[摘要] 近年來，隨著越來越多的中國企業(yè)進入國際市場，戰(zhàn)略性海外并購成為中國企業(yè)對外直接投資的新趨勢。通過積極尋求與外國公司實行并購重組及合資合作，企業(yè)既調(diào)整了自身經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，又能獲取更多戰(zhàn)略資源。其中，企業(yè)對被收購企業(yè)的品牌資源如何處置和整合，發(fā)揮優(yōu)勢品牌的最大效用，已成為跨國并購中的一個難題。本文旨在通過分析企業(yè)在做出品牌整合方案決策時所考慮的因素及選擇條件，從而探索性地提出中國企業(yè)在跨國并購中的品牌資源整合策略選擇模式。

[關(guān)鍵詞] 品牌整合 品牌收購 多品牌 全球統(tǒng)一品牌

跨國并購是來自不同國家的企業(yè)之間所發(fā)生的并購行為。自20世紀90年代以來，跨國并購已成為中國企業(yè)打破貿(mào)易壁壘、進入國際市場和提高國際競爭力的重要手段。企業(yè)實施跨國并購的動因無非有以下幾種:規(guī)模擴張型，即擴大經(jīng)營規(guī)模，獲取規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng);戰(zhàn)略資源獲取型，即獲取先進技術(shù)、管理經(jīng)驗和分銷渠道資源;品牌擴張型，即提高品牌知名度，促進國際品牌的培育;業(yè)務(wù)拓展型，即進入新行業(yè)，開拓新市場等等。而這些都是為了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，追求的是企業(yè)競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移和擴散，進而促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。品牌作為企業(yè)無形資源和競爭優(yōu)勢最重要的構(gòu)成部分，因此，關(guān)于品牌資源的處置和整合，便成為企業(yè)在跨國并購戰(zhàn)略決策中首先要解決的一個重要問題。該問題又可以分解為以下幾個問題：是否要收購對方的品牌資產(chǎn)；如果要收購的話，在購后整合中，是否要繼續(xù)使用所收購的品牌？如果不收購，企業(yè)是否還利用對方的品牌優(yōu)勢，怎么利用？是貼牌還是品牌租賃？圖1列舉了企業(yè)的幾種戰(zhàn)略選擇。

圖1 企業(yè)跨國并購中的品牌選擇策略

一、品牌資源整合決策時需考慮的戰(zhàn)略因素

跨國并購中實現(xiàn)品牌資源的整合和管理并非易事。它既要求遵循整體戰(zhàn)略目標，又要兼顧產(chǎn)品層的管理，還要處理好權(quán)利和資源的配置關(guān)系。企業(yè)尚需保證競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)移和擴散、協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮作用的前提下，有條不紊地實施品牌戰(zhàn)略。國際品牌戰(zhàn)略主要分為兩類：一類是多品牌戰(zhàn)略，即對企業(yè)不同類型甚至是同一類型的不同產(chǎn)品確立不同的品牌；第二類是全球統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略，即對企業(yè)的產(chǎn)品，無論處于什么行業(yè)和市場，都使用同樣的品牌。

中國一批有實力的企業(yè)已紛紛走出國門，通過跨國并購，加快了國際化經(jīng)營的步伐。最具代表性的是聯(lián)想收購了IBM的THINK品牌，萬向收購了舍勒、UAI等美國當?shù)氐钠嚵悴考放疲鳷CL集團選擇了品牌租賃的做法。其并購目標不同，品牌整合戰(zhàn)略各異。不管企業(yè)采用何種戰(zhàn)略，在決策時都需考慮以下戰(zhàn)略因素:并購雙方品牌在當?shù)厥袌龅挠绊懥?并購雙方品牌定位的一致性;企業(yè)自身的資源條件;企業(yè)所處的國際化階段;并購雙方所處行業(yè)性質(zhì)。

二、品牌資源整合模型的建立

企業(yè)在對所收購品牌作選擇和整合決策時，優(yōu)先考慮兩個最為重要的因素：即并購雙方品牌在海外（當?shù)兀┦袌龅南鄬τ绊懥推放贫ㄎ坏囊恢滦?。本文以收購方A品牌和被收購方B品牌為考察對象，以收購方A品牌相對于被收購方B品牌在海外市場的影響力對比和A、B品牌定位的一致性為考察維度，建立企業(yè)在海外并購過程中的品牌資源整合策略選擇模型，如圖2所示。

