摘要：TCL集團(tuán)是中國企業(yè)中國際化路線走得比較好的典型例子，因此文章對(duì)TCL集團(tuán)的國際化發(fā)展進(jìn)行了研究，意在學(xué)習(xí)其發(fā)展過程中值得稱道的策略，以期發(fā)現(xiàn)其國際化道路上出現(xiàn)的問題并提出建議。文章從TCL集團(tuán)的國際戰(zhàn)略研究、組織結(jié)構(gòu)研究、跨文化管理研究三個(gè)方面分析了TCL集團(tuán)的國際化之路。

關(guān)鍵詞：TCL集團(tuán)；國際化；國際戰(zhàn)略；組織結(jié)構(gòu)；跨文化管理

一、TCL集團(tuán)簡介

TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是目前中國最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營的消費(fèi)類電子企業(yè)集團(tuán)之一，旗下?lián)碛腥疑鲜泄荆篢CL集團(tuán)（SZ.000100）、TCL多媒體科技（HK.1070）、TCL通訊科技（HK.2618）。

在過去二十多年中，TCL借中國改革開放的東風(fēng)，秉承敬業(yè)奉獻(xiàn)、銳意創(chuàng)新的企業(yè)精神，從無到有，從小到大，迅速發(fā)展成為中國電子信息產(chǎn)業(yè)中的佼佼者。TCL發(fā)展步伐迅速而穩(wěn)健，進(jìn)入20世紀(jì)90年代后連續(xù)十二年以年均50%的速度增長，是全國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。1999年，公司開始了國際化經(jīng)營的探索，在新興市場開拓推廣自主品牌，在歐美市場并購成熟品牌，成為中國民族企業(yè)國際化進(jìn)程中的領(lǐng)頭羊。2006年TCL品牌價(jià)值達(dá)362億元人民幣（47億美元），位居中國最有價(jià)值的商業(yè)品牌第三名。在2006年中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)排行榜中，TCL集團(tuán)排名第四，連續(xù)10年入選中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)十強(qiáng)。放眼未來，TCL的發(fā)展目標(biāo)是，通過不斷提升企業(yè)的國際化經(jīng)營能力，建立自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，成為受人尊敬的、最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)。

二、TCL集團(tuán)的國際戰(zhàn)略研究

（一）多品牌市場戰(zhàn)略

TCL集團(tuán)從建立開始就有今后發(fā)展為國際化大公司的遠(yuǎn)大理想。1999年是TCL國際化道路的起始年，這一年，TCL在越南開設(shè)了其第一家境外工廠。自此以后，TCL穩(wěn)扎穩(wěn)打，一步一個(gè)腳印，向通往國際化的道路堅(jiān)定前行。2002年9月，斥資820萬歐元全資收購德國施奈德（Schneider）電器有限公司；2003年，通過在美國的控股公司蓮花太平洋收購美國高威達(dá)（Govedio）公司；同年11月4日，與法國湯姆遜公司（Thomson）宣布攜手成立一家名為TCL-湯姆遜（TTE）的合資公司；2004年10月9日，與法國阿爾卡特公司合資成立TCL-阿爾卡特移動(dòng)電話公司。這些年來，TCL通過收購?fù)鈬尽⑴c外國公司合資等方式全面打入國際市場。

TCL集團(tuán)的品牌戰(zhàn)略是顯而易見的，即在國內(nèi)市場和國際市場針對(duì)不同營銷區(qū)域、不同消費(fèi)者結(jié)構(gòu)層次積極開展多品牌市場戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)是：這種策略對(duì)于TCL在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)入發(fā)達(dá)國家的市場具有“低成本運(yùn)作品牌”的效應(yīng)，可以避免市場準(zhǔn)入、減少稅收負(fù)擔(dān)、拉近與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者之間的距離等。而相應(yīng)的劣勢(shì)則是：企業(yè)既要宣傳幾個(gè)品牌之間的差異性，又要宣傳品牌之間的共性從而花費(fèi)巨大的廣告公關(guān)等市場推廣費(fèi)用；由于品牌之間的差異化定位及區(qū)域市場覆蓋的不重疊性使得在渠道上的不能共享，會(huì)導(dǎo)致銷售費(fèi)用的增加；而如果各個(gè)品牌之間沒有嚴(yán)格的市場區(qū)隔和協(xié)同對(duì)外的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，會(huì)造成在市場上企業(yè)自身各品牌之間相互打架和市場份額的相互擠壓，并使市場份額此消彼長。

