馬克·茨柏克沃斯基(Mark zbikowski)，微軟個(gè)人商務(wù)系統(tǒng)部架構(gòu)師回憶到，1980年時(shí)，我們的文化是拼命、熬夜、廢寢忘食，而現(xiàn)在，我的部門已經(jīng)連續(xù)4年沒有周末加班現(xiàn)象了，太多這樣的對比了一據(jù)報(bào)導(dǎo)，2008年7月后，蓋茨將退出微軟日常管理事務(wù)工作，只擔(dān)任董事一尚且在位的蓋茨如何看在自己眼皮底下發(fā)生的翻天覆地的變化?發(fā)生了什么事?

再論細(xì)節(jié)決定成敗

汪中求先生用了7年時(shí)間成功地給中國企業(yè)界普及了一個(gè)基本常識：細(xì)節(jié)決定成敗，幾乎所有的中國企業(yè)中、高層管理者都非常認(rèn)同這個(gè)常識。

進(jìn)入研發(fā)中心，任何員工不得攜帶數(shù)碼相機(jī)、錄音機(jī)，包括有照相功能的手機(jī)；一個(gè)努力向跨國公司形象靠攏的企業(yè)制訂的員工守則有5本，最薄的388頁，最厚的792頁，員工行為規(guī)范詳細(xì)到連在餐廳就餐后要將座椅統(tǒng)一整齊排列都列入其中，企業(yè)管理嚴(yán)格按照手冊執(zhí)行……這夠不夠細(xì)節(jié)?所謂細(xì)節(jié)決定成敗，決定的不一定是成，也有可能是敗。比如，一個(gè)企業(yè)對員工的要求超過了一定的量后，就會出現(xiàn)質(zhì)變，就可能導(dǎo)致出現(xiàn)如員工自殺等行為。員工自殺不過是一個(gè)現(xiàn)象，就算是10天內(nèi)兩個(gè)員工自殺，也僅僅是現(xiàn)象，不過現(xiàn)象卻是由背后的許多蛛絲馬跡決定的，這些蛛絲馬跡統(tǒng)統(tǒng)可以歸類為細(xì)節(jié)。這時(shí)候，細(xì)節(jié)將導(dǎo)致一個(gè)企業(yè)的失敗。

這就引人深思了，比如什么樣的細(xì)節(jié)可以引發(fā)成功，什么樣的細(xì)節(jié)會導(dǎo)致失敗?追根溯源則是：什么決定細(xì)節(jié)?

微軟故事：細(xì)節(jié)的流變

還拼命加班?那是“過去式了”，周末回家。別讓我在辦公室看到你。

那應(yīng)該是2003年的事情了，微軟高級主管杰夫·雷克斯(Jeff Raikes)不得不按時(shí)下班，因?yàn)樗W(xué)校參加女兒的音樂會活動。在活動中，他看到了一個(gè)熟悉的面孔，那是比爾·蓋茨，他的大女兒也在這個(gè)學(xué)校，也參加了這個(gè)音樂活動。他先是一愣，然后問蓋茨：“老板，這個(gè)時(shí)候，你應(yīng)該在會上吧!”蓋茨的回答相當(dāng)干脆，毫無商量，如同他一貫的風(fēng)格：“嘿，別忘了，現(xiàn)在是新微軟了?！睆乃囊粽{(diào)中，你可以聽到自豪、自信以及一種全新的姿態(tài)。

沒錯(cuò)，一切都是從2003年開始的，新的微軟，新的文化。從總裁巴爾默開始，從上到下，徹底貫徹的思想是“以往每天14個(gè)小時(shí)的工作并不正常，競爭力不是用體力交換來的”，從2003年開始，微軟各層經(jīng)理實(shí)施的督促旋律是“周末回家，不要讓我在辦公室看到你。下周一來，我期待的是你能夠干5年呢。”從招聘開始，強(qiáng)調(diào)的也是效率，而不是體力。