圖2 跨國并購中的品牌資源整合模型

1.收購方A品牌相對于被收購方B品牌在海外市場的影響力較高

情形一（如圖2第Ⅱ區(qū)）：A、B品牌定位相一致，企業(yè)一般統(tǒng)一使用自有品牌，即采取全球統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略。主要基于以下考慮：

（1)消滅現(xiàn)有競爭對手。企業(yè)實施跨國并購其中一個重要動因是為尋求增長戰(zhàn)略，也稱擴張戰(zhàn)略。尤其當優(yōu)勢企業(yè)選擇橫向并購?fù)滩⒘觿萜髽I(yè)時，便達到擴大生產(chǎn)規(guī)模、增強品牌競爭力、加強市場控制權(quán)的目的。

（2)所收購品牌經(jīng)營不良。中國不少企業(yè)收購跨國公司的業(yè)務(wù)和品牌，大都是這些跨國公司的“非核心業(yè)務(wù)”或是已失去競爭力的業(yè)務(wù)。與其再給這些品牌輸入血液，不如放棄以全力增強自有品牌資產(chǎn)建設(shè)。

（3)企業(yè)奉行全球統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略。一般的，如何對所收購品牌做出取舍與企業(yè)奉行的品牌戰(zhàn)略相適應(yīng)。許多知名跨國公司一貫堅持采用全球統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略，對所收購品牌閑置不用。好處是：①規(guī)模效益，在樹立企業(yè)名牌形象后，可花較少的力氣去樹立產(chǎn)品名牌，發(fā)揮資源的協(xié)同效應(yīng)；②“愛屋及烏”，企業(yè)旗下的新產(chǎn)品或業(yè)務(wù)很容易被市場認為是名牌產(chǎn)品或優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，消費者認可度和信任度較高。如松下公司的Panasonic品牌等。

情形二（如圖2第Ⅰ區(qū)）： A、B品牌定位不一致。除采取全球統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略外，企業(yè)還可以重新打造新的民族品牌，即采取多品牌戰(zhàn)略。此種決策主要適用于那些經(jīng)濟實力雄厚、品牌管理能力強、分銷渠道網(wǎng)絡(luò)體系化的大型跨國公司；同時，產(chǎn)品類別及特性也影響著策略選擇。目的是利用名牌企業(yè)的良好信譽和形象，深入市場細分，注入新的品牌內(nèi)涵和文化理念，同時利用所收購企業(yè)的各種戰(zhàn)略資源，打造富于特色的民族品牌，加快開拓海外市場的步伐。

2.收購方A品牌和被收購方B品牌在當?shù)厥袌龅挠绊懥ο喈?/p>

企業(yè)根據(jù)A、B品牌定位的一致性做出相應(yīng)的選擇（如圖第Ⅲ、Ⅴ區(qū)）。若A、B定位相同，企業(yè)可繼續(xù)使用B品牌或采用聯(lián)合品牌戰(zhàn)略；若定位有鮮明差異，應(yīng)實施多品牌戰(zhàn)略，即同時使用A、B兩個品牌。

這一策略選擇還需考慮產(chǎn)品類別與特征等因素。一般地，像牙膏、小食品等快速消費品和日化用品，生命周期短，更適合采取多品牌策略。如聯(lián)合利華公司對所收購的優(yōu)良的中國本土品牌都予以保留，通過再定位贏得市場。而對于家電類等耐用消費品，其生命周期較長，更適合統(tǒng)一品牌策略。

另外，企業(yè)可采用聯(lián)合品牌策略，發(fā)揮“強強聯(lián)合”效應(yīng)，通過品牌優(yōu)勢互補、各取所需，迅速擴大銷售和影響力，這種做法類似于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。

3.收購方A品牌相對于被收購方B品牌在海外市場的影響力較低

情形一（如圖2第Ⅶ區(qū)）：A、B品牌定位相一致，企業(yè)應(yīng)繼續(xù)使用所收購品牌，或適時采取過渡或聯(lián)合品牌戰(zhàn)略。此種選擇主要考慮以下因素：