（二）區(qū)域中心戰(zhàn)略

根據(jù)帕爾馬特（H.V.Perlmutter）和希南（D.A.Heenan）共同提出的EPGR模型，即把企業(yè)的國際戰(zhàn)略取向分為本國中心（ethnocentric）、東道國中心（polycentric）、全球中心（geocentric）、區(qū)域中心（region centric）取向，TCL集團(tuán)的國際化戰(zhàn)略取向是區(qū)域中心。

TCL集團(tuán)將上述它旗下的這幾個(gè)品牌進(jìn)行精確的市場定位并以市場進(jìn)行區(qū)隔。在歐洲市場TCL用施耐德，在美國市場用高威達(dá)，在國內(nèi)市場用TCL和樂華進(jìn)行錯(cuò)位競爭。這樣的國際戰(zhàn)略取向可以滿足不同地區(qū)市場的需求；帶有一定的本土化色彩；便于利用外國新知識(shí)技術(shù)；深入了解地區(qū)市場、靈活應(yīng)對(duì)市場變化；并且能利用外國原有品牌的知名度來加深自己品牌在世界范圍的知名度等等。例如，德國的施奈德公司就是一家德國家喻戶曉的企業(yè)，它成立于1889年，被稱為德國“三大民族企業(yè)”之一，并且該公司在歐洲有非常暢通的銷售渠道。因此收購施奈德，無論從打出品牌還是打開市場這兩個(gè)方面來說，對(duì)TCL都是一箭雙雕的明智之舉。而區(qū)域中心取向的缺點(diǎn)是：可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)過度本土化而失去自身形象特點(diǎn)；可能會(huì)導(dǎo)致本國新技術(shù)流失；不便于總部對(duì)其的控制，有子公司獨(dú)立化的危險(xiǎn)；各區(qū)域之間缺乏經(jīng)驗(yàn)交流等等。而就TCL集團(tuán)所經(jīng)營的主要領(lǐng)域來講，其產(chǎn)品本身在各地區(qū)差異化就不是很強(qiáng)，因此不會(huì)有過度本土化的危險(xiǎn)。在對(duì)技術(shù)的管理采取更為嚴(yán)密的措施、國際管理人員更本國化一些以及采取更有效的子公司間溝通方式的條件下，TCL集團(tuán)的區(qū)域中心化取向還是很適合其自身發(fā)展的。

但是TCL集團(tuán)的區(qū)域化取向只是其發(fā)展過程中的一個(gè)階段。TCL集團(tuán)從一開始就是準(zhǔn)備走國際化這條路的，早期其對(duì)歐洲的業(yè)務(wù)只有一些簡單的OEM（貼牌生產(chǎn)）等，隨著其國內(nèi)市場的壯大、自身實(shí)力的日漸雄厚，TCL集團(tuán)才決定邁出多品牌戰(zhàn)略的這一步。而隨著其在國際市場上地位的日益穩(wěn)固，TCL集團(tuán)會(huì)不會(huì)慢慢轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略取向呢？會(huì)不會(huì)由“跨國品牌本土化”逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱鐕放茦?biāo)準(zhǔn)化”呢？

（三）高投資高協(xié)調(diào)戰(zhàn)略

國際戰(zhàn)略模型領(lǐng)域中，波特（M.E.Porter）于20世紀(jì)80年代末提出了適應(yīng)國際企業(yè)需要的國際戰(zhàn)略模型。在這一模型中，企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)被劃分為全球戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和國家戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)市場劃分為整個(gè)市場和局部市場。企業(yè)有4種國際戰(zhàn)略類型：以出口為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略；以國家為中心的戰(zhàn)略；高投資高協(xié)調(diào)戰(zhàn)略；純?nèi)驊?zhàn)略。TCL集團(tuán)采用的是高投資高協(xié)調(diào)戰(zhàn)略。因?yàn)榇朔N戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的是企業(yè)協(xié)調(diào)程度高而且業(yè)務(wù)地域分散的情況，而TCL集團(tuán)符合這種情況。

