一、平衡記分卡概述

1992年，美國(guó)著名的管理大師羅伯特·S·卡普蘭(Robert·S·Kaplan)和復(fù)興方案國(guó)際咨詢(xún)企業(yè)總裁大衛(wèi)·P·諾頓(David·P·Norton)在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出平衡記分卡這一劃時(shí)代的戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具。平衡計(jì)分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立具有可靠執(zhí)行基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系。

平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度審視企業(yè)的業(yè)績(jī)：?jiǎn)T工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、客戶(hù)價(jià)值、財(cái)務(wù)。這四個(gè)方面的指標(biāo)互相間存在深層的內(nèi)在關(guān)系，即：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)解決企業(yè)長(zhǎng)期生命力的問(wèn)題，是提高企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作管理能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過(guò)內(nèi)部管理能力的提高為客戶(hù)提供更大的價(jià)值；客戶(hù)的滿(mǎn)意導(dǎo)致企業(yè)良好的財(cái)務(wù)效益。

平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程的平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。

二、平衡記分卡對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的意義

近年來(lái)，平衡計(jì)分卡首先在世界500強(qiáng)企業(yè)運(yùn)用并取得成效，后被廣泛運(yùn)用到各行各業(yè)，并在解決企業(yè)“戰(zhàn)略稀缺”、“組織目標(biāo)”、“部門(mén)績(jī)效的統(tǒng)一”、“員工參與組織戰(zhàn)略發(fā)展”、“企業(yè)價(jià)值分配”等問(wèn)題上起到了良好的推動(dòng)和引導(dǎo)作用。同樣，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的概念建立企業(yè)績(jī)效管理體系，有助于企業(yè)建立戰(zhàn)略方向，確定組織目標(biāo)，通過(guò)一級(jí)績(jī)效管理體系和二級(jí)績(jī)效管理的建立，確保企業(yè)、部門(mén)績(jī)效的統(tǒng)一，從而實(shí)現(xiàn)通過(guò)績(jī)效管理引導(dǎo)企業(yè)各層面推動(dòng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的目的。

三、平衡記分卡在企業(yè)中的實(shí)施

要用平衡計(jì)分卡建立企業(yè)績(jī)效管理體系，首先要了解平衡計(jì)分卡在企業(yè)一級(jí)績(jī)效管理體系和二級(jí)績(jī)效管理體系的運(yùn)用。

1.用平衡計(jì)分卡建立企業(yè)一級(jí)績(jī)效管理體系。企業(yè)一級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)確立的是組織目標(biāo)，組織目標(biāo)只有體現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景和目標(biāo)，才能夠?qū)Σ块T(mén)和個(gè)人起到引導(dǎo)和牽引作用，良好的組織目標(biāo)可以將員工的個(gè)人利益、部門(mén)的局部利益和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益結(jié)合在一起，也可以引導(dǎo)管理者帶領(lǐng)企業(yè)部門(mén)和員工與企業(yè)共同發(fā)展，共同成長(zhǎng)。良好的組織目標(biāo)要依靠平衡計(jì)分卡的概念從財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程、客戶(hù)以及員工四個(gè)維度予以確定。

(1)財(cái)務(wù)目標(biāo)。財(cái)務(wù)目標(biāo)是任何企業(yè)在任何時(shí)候都追求的目標(biāo)，財(cái)務(wù)目標(biāo)是引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，財(cái)務(wù)目標(biāo)一般從四個(gè)維度予以考核：①利潤(rùn)指標(biāo)（GOP、GOP率，純利），②收入指標(biāo)（收入額，收入增長(zhǎng)率），③資金指標(biāo)（應(yīng)收賬，存貨），④資產(chǎn)指標(biāo)。

(2)客戶(hù)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡在企業(yè)一級(jí)考核指標(biāo)中通過(guò)客戶(hù)指標(biāo)引導(dǎo)企業(yè)高層關(guān)注客戶(hù)需求，將客戶(hù)滿(mǎn)意度作為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要趨動(dòng)因素。通過(guò)客戶(hù)指標(biāo)將企業(yè)和客戶(hù)建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系?？蛻?hù)指標(biāo)一般可以從三個(gè)維度予以考核:①客戶(hù)滿(mǎn)意度(包括客戶(hù)意見(jiàn)征集)和客戶(hù)投訴處理，②重要客戶(hù)的拜訪、維護(hù)，③客戶(hù)檔案管理。其中客戶(hù)滿(mǎn)意度關(guān)注客戶(hù)需求和質(zhì)量反饋，引導(dǎo)企業(yè)各個(gè)層面的管理人員及員工以客戶(hù)為關(guān)注焦點(diǎn)；重要客戶(hù)拜訪率關(guān)注與客戶(hù)的溝通，引導(dǎo)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門(mén)關(guān)注與老客戶(hù)的聯(lián)系；客戶(hù)檔案管理引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注客戶(hù)信息。

