維基百科、CFBigslist和Skype的成功后面隱藏著什么樣的力量?eBay公司，通用電氣和廢奴運動婦女解放運動又有什么共同之處?本書與人們分享了這些出人意料的答案。在眾多事物之間似乎不太可能的聯(lián)系中展現(xiàn)出豐富多彩的畫面。

上世紀90年代Napster技術剛剛興起時，包括華納、BHG、百代、索尼、環(huán)宇五大唱片公司聯(lián)合起訴，意圖絞殺這種新興的P2P音樂免費分享模式。但是Napster被肢解后，很快又涌現(xiàn)出了Kazza、eMule等，而且后出現(xiàn)的這些模式經(jīng)過進化越來越“犀利”，像eMule，它就不僅沒有中央服務器，而且從一開始就是開放源代碼的，幾大唱片公司要起訴也不知道要把傳票送給誰。

P2P之所以受到廣泛的關注是因為它不同于服務器／客戶這樣的中央集權式的發(fā)送模式，而是提供了一種個人對個人的分散型文件自由交換模式。

奧瑞·布萊福曼與他的伙伴羅德-貝克斯特朗，最先注意到這種分散型的組織架構對于中央集權制所產(chǎn)生的巨大挑戰(zhàn)。在他們兩人合著的新書(《蜘蛛與海星》里，撥云見日般為我們闡發(fā)了分權與集權在互聯(lián)網(wǎng)時代所激發(fā)的微妙關系。

作者在書中寫到“開始我們發(fā)現(xiàn)的東西還只是有趣，但隨著我們在這上面花費的時間越來越多，一個威力強大的模式就浮現(xiàn)了出來，這個模式不只是新奇有趣，而且令人驚奇不已。”

這個讓人驚奇不已的發(fā)現(xiàn)就是海星模式。奧瑞·布萊福曼與羅德-貝克斯特朗就象是兩個一線記者一樣進行了詳實的訪問，在這其中，也揭示出很多不為人知的事實。

海星VS蜘蛛

Craigslist的目前網(wǎng)站每月的網(wǎng)頁瀏覽量多達10億。事實上，craigslist本身是一個偶然，一開始，創(chuàng)始人克雷格維護一份舊金山灣區(qū)重要活動的電子列表，后來，越來越多的人開始不斷向電子列表上補充資料，到最后，只是維護它就耗費了克雷格所有的時間。于是Craigslist形成了讓用戶做主的運作形式。Cralgsilst很早之前就拒絕過微軟公司的廣告意向，原因很簡單，就是因為用戶不要求有標語廣告和文本廣告。

在訪問維基百科創(chuàng)始人吉米·威爾士時，他對《海星與蜘蛛》的作者說到，“作為維基百科的前身Nupedla，沒有獲得成功。在Nupedla發(fā)布一篇東西要經(jīng)歷七個步驟的審查程序，本質(zhì)上是采用了從上到下的集權制模式。在Nupedla，委員會負責所有事情。吉米-威爾士感慨地說Nupedla是一個失敗的模式?！?/p>

我們現(xiàn)在一定是心領神會地明白其實是蜘蛛模式在作怪。

其實這種“去中心化組織”早已有之，只不過現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)提供了一個孵化平臺，讓海星組織能夠在一定程度上超越蜘蛛模式，維基百科、Cralgsllst、開源軟件社區(qū)等都是代表性的例子。就像海星有5個腕一樣，“去中心化組織”也要有5個要素：①圈子。圈子的形成和加人障礙很低，像Cralgslist之類的網(wǎng)絡社區(qū)只需要注冊一個用戶名。②催化者(Catalyst)。催化者是海星式組織的創(chuàng)立者、發(fā)起人或推手，但是，一旦組織開始順利運轉(zhuǎn)后，催化者便退出領導角色，把所有權和責任轉(zhuǎn)移給全體成員。③意漢形態(tài)。是什么吸引成員加人圈子?并非只是因為可以免費取得東兩，而是意識形態(tài)。意識形態(tài)是這類組織的黏著劑。④業(yè)已存在的網(wǎng)絡。幾乎每一個海星式組織都是源起于一個業(yè)已存在的網(wǎng)絡或平臺，這個初始平臺始于某種意識形態(tài)，而且是以非中央集權的模式運作，使組織得以出現(xiàn)有機成長。⑤鼓吹者(Champion)。催化者化信念為行動，開始形成網(wǎng)絡或平臺；鼓吹者比較像是推銷員，他們號召更多人加入。