馬克·茨柏克沃斯基(Mark Zbikowski)，個(gè)人商務(wù)系統(tǒng)部架構(gòu)師回憶道，“1980年時(shí)，微軟幾十號員工中只有一兩個(gè)成家了，而今天，員工多數(shù)都成家了。如果我們的文化仍然是拼命、熬夜、廢寢忘食，對于有家庭、有孩子的員工是不奏效的。員工首先應(yīng)該是社會、家庭中有責(zé)任的成員。”他接著說，我的部門連續(xù)4年沒有周末加班現(xiàn)象了。太多這樣的對比了，以往的微軟，獎勵(lì)給你的勛章是加班，今天的微軟獎勵(lì)的是高效率，獎勵(lì)的是既有美滿的家庭，又有完美的事業(yè)。

用21世紀(jì)的新微軟做例子來談企業(yè)文化對員工的要求，那是再恰當(dāng)不過了。

蓋茨年代，微軟的文化核心有3條：熱愛科技，做事執(zhí)著，自我嚴(yán)格要求；巴爾默時(shí)代的要求是：效率競爭力以及個(gè)人成就感。蓋茨時(shí)代文化核心導(dǎo)致的是激進(jìn)、不顧一切地追求目標(biāo)，肆無忌憚地?cái)U(kuò)張，如今的微軟追求的是開放以及尊重。

巴爾默“移風(fēng)易俗”

1998年7月，巴爾默被任命為微軟公司副總裁，2000年1月正式成為微軟總裁。在20多年的實(shí)踐中，巴爾默認(rèn)識到企業(yè)文化對公司的重要影響作用，因此，正式就任CEO后，他就著手改革，從三大方面轉(zhuǎn)變企業(yè)文化第一，轉(zhuǎn)變工作文化；第二，設(shè)計(jì)、落實(shí)、實(shí)施配套薪酬方案的；第三，推進(jìn)符合客戶需求的企業(yè)架構(gòu)重組。7年來，這三條措施已經(jīng)產(chǎn)生了巨大的影響，并為微軟未來30年的發(fā)展奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。

什么是企業(yè)文化?什么是文化?簡而言之，文化就是形成及完成規(guī)范、系統(tǒng)、完整、全面、可以傳承的文字的過程。企業(yè)文化就是一個(gè)企業(yè)形成各種文字并執(zhí)行、落實(shí)文字內(nèi)容的動作過程。巴爾默倡導(dǎo)的微軟企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變就是從文化上開始的。

第一條工作文化的轉(zhuǎn)變前文已經(jīng)描述，馬克·茨柏克沃斯基(Mark zbikowski)的現(xiàn)狀和回憶讓我們看到了微軟工作文化轉(zhuǎn)變的成效。

第二條薪酬體系轉(zhuǎn)變應(yīng)能給許多中國企業(yè)以借鑒，尤其是已上市的用過期權(quán)激勵(lì)方式的企業(yè)應(yīng)該格外重點(diǎn)地體會這一條的深意。微軟財(cái)務(wù)總監(jiān)約翰·科納斯(John Connors)說：“1999年，微軟有1萬人可以立刻兌現(xiàn)幾百萬的股票，成為千萬富翁，然后就可以隨便蓋豪宅，送孩子去最貴的學(xué)校，他們簡直不知道該如何花錢，這就如同中了彩票一樣?！彼械娜硕伎梢泽w會這種激勵(lì)體系給人的積極的、正面的刺激，是否考慮過一旦股票價(jià)格下滑，這些員工的心態(tài)如何，尤其是2000年到2001年3月期間，微軟股票低位徘徊的時(shí)候。

約翰·恩是微軟數(shù)據(jù)庫軟件產(chǎn)品高級經(jīng)理，他期待的就是股票的回報(bào)可以讓他大發(fā)一筆，1999年，6個(gè)月時(shí)間軟微股票從75美元上升到120美元，可惜，由于工作期限不夠，他僅僅可以兌現(xiàn)非常少的股票，等到能全部兌現(xiàn)時(shí)，已經(jīng)失去了巨額的財(cái)產(chǎn)。在這種情況下，再沿用已經(jīng)十幾年的股票期權(quán)激勵(lì)體系，員工還會被激勵(lì)嗎?期權(quán)的激勵(lì)理念是，員工為了讓公司股票價(jià)格上升而拼命干活，爭取提高公司的業(yè)績，從而推動股票價(jià)格上漲。當(dāng)公司做大后，一個(gè)人的工作與股票價(jià)格之間的關(guān)系越來越遙遠(yuǎn)，正如一個(gè)樂隊(duì)的人數(shù)越多，就越容易濫竽充數(shù)，此時(shí)，期權(quán)的作用就起不到正向、積極作用了，期權(quán)手段不再奏效，許多后進(jìn)入公司者會感覺不公平：自己努力工作卻讓老員工得到更多的股票收益回報(bào)。因此，期權(quán)手段在公司初創(chuàng)時(shí)期非常有效，在公司形成規(guī)模成為正規(guī)軍的時(shí)候就必須淘汰。一個(gè)階段卓有成效的手段一定是另外一個(gè)階段嚴(yán)重的障礙和誤區(qū)，古人云：一個(gè)男人眼中的美女可能是另一個(gè)男人的毒藥，話不同，理相通。