(3)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)。企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量狀況包括產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，服務(wù)質(zhì)量引導(dǎo)企業(yè)管理人員關(guān)注服務(wù)人員的素質(zhì)、培訓(xùn)和服務(wù)過(guò)程控制，減少不合格品率，降低投訴；成本狀況引導(dǎo)企業(yè)管理人員研究企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理，降低采購(gòu)價(jià)格綜合指數(shù)及單位成品的成本率；效率狀況引導(dǎo)企業(yè)管理人員關(guān)注企業(yè)內(nèi)部流程，減少不必要的環(huán)節(jié)和內(nèi)耗，提高服務(wù)效率；創(chuàng)新程度引導(dǎo)企業(yè)管理人員根據(jù)客戶(hù)需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況對(duì)企業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新，增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

(4)員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。平衡計(jì)分卡在企業(yè)一級(jí)考核指標(biāo)中通過(guò)員工的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)引導(dǎo)企業(yè)建立以人為本的組織文化，關(guān)注員工的成長(zhǎng)和發(fā)展，建立企業(yè)遠(yuǎn)景與員工成長(zhǎng)和發(fā)展結(jié)合在一起的績(jī)效文化，通過(guò)關(guān)注員工的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，建立員工和企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。員工的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)一般可以從三個(gè)維度予以考核：①員工滿(mǎn)意度（員工離職率）；②員工培訓(xùn)指標(biāo)；③員工職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)等。

2.平衡計(jì)分卡在企業(yè)二級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)建立中的運(yùn)用。企業(yè)二級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)是指企業(yè)部門(mén)級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)，平衡計(jì)分卡同樣引導(dǎo)部門(mén)從財(cái)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)、客戶(hù)指標(biāo)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)四個(gè)角度建立部門(mén)級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)，下面以企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)為例說(shuō)明平衡計(jì)分卡在部門(mén)中的應(yīng)用。

營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)作為企業(yè)戰(zhàn)略性部門(mén)之一，不能依賴(lài)簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)指標(biāo)（如銷(xiāo)售收入）進(jìn)行考核。其中財(cái)務(wù)指標(biāo)側(cè)重在考核銷(xiāo)售收入，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用和產(chǎn)品單價(jià)；客戶(hù)指標(biāo)側(cè)重在客戶(hù)滿(mǎn)意率和老客戶(hù)流失率；內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)側(cè)重在新客戶(hù)的開(kāi)發(fā)、客戶(hù)拜訪、客戶(hù)檔案的建立和管理以及企業(yè)品牌的維護(hù)，員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)側(cè)重在員工滿(mǎn)意度（員工流失率）及員工培訓(xùn)計(jì)劃完成情況。這樣的考核體系設(shè)計(jì)可以引導(dǎo)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)在擴(kuò)大市場(chǎng)的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)客戶(hù)溝通管理及檔案管理，以及部門(mén)員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，同時(shí)也告訴了營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的方向。

運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立的績(jī)效考核體系，相對(duì)于傳統(tǒng)基于財(cái)務(wù)指標(biāo)建立的績(jī)效考核體系，避免了經(jīng)營(yíng)管理者因單純追求財(cái)務(wù)指標(biāo)而產(chǎn)生的短期行為。引導(dǎo)部門(mén)經(jīng)營(yíng)管理者基于部門(mén)和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，在關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，必須關(guān)注顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理和員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)這三個(gè)決定和影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的方面。部門(mén)級(jí)的績(jī)效考核指標(biāo)也不宜過(guò)多，過(guò)多的指標(biāo)會(huì)使部門(mén)管理人員在工作中找不到重點(diǎn)，往往是“面面俱到”卻“面面不到”，好的績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)立一般不超過(guò)8個(gè)，最多不超過(guò)10個(gè)。

績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)不是萬(wàn)能的。近年來(lái)，盡管很多企業(yè)引入了先進(jìn)的管理方法，可是實(shí)施的績(jī)效管理并不成功，原因是多方面的。其實(shí)績(jī)效管理本身并沒(méi)有錯(cuò)，只是在實(shí)施的過(guò)程中出現(xiàn)了偏差，致使員工和管理者對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)大相徑庭。只有將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)按照平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度進(jìn)行細(xì)致的分解，才能使戰(zhàn)略目標(biāo)落地，才能使績(jī)效管理真正成為提高企業(yè)績(jī)效的有效管理手段。

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