（1)產(chǎn)品在當?shù)厥袌龅挠绊懥?。如果所收購品牌在當?shù)負碛休^高的市場占有率和品牌知名度，企業(yè)應(yīng)選擇繼續(xù)使用。好處是不僅迅速利用現(xiàn)有資源和銷售渠道拓展市場，且能為今后企業(yè)整體業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來市場知識儲備、資源優(yōu)勢互補和協(xié)同效應(yīng)。如中國上汽集團收購韓國雙龍汽車，正是看中對方的技術(shù)和研發(fā)優(yōu)勢，能充分和自身擁有的資金和市場優(yōu)勢達到優(yōu)勢互補。

（2)市場需求的差異化程度。國家之間在經(jīng)濟發(fā)展水平、購買力、社會文化及消費習(xí)慣上的不同，導(dǎo)致不同國際目標市場之間的需求差異比較明顯。為更大程度上獲得當?shù)仡櫩驼J同，保持原有顧客品牌忠誠度，保留所收購品牌當為明智之舉，從而獲得推動企業(yè)與當?shù)叵M者的認可。

（3)聯(lián)合品牌的益處。聯(lián)合品牌策略實際上是一種過渡性的品牌戰(zhàn)略。即企業(yè)在品牌收購后，與當?shù)刂放啤罢驹谝黄稹?，可迅速建立和擴大在消費者中的知名度，這實為一種信譽的傳遞。實施中應(yīng)把握好聯(lián)合品牌戰(zhàn)略推廣的節(jié)奏。如明基收購西門子手機后，直接采用明基—西門子聯(lián)合品牌。

情形二（如圖2第Ⅵ區(qū)）:A、B品牌定位不一致時，企業(yè)可根據(jù)并購戰(zhàn)略目標與實際條件做出相應(yīng)選擇。一般講，企業(yè)若缺乏雄厚的資金實力和品牌管理能力時，可選擇貼牌生產(chǎn)、品牌租賃；若企業(yè)有能力收購對方品牌，則選擇繼續(xù)使用被收購方品牌。

（1)選擇貼牌戰(zhàn)略還是品牌租賃。貼牌戰(zhàn)略是發(fā)揮比較成本優(yōu)勢，與外國企業(yè)的品牌優(yōu)勢相結(jié)合，從而推動本企業(yè)產(chǎn)品走向國際市場。隨著企業(yè)資金實力和國際市場知識不斷積累，企業(yè)獲取國際市場信息和開發(fā)國際產(chǎn)品的能力也會不斷增強。當企業(yè)實力提升到一定水平時，就有條件對國際品牌戰(zhàn)略做出調(diào)整了。例如，格蘭仕依靠貼牌生產(chǎn)，在短短七年、八年多時間里使國際市場占有率已達35%。

品牌租賃又稱為特許品牌經(jīng)營，是指品牌所有者在一定的租賃期間，特許他人在產(chǎn)品和服務(wù)中使用自己的品牌（包括名稱、標志等），并收取一定品牌租賃費，比例一般為銷售額的2%～10%。它是一種相對貼牌更高級的方式，對企業(yè)有著更高的要求。被授權(quán)企業(yè)需要具備較強的資金能力、市場開拓能力和品牌維護能力，對當?shù)厥袌鲂枨蠹爸虚g商也需逐步認知和了解。企業(yè)不僅負責(zé)生產(chǎn)加工，同時負責(zé)市場開拓、銷售及售后服務(wù)等，相應(yīng)的投入會更多。按租賃期時間長短可分為短期租賃和長期租賃（一般在10年以上）。如TCL通過品牌許可（租賃）獲得了Thomson、RCA、阿爾卡特等國際知名品牌的使用權(quán)，利用這些品牌的市場影響力、分銷網(wǎng)絡(luò)以及整合進來的生產(chǎn)體系，迅速增加了彩電、手機等產(chǎn)品在海外市場的銷售量。同時，通過與歐洲大企業(yè)的強強聯(lián)合，使TCL自主品牌在國內(nèi)市場和新興國際市場的影響力大幅度提升，品牌價值明顯提高。

選擇貼牌或品牌租賃戰(zhàn)略的決定因素主要有：規(guī)避反傾銷風(fēng)險；自有品牌影響力弱，知名度低；企業(yè)資源條件和現(xiàn)實能力的客觀要求。