當(dāng)接力棒到了巴爾默的手中時(shí)，他意識到了那可能是毒藥了，他開始了企業(yè)文化轉(zhuǎn)型。新的文化要解決的問題就是，創(chuàng)造什么樣的條件和環(huán)境讓我們重視的員工愿意在這里實(shí)現(xiàn)他們的夢想，成就他們的事業(yè)?這應(yīng)該是IT行業(yè)領(lǐng)先的問題，早晚新生代的谷歌也會面對并要解決類似問題。

2003年，股票期權(quán)方案被徹底廢除。在微軟工作還有什么吸引力7與絕頂聰明的人在一起會聰明起來，在一個(gè)有巨大魅力的人的領(lǐng)導(dǎo)下能夠體會到夢想與光榮，不再是以財(cái)富這個(gè)唯一的追求指標(biāo)，更多以個(gè)人的成就、事業(yè)的地位等為真正驅(qū)動內(nèi)心力量的手段。這是在巴爾默親自布局、實(shí)施、領(lǐng)導(dǎo)下操作的微軟建立以來最重大的文化變革。無疑，如此驚人的變革總會出現(xiàn)雜音，確實(shí)有一些人由于失去了期權(quán)選擇的激勵(lì)而轉(zhuǎn)向了谷歌，微軟人力資源迅速進(jìn)行了評估，認(rèn)為離開的人在公司內(nèi)的貢獻(xiàn)都可以在3個(gè)月內(nèi)被公司其他的員工替代因?yàn)楹笳咝枰母嗍亲晕姨魬?zhàn)，他們內(nèi)心擁有強(qiáng)烈的驅(qū)動力，而不是外在的唯一的財(cái)富驅(qū)動力。

微軟變得溫和了、寬松了，事后也并沒有對跳槽到谷歌的高管起訴，微軟真正要依靠文化這種軟實(shí)力來參與市場競爭了，而不是過去一貫的技術(shù)、代碼、強(qiáng)勢的硬實(shí)力。

第三，推進(jìn)符合客戶需求的企業(yè)架構(gòu)重組。最艱難的企業(yè)文化變革還不是對員工的期權(quán)變革，而是面向客戶的變革。往日的微軟心中什么時(shí)候看得起客戶，在他們眼中，客戶是無知的，連PRT是一個(gè)鍵都不知道，而要分別按P、R、T3個(gè)鍵。因此，微軟以往的策略是將終端客戶都留給中間商，確保能夠從中間商那里收到錢就可以了，麻煩是中間商的。

這種態(tài)度和處世風(fēng)格導(dǎo)致微軟與終端客戶越來越遠(yuǎn)，當(dāng)軟件仍然是工業(yè)品時(shí)，這么做在市場上沒有什么不良影響，反而還提高了效率，節(jié)省了成本。然而，當(dāng)時(shí)代變革為軟件已成為大眾消費(fèi)品的時(shí)候，微軟迫切需要與之適應(yīng)的文化，巴爾默又一次把握了時(shí)代的脈搏：這就是徹底的客戶化運(yùn)動，從重新構(gòu)建組織架構(gòu)開始。配套實(shí)施的是客戶滿意程度成為員工績效中的重要組成部分，該部分正變得日益重要，甚至在招聘過程中不僅考核聰明程度，而且考核客戶化意識。