三、TCL集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)研究

（一）TCL組織結(jié)構(gòu)圖（見圖1）

（二）組織結(jié)構(gòu)圖所屬類型分析

由上面組織結(jié)構(gòu)圖左下角可知，TCL集團(tuán)是國際部結(jié)構(gòu)。國際部（International Division）是國際企業(yè)在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上設(shè)立的專門負(fù)責(zé)企業(yè)所有國外業(yè)務(wù)的事業(yè)部。TCL集團(tuán)采用此種組織結(jié)構(gòu)，把國外業(yè)務(wù)的大部分經(jīng)營管理權(quán)集中起來統(tǒng)一指揮，而對(duì)于像施奈德等這樣的國外控股公司則給予較大的獨(dú)立自主權(quán)。

該種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：第一，有利于TCL集團(tuán)對(duì)國外業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理和協(xié)調(diào)，加強(qiáng)對(duì)國外資公司的支持和控制，有效協(xié)調(diào)國外各子公司的關(guān)系，實(shí)施總發(fā)展戰(zhàn)略。第二，有利于TCL集團(tuán)積累國際商務(wù)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，更好的開展業(yè)務(wù)。第三，有利于利用專業(yè)化分工原則，更好地開拓國際市場。第四，有利于為公司培養(yǎng)國際型管理人才。第五，有效避免國內(nèi)部和國際部之間的權(quán)限之爭。第六，有利于滿足各個(gè)國外市場對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)的需要。該種組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)為：第一，不利于國際部與國內(nèi)部間的交流，甚至?xí)?dǎo)致二者的沖突。第二，國外子公司的權(quán)限受到限制，因而某些方面靈活性較差。

（三）影響TCL選擇此種組織類型的因素

國際企業(yè)在選擇組織結(jié)構(gòu)時(shí)要考慮一些原則：多樣化與一體化原則；集權(quán)與分權(quán)原則；成本與效率原則。而影響TCL集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的具體因素如下：

第一，TCL集團(tuán)國際化發(fā)展程度。根據(jù)斯托普福德和維爾斯的“結(jié)構(gòu)發(fā)展階段模型”，TCL集團(tuán)國外銷售額占總銷售額的一半以上，而其面向全球提供的家電等產(chǎn)品和服務(wù)多樣化程度并不是很高，因此，TCL集團(tuán)在國際業(yè)務(wù)上采用地區(qū)分部是合理的。

第二，TCL集團(tuán)國際業(yè)務(wù)規(guī)模及在其整個(gè)業(yè)務(wù)中的重要程度。按照與“結(jié)構(gòu)發(fā)展階段模型”原理相似的埃杰爾霍夫的二維模型，TCL集團(tuán)在國際業(yè)務(wù)上采用地區(qū)分部是合理的。

第三，產(chǎn)品市場類型和管理人員的素質(zhì)與能力。產(chǎn)品市場根據(jù)消費(fèi)品市場和技術(shù)密集型產(chǎn)品市場而區(qū)分。管理人員的素質(zhì)和能力越高，TCL集團(tuán)越可以傾向于分權(quán)式的經(jīng)營。

此外，各國家不同的文化；管理人員的質(zhì)量和數(shù)量；不同國家的政治和法律因素；TCL集團(tuán)的歷史和文化等因素也在不同程度上影響著TCL集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的選擇。比如，前文所提到的，TCL集團(tuán)“企業(yè)遠(yuǎn)景：成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)”，這就注定了TCL集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)必然是越來越向著國際化程度高的方向演變，隨著其在國際市場實(shí)力的增強(qiáng)，其組織結(jié)構(gòu)可能演變?yōu)樾鲁霈F(xiàn)的控股公司結(jié)構(gòu)、國際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)等等。