（2)繼續(xù)使用被收購方品牌或采用短期過渡性品牌策略。企業(yè)自主品牌影響力較弱，且并購雙方品牌定位不一致時，則應(yīng)選擇保留使用所收購品牌。利用所收購品牌在當?shù)厥袌龅挠绊懥?，推動企業(yè)自有品牌的發(fā)展。除外，根據(jù)實際情況，聯(lián)合品牌策略也是一種過渡性選擇。

綜上所述，企業(yè)面對第Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ區(qū)的情形時，傾向于選擇使用自有品牌；而當企業(yè)面對Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ區(qū)的情形時，則傾向于選擇保留并使用所收購品牌。

三、品牌戰(zhàn)略變遷路徑與品牌戰(zhàn)略的調(diào)整

通過上述分析，我們得出企業(yè)在進行跨國并購時需要解決的兩個問題：一是企業(yè)何時做出品牌收購決策；二是何時做出不使用所收購品牌的決策。

1.何時做出品牌收購的決策

品牌是企業(yè)重要的市場資產(chǎn)，品牌優(yōu)勢是企業(yè)規(guī)模擴張的重要基礎(chǔ)。由于目前大多數(shù)中國企業(yè)缺乏國際化經(jīng)營管理和自主品牌管理經(jīng)驗，國際市場的需求和文化差異更是增加了企業(yè)的風(fēng)險和成本。這誘發(fā)了很多企業(yè)收購品牌的思維，通過收購獲取在資源上、成本上、風(fēng)險上、成長性上都可能優(yōu)于自創(chuàng)品牌的國際知名品牌及其背后的銷售渠道、顧客忠誠和市場知識等戰(zhàn)略資源，從而推動實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。然而，企業(yè)更應(yīng)該充分考慮自身的資源條件、管理整合能力和國際化進程等因素，正確選擇并購品牌和并購時機。并非所有企業(yè)都適合選擇品牌收購這一方式，它更取決于企業(yè)戰(zhàn)略目標、資金實力、管理整合能力、目標市場、被收購品牌及外部環(huán)境等因素的影響。簡言之，若企業(yè)僅是想通過并購產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)；缺乏雄厚的資金實力來支付龐大的品牌收購費用；企業(yè)品牌管理和整合能力較弱；產(chǎn)品目標市場品牌意識較弱，接近衰退期，被收購品牌價值不大；外部環(huán)境不支持等情況，企業(yè)不適宜收購對方品牌資產(chǎn)。另外，樹立自主品牌也是企業(yè)不收購對方品牌或收購后放棄使用的重要原因。

2.何時做出放棄所收購品牌的決策

圖3 品牌戰(zhàn)略變遷路徑

（1）路徑一：貼牌→貼牌與自主品牌并存或收購合作品牌→統(tǒng)一使用自主名牌（或多品牌共存）。適用于中小企業(yè)。

（2）路徑二：自有品牌→收購當?shù)仄放啤召徠放婆c自主品牌并存→統(tǒng)一使用自主名牌。適用于實力雄厚但國際營銷經(jīng)驗少的大企業(yè)。

（3）路徑三：貼牌+創(chuàng)牌→逐步放棄貼牌→統(tǒng)一使用自主名牌。適用于國際營銷經(jīng)驗少、成長速度快的大中型企業(yè)。

中國企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的最終目標是樹立自主的國際知名品牌。無論國際化初始采取何種品牌經(jīng)營方式，最終企業(yè)都會選擇放棄使用他人品牌。筆者歸納企業(yè)選擇放棄所收購品牌或停止貼牌的時機如下：

積累了豐富的國際營銷管理經(jīng)驗和較強品牌管理能力；自主品牌日益成熟，影響力增強，被海外消費者認可和贊譽；所收購品牌處于衰退期，經(jīng)營不善；迎合企業(yè)整體名牌形象戰(zhàn)略；所收購品牌與現(xiàn)有品牌存在明顯文化沖突。

總之，國際化經(jīng)營是一個不斷探索、汲取經(jīng)驗和培育核心競爭力的過程，跨國并購后期的品牌資源整合要求中國企業(yè)根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標和資源條件適時決策，最終樹立自主品牌。

參考文獻：

[1]劉文綱:企業(yè)購并中的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)移研究[M]．北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2004．

[2]劉文綱趙占明:中國企業(yè)國際化經(jīng)營中的品牌戰(zhàn)略變遷路徑，《北京工商大學(xué)學(xué)報》，2005

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請以PDF格式閱讀原文。