[摘要] 六西格瑪以新穎的理論和成功的實踐，特別是在給通用電氣等企業(yè)帶來巨大變化和利潤之后，引起了世界范圍的廣泛關(guān)注。文章從六西格瑪?shù)暮诵?、特點入手，介紹了這種管理方法在中國企業(yè)中的應(yīng)用情況，以及在實施過程中遇到的問題，并提出了相應(yīng)的對策。

[關(guān)鍵詞] 六西格瑪 中國企業(yè)

六西格瑪最初的含義是建立在統(tǒng)計學(xué)中最常見的正態(tài)分布基礎(chǔ)上，是把缺陷降至接近零的一個特定目標(biāo)。從系統(tǒng)管理概念上講，六西格瑪是以經(jīng)濟(jì)性為核心，通過定義高顧客滿意和低缺陷的六西格瑪質(zhì)量，以數(shù)據(jù)和過程的分析為基礎(chǔ)，系統(tǒng)解決問題的方法和體系。通用電氣、摩托羅拉、杜邦等世界頂級企業(yè)運用六西格瑪管理獲得豐厚利潤的同時，使得這種管理成為當(dāng)今企業(yè)界和管理界的焦點。

一、六西格瑪管理的核心

六西格瑪嚴(yán)格應(yīng)用統(tǒng)計學(xué)上的問題解決工具，對生產(chǎn)過程提出了很多苛刻和難以回答的問題，然后提出解決方案，消除造成浪費的差異，改變企業(yè)文化，創(chuàng)造一個企業(yè)需要的基礎(chǔ)環(huán)境，其核心就是DMAIC模型。

D——定義(Define) 定義項目、目標(biāo)以及提供給客戶的產(chǎn)品

M——測量(Measure) 測量生產(chǎn)過程目前的能力

A——分析(Analyze) 分析和確定出現(xiàn)缺陷的根本原因

I——改進(jìn)(Improve) 改進(jìn)生產(chǎn)過程以消除缺陷

C——控制(Control) 控制生產(chǎn)過程的能力

二、六西格瑪管理的特點

1.使用統(tǒng)計方法，注重量化

六西格瑪注重運用統(tǒng)計學(xué)的方法對數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、測量、分析、改進(jìn)和控制，強(qiáng)調(diào)對產(chǎn)品或服務(wù)的流程進(jìn)行量化，采用百萬個機(jī)會中的缺陷數(shù)（DPMO）作為流程的測量單位，采用質(zhì)量水平評價產(chǎn)品或服務(wù)流程的高低，保證了評估和測量的標(biāo)準(zhǔn)化。

2.以顧客為中心，關(guān)注滿意度

六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)從顧客的角度考慮如何提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。執(zhí)行、生產(chǎn)和提供性價比更高商品的壓力對于企業(yè)來說是巨大的，由于技術(shù)已經(jīng)改變了業(yè)務(wù)處理的速度，質(zhì)量運動將注意力集中于顧客，因此六西格瑪強(qiáng)調(diào)以顧客為中心，關(guān)注其期望值和滿意度。

3.明確職能，團(tuán)隊協(xié)調(diào)運作

六西格瑪團(tuán)隊中，每個人都扮演著自己特定的角色，自上而下展開的管理項目，需要具有良好專業(yè)知識的技術(shù)人才和掌握多學(xué)科知識的管理人才，與此同時，團(tuán)隊成員之間要相互協(xié)作，充分發(fā)揮集體的智慧和作用，才能最終建立起一個成功的模型。

4.追求完美，不斷改進(jìn)

六西格瑪管理的重點是將所有的重復(fù)性活動作為一種流程，通過運用DMAIC方法，不斷對關(guān)鍵輸入變量進(jìn)行分析，逐步地進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，以此來消滅缺陷、解決問題、提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，最終實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)。

三、六西格瑪在中國企業(yè)中的應(yīng)用

進(jìn)入21世紀(jì)，世界500強(qiáng)企業(yè)前幾十家大公司在引入六西格瑪管理方法并取得巨大利潤的同時，我國企業(yè)也毫不例外的掀起了六西格瑪熱，嘗試和探索六西格瑪?shù)墓芾矸椒ā?/p>

1.聯(lián)想集團(tuán)