觸媒式人物

Nupedia的倒掉，繼而維基百科的興起，從“蜘蛛”到“海星”的重生，除了海星組織的5只“腳”外，吉米·威爾士是一個可圈可點的人物。而在書中，吉米·威爾士并沒有被冠以CEO或是首席執(zhí)行官的稱呼，而是將他稱一個觸媒式人物。這就是海盤組織架構的關鍵角色。事實上，吉米·威爾士常常說到，我是一個病態(tài)的樂觀主義者。而從骨子里透出來的反精英主義讓他很有人緣。

同時，這個觸媒式人物，該放手的時候就應放手。問問吉米是誰在掌控著支持維基百科計算機系統(tǒng)的服務器軟件程序。吉米回答說：“我不知道，用戶自己決定這些事情，我不知道他們到底是怎么做的，反正在社區(qū)中得到一個賬戶，都得要一致同意才行，成員們會相互監(jiān)督?！笔虑榫瓦@么簡單。

這恰恰正是吉米扮演的角色，他賦予了整個社區(qū)令人充分的自由?！拔覀兏揪蜎]有時間進度表，也沒有什么預設好的方向。在這里，沒有人會成為其他人的老板。人們只是挑選出一個計劃，隨后就展開工作。當他們想要維護網(wǎng)絡時，他們就會遠程登錄服務器進行工作；當他們想要改造網(wǎng)絡時，他們就重新配置。這些工作完全是沒有什么計劃性的，想做就做，不愿意就不做，然而這種方式確實有效?！痹谶@其中，海星模式顯示了無序的力量：“在看起來有點亂的系統(tǒng)里，用戶們完全自由，可以做自己想做的事情”對于一個開放系統(tǒng)而言，分權化是必不可少的，而支撐分權化的觸媒式人物是那么令人著迷。

eBay的混合基因

事實上，看似混亂的分權組織實際上是建立在一種美好的期待之上的，吉米談得最多的就是人們相互之間的互敬互愛。無論是維基百科還是電子港灣，在2004年的新奧爾良eBay的用戶大會儼然一個團結友愛的大家庭，而女當家人梅格像個無微不至的母親。在eBay，梅格；惠特曼有句經(jīng)典名言“幫助客戶實現(xiàn)他們的目標”。

值得一提的是，就在eBay文化開始風起時，受到了雅虎和亞馬遜紛紛效仿。他們同樣開發(fā)出了自己的軟件，建立起了自己的拍賣網(wǎng)站，提供相似的服務。不僅如此，他們還不收取拍賣物品的登記費用，但是用戶并沒有轉(zhuǎn)移。

有一點很重要：就是eBay網(wǎng)建立的用戶的評價體系。用戶在交易中積累起來的聲譽能夠給他們帶來溢價的優(yōu)勢，每增加一條新用戶評價，eBay網(wǎng)的價值就會增加一分，成百上萬的用戶做出的數(shù)百萬條評級就產(chǎn)生了巨大的價值。網(wǎng)絡擴容得越快，它就會越有用，顧客轉(zhuǎn)移的可能性就越小。這就是海星模式的互聯(lián)網(wǎng)的效應。

事實上，eBay在收購貝寶(PAYPAL)以后，是eBay邁向集權化的重要一步。貝寶允許用戶通過授信中介轉(zhuǎn)賬，eBay的有效運作是基于嚴格控制和安全往來的，當涉及銀行業(yè)務時，用戶之間的分散模式就不大起作用了。最近出版的財富雜志將PAYPAL團隊命名為“黑幫”，正如貝寶的一位職員告訴我們的那樣：“如果你跟貝寶的一位員工也說人們的品行基本上都很端正，他們很可能笑話你什么也不懂。因為這里的人整天都在和騙人的鬼把戲打交道。”被eBay收購后PayPal的重要員工都陸續(xù)從eBay離職。或許這就是集權與分權的文化沖突。 而后，這些從Paypal離開的人，有很多都開始了創(chuàng)業(yè)投資的歷程。這其中，也包括WEB20的Youtube和Facebook。事實上用戶的力量是巨大的，而一個真正運轉(zhuǎn)靈活的賺錢機器，是集權與分權的相互協(xié)調(diào)與不斷磨合，eBay就是一個很好的例子。