通過導(dǎo)人企業(yè)文化變革，進(jìn)入21世紀(jì)后，微軟成功地解決了面臨的三個(gè)挑戰(zhàn)：人才流失，政府關(guān)系，公共關(guān)系及客戶關(guān)系的挑戰(zhàn)。判斷成功有許多標(biāo)志、許多細(xì)節(jié)、許多現(xiàn)象。進(jìn)入21世紀(jì)后，沒有出現(xiàn)外界預(yù)測的大規(guī)模高級人才流失：雖沒有完全解決與歐盟的司法糾紛，但至少已經(jīng)贏得了美國社會、美國政府的同情和支持，在美國，媒體已開始在討論，美國政府為什么任由歐洲來給美國公司開出巨額罰單，這種社會輿論和傾向已經(jīng)給歐盟造成了壓力，使歐盟開始將目標(biāo)轉(zhuǎn)移到其他國家的高科技公司的市場壟斷方面的行為調(diào)查；客戶關(guān)系的改善更加明顯，更加關(guān)注終端客戶，Vista系統(tǒng)對終端客戶使用習(xí)慣的密切關(guān)注大幅度改善了操作系統(tǒng)的更新以及穩(wěn)定水平。這一切細(xì)節(jié)都是由文化決定的。

巴爾默與蓋茨不同，蓋茨把握了機(jī)遇開創(chuàng)了自己的事業(yè)，然而，卻不能用自己的激進(jìn)、不可一世，玩世不恭以及絕頂?shù)穆斆鱽硪I(lǐng)一個(gè)企業(yè)走向百年。巴爾默深刻領(lǐng)會蓋茨對軟件行業(yè)的遠(yuǎn)見，更加深刻體會一個(gè)公司——500強(qiáng)公司，創(chuàng)造了1萬多千萬富翁的公司，都是絕頂聰明的人組成的公司，到處是對手以及咬牙切齒的敵人的公司——在走向中年期中最需要的靈魂是：主導(dǎo)的核心文化。

巴爾默帶領(lǐng)微軟走出了陰影，蛻化了陳舊的一切，從收購雅虎開始，微軟將真正成為一個(gè)跨越三個(gè)世紀(jì)的企業(yè)。因?yàn)?，文化是核心的企業(yè)基因，是迎接一切挑戰(zhàn)的血液，是靈活地創(chuàng)造出無數(shù)導(dǎo)致成功細(xì)節(jié)的源泉。

什么決定細(xì)節(jié)

什么決定細(xì)節(jié)?讀完微軟故事，你有答案了嗎7細(xì)節(jié)不是人為雕刻的，細(xì)節(jié)是依靠系統(tǒng)文化驅(qū)動出來的，用戰(zhàn)略導(dǎo)向的文化來驅(qū)動整個(gè)公司的良性細(xì)節(jié)吧。員工發(fā)自內(nèi)心對企業(yè)的熱愛不是故意露出8顆牙齒這種細(xì)節(jié)要求來體現(xiàn)的，員工主動、積極、發(fā)自內(nèi)心地要求加班，沒有任何來自組織壓力的加班，就是要在完成工作的過程中尋找樂趣的加班是一種現(xiàn)象，這種現(xiàn)象是由企業(yè)文化決定的。還有一種加班行為是外力導(dǎo)致的，如果無法按時(shí)完成任務(wù)，辦公室其他同事都沒有走等，與前一種現(xiàn)象的不同之處則是前者源自內(nèi)在動力，后者源自外在壓力，是哪一種現(xiàn)象，答案寫在員工表情上，這就是企業(yè)文化的本質(zhì)決定的企業(yè)員工的行為表現(xiàn)。

當(dāng)阿里巴巴仍然沉浸在香港上市成功的喜悅中時(shí)，當(dāng)華為為自己的加班文化、睡墊文化、工號事件、自殺事件而難以理清線索的時(shí)候，當(dāng)TCL收購了歐洲公司后難以調(diào)整企業(yè)文化的時(shí)候，當(dāng)中國企業(yè)狂呼羊羊羊的時(shí)候，當(dāng)江浙企業(yè)找不到戰(zhàn)略發(fā)展方向的時(shí)候，當(dāng)真正理解了細(xì)節(jié)決定成敗的常識的時(shí)候，你最該做的是把握創(chuàng)造成功細(xì)節(jié)的核心方法，把握建造百年企業(yè)的本質(zhì)核心，把握控制一個(gè)集團(tuán)公司真正有效的戰(zhàn)略手段，那就是企業(yè)文化。

如果對自己企業(yè)的文化還沒有透徹地了解，那么不妨從關(guān)心員工加班的原因開始吧。

(編輯：海 容)