2001年7月，聯(lián)想與摩托羅拉合作，推進(jìn)“六西格瑪黑帶培訓(xùn)咨詢項目”，成為中國最早正式引入此項目的本土企業(yè)之一。

2.格蘭仕

格蘭仕拷貝GE模式，將六西格瑪奉為圭臬，把群策群力的集體觀作為一項制度實行，并喊出了“努力，讓顧客感動”的口號。

3.海南航空

2001年，海南航空集團(tuán)與GE公司通過生產(chǎn)效率合作伙伴計劃，實施六西格瑪項目合作，共同分享管理成果。

4.寶鋼股份

寶鋼股份在2002年提出經(jīng)營總目標(biāo)“精益運營，追求6σ”，并在此基礎(chǔ)上提出了“六西格瑪精益運營”，將六西格瑪管理和精益運營管理有機(jī)的結(jié)合了起來。

四、中國企業(yè)推進(jìn)六西格瑪時遇到的問題及對策分析

國內(nèi)一些大型企業(yè)在對六西格瑪進(jìn)行嘗試和探索的過程中，遇到了很多問題，主要方面及對策分析如下：

1.人才與知識的準(zhǔn)備不足

目前，中國只有極少部分管理者和學(xué)術(shù)界對此有較深入的認(rèn)識和研究，業(yè)界僅有屈指可數(shù)的幾家公司能提供有限的和有意義的培訓(xùn)，中國人才市場上很難找到現(xiàn)成的六西格瑪咨詢師。因此，我國要進(jìn)一步加大人力、物力、財力的投入，培養(yǎng)更多優(yōu)秀的六西格瑪咨詢師、黑帶、綠帶等專業(yè)人才，建立權(quán)威的六西格瑪培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，以追趕我國這方面的差距。

2.管理基礎(chǔ)薄弱

國外很多先進(jìn)企業(yè)有著上百年的歷史，它們在推行六西格瑪之前已經(jīng)完成了流程再造。而我們國內(nèi)的企業(yè)一般只有二三十年的歷史，要全面推行六西格瑪管理難度很大。因此，中國企業(yè)在管理基礎(chǔ)薄弱的情況下，可以通過數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計推斷，作出決策，數(shù)據(jù)以特有的方式告訴人們改進(jìn)的機(jī)會在何處。因此加強(qiáng)數(shù)據(jù)決策，在一定程度上，可以彌補(bǔ)中國企業(yè)基礎(chǔ)管理的不足。

3.機(jī)械模仿

目前很多企業(yè)的高級管理層都認(rèn)識到了改革的重要性，開始實施六西格瑪管理。由于對六西格瑪理念和推進(jìn)方法缺乏必要的認(rèn)識，只是照搬成功企業(yè)的做法，或是僅僅使用六西格瑪工具進(jìn)行局部改革，其結(jié)果注定失敗。因此，中國企業(yè)應(yīng)充分考慮到自身的約束條件和發(fā)展階段，對于一種新的管理模式，不能盲目跟從，要在正確估計自己的基礎(chǔ)上，量力而行。

4.只有推動與沒有拉動

中國的企業(yè)屬于一種“網(wǎng)絡(luò)型”的管理文化，友好的氛圍使整個企業(yè)只有推動沒有拉動。因此，中國企業(yè)應(yīng)將整體經(jīng)營目標(biāo)分解到各個部門，進(jìn)而具體到每個人，即目標(biāo)管理。每個人、每個部門為完成這些指標(biāo)，就需要有科學(xué)的、創(chuàng)新的方法，將流程合理化，以提高效率、降低成本。這種為達(dá)到組織目標(biāo)而產(chǎn)生的“拉動”，才能將被動執(zhí)行變成積極主動的行為，否則靠以往”推動”某項活動或運動的傳統(tǒng)方法只能作表面文章。

參考文獻(xiàn)：

[1]彼得·潘德:六西格瑪 團(tuán)隊實戰(zhàn)手冊[M].中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2003

[2]孫斌:摩托羅拉的常青樹六西格瑪[J].中國經(jīng)貿(mào)，2007，4

[3]王光玲:基于六西格瑪管理的企業(yè)競爭力研究[J].學(xué)習(xí)與探索，2006，5

[4]王斌會胡志萍:六西格瑪經(jīng)濟(jì)效益的計量模型[J].數(shù)理統(tǒng)計與管理，2007，4