分卡進行整合：預(yù)算目標(biāo)。以平衡計分卡為導(dǎo)向，按四個維度的績效指標(biāo)及其具體指標(biāo)，制定預(yù)算指標(biāo)，既包括財務(wù)指標(biāo)也包括非財務(wù)指標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的階段性要求。預(yù)算內(nèi)容。平衡計分卡各項戰(zhàn)略性經(jīng)營行動決定了預(yù)算的主要內(nèi)容，為支持這些經(jīng)營行動，企業(yè)必須對人、財、物進行合理的配置，編制營業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等。預(yù)算執(zhí)行控制。在分級平衡計分卡的框架下，建立分級預(yù)算控制體系，同時，利用平衡計分卡的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，對預(yù)算的執(zhí)行過程進行實時監(jiān)控，結(jié)合戰(zhàn)略的動態(tài)變化調(diào)整預(yù)算，對執(zhí)行結(jié)果進行分析，找出原因，及時做出反饋。預(yù)算考評。按平衡計分卡的四個維度，預(yù)算考評指標(biāo)體系有內(nèi)部考評和外部考評指標(biāo)組成，在報酬的確定上，也以平衡計分卡的結(jié)果為基礎(chǔ)。

在制定和實施基于平衡計分卡的預(yù)算管理時還應(yīng)注意一些事項，主要有：企業(yè)必須有明確的戰(zhàn)略，這是平衡計分卡的核心和邏輯起點，也是區(qū)別于傳統(tǒng)預(yù)算管理的關(guān)鍵。必須有企業(yè)最高管理者和廣大員工的普遍參與，戰(zhàn)略的制定不僅僅是各部門經(jīng)理決定的，還需要企業(yè)一把手的重視，更需要廣大員工的積極參與，才能保證戰(zhàn)略的實施；企業(yè)必須具備良好的信息環(huán)境，這是平衡計分卡運行的保證。

五、對基于平衡計分卡的戰(zhàn)略預(yù)算管理的評價

（一）優(yōu)勢

1、使戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)一致，將目標(biāo)與戰(zhàn)略具體化，加強了內(nèi)部溝通。預(yù)算管理始終以戰(zhàn)略為核心，確保了預(yù)算目標(biāo)從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化而來，同時在戰(zhàn)略和目標(biāo)的制定中加強了企業(yè)內(nèi)部間的溝通，有助于企業(yè)整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

2、促進了企業(yè)短期利益與長期利益的均衡，結(jié)果考核和過程控制的結(jié)合。戰(zhàn)略預(yù)算管理的指標(biāo)既包括長期指標(biāo)也包括短期指標(biāo)，既包括財務(wù)指標(biāo)也包括非財務(wù)指標(biāo)，這樣就促進了長期利益與短期利益的均衡。同時，戰(zhàn)略預(yù)算管理不僅僅停留在對數(shù)據(jù)的分析上，而是將企業(yè)各環(huán)節(jié)與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，促進了結(jié)果考核和過程控制的結(jié)合。

3、有利于實施動態(tài)預(yù)算管理，實現(xiàn)預(yù)算的全員式參與。隨著環(huán)境的變化，平衡計分卡實時調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)和考核指標(biāo)，與此相對應(yīng)，預(yù)算也需要改進編織方法以適應(yīng)戰(zhàn)略調(diào)整，體現(xiàn)了戰(zhàn)略預(yù)算的動態(tài)性。同時，全員式參與增進了合作與信息共享，提高了企業(yè)效率，也調(diào)動了企業(yè)積極性，為預(yù)算管理的實施打下基礎(chǔ)。

4、使全面預(yù)算的全面性得到充分體現(xiàn)。平衡計分卡幫助預(yù)算管理建立起四個維度且體現(xiàn)戰(zhàn)略要求的目標(biāo)和評價指標(biāo)，使預(yù)算管理的視角從企業(yè)內(nèi)部擴大到外部，關(guān)注的重點從結(jié)果控制擴大到過程控制，從而實現(xiàn)了真正的全面預(yù)算。

（二）不足

由于基于平衡計分卡的預(yù)算管理的復(fù)雜性，在實施過程中不可避免的存在一些問題，主要有偏重于研究全局的、長遠的戰(zhàn)略性問題，而對一些偶發(fā)事件產(chǎn)生的預(yù)算超支等的控制松弛，此外，在競爭對手分析和預(yù)警分析上也有待于完善。

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（作者單位：北京交通大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院）