四、TCL集團(tuán)的跨文化管理研究

據(jù)統(tǒng)計(jì)，將近三分之二的國際并購都以失敗告終，其主要原因就是不同企業(yè)、不同國家之間的文化沖突。TCL集團(tuán)總裁李東生先生曾公開承認(rèn)：做完跨國收購的TCL還不懂跨國管理，必須用開放的心態(tài)來管理合資公司，企業(yè)整合的成功主要取決于文化整合的成功。因此，企業(yè)跨文化管理問題的研究是很有價(jià)值和現(xiàn)實(shí)意義的。

形成文化沖突的原因有很多種，因而不同的文化沖突就要有不同的解決方式。

第一，人們的價(jià)值觀不同。管理者要加強(qiáng)對(duì)不同國家員工的了解，了解一些國家特有的價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)，從而避免因價(jià)值觀不同而造成的沖突。

第二，生活習(xí)慣、溝通方式不同。國際管理者在其中的協(xié)調(diào)作用就顯得更為重要。在選用不同國家的工作人員時(shí)，可以先讓其簡單了解不同國家的文化、生活方式等，以降低這種沖突的發(fā)生。

第三，不同的文化發(fā)展水平。企業(yè)在考慮外派管理人員以及選聘工作人員時(shí)，也要充分考慮到文化水平、背景等實(shí)際問題。

五、總結(jié)及建議

本文主要分析了TCL集團(tuán)的國際化發(fā)展進(jìn)程以及在其國際化道路上出現(xiàn)的問題?，F(xiàn)針對(duì)于上述分析，提出如下建議：

第一，TCL集團(tuán)應(yīng)在發(fā)展國際業(yè)務(wù)的同時(shí)繼續(xù)夯實(shí)其在國內(nèi)市場的基礎(chǔ)。因?yàn)閲鈽I(yè)務(wù)發(fā)展得再迅速也不能替代國內(nèi)業(yè)務(wù)的根基作用，國內(nèi)市場地位的穩(wěn)定是TCL集團(tuán)走向更輝煌明天的保證。

第二，TCL集團(tuán)想要發(fā)展成為一個(gè)有實(shí)力的國際企業(yè)，就需要建立其完整的價(jià)值鏈。

第三，TCL集團(tuán)應(yīng)繼續(xù)利用國際化的人才開拓國際市場，不斷積累國際化的經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)槟壳爸袊髽I(yè)由于對(duì)國際貿(mào)易游戲規(guī)則的不熟悉、缺乏相關(guān)的人才而屢遭反傾銷、反補(bǔ)貼等訴訟，損失重大，因此聘用懂得游戲規(guī)則的國際型法律、財(cái)務(wù)、管理人才將有助于TCL集團(tuán)更加有效的展開國際業(yè)務(wù)。

第四，在市場營銷和產(chǎn)品生產(chǎn)逐步國際化的大好前景下，TCL集團(tuán)應(yīng)更加注重其資本運(yùn)營的全球化，不應(yīng)滿足于現(xiàn)今的發(fā)展，提高其在各方面的國際化程度。

TCL集團(tuán)的國際化之路可以說是一條曲折而長遠(yuǎn)的路，雖然現(xiàn)階段TCL集團(tuán)已成為國內(nèi)同行業(yè)之中的佼佼者，其面臨的國際管理問題仍有很多。企業(yè)雖然大了，但不一定強(qiáng)，強(qiáng)了也不一定能夠長久，因此，TCL集團(tuán)仍然在積極進(jìn)取中摸索最適合自己的發(fā)展道路。

參考文獻(xiàn)：

1、周雪峰.打造品牌 市場為王——TCL集團(tuán)發(fā)展之路[J]，集團(tuán)經(jīng)濟(jì)，2004(1-2).

2、劉松柏.國際管理[M].中國經(jīng)濟(jì)出版社，2001.

3、李秀平.跨文化沖突與跨文化管理[J].經(jīng)營與管理，2006(12).

（作者單位：北京師范大學(xué)）