新的營銷策略制定出來了，在公司大會上明確傳達下去，可是一開始執(zhí)行就走樣了。各個部門看上去也是按照這個策略開展工作的，但是效果就是不盡人意；報銷管理制度出臺了，每一筆經(jīng)過嚴格審核，年終核算時發(fā)現(xiàn)費用不減反升，銷售量卻無突破；績效考核制度實施了，辦公室里似乎每個人都很忙，只是看不到成效。一件小事吩咐下去3個月還解決不了，也沒有主動反饋，要等到老板過問才知道……

作為老板，你當(dāng)然知道，要讓公司正常、高速運轉(zhuǎn)，制度化管理勢在必行。但是制度在制定、執(zhí)行時所消耗的資源實際上卻成為了公司成本的一部分，這種成本我們稱之為“制度成本”。

而你也一定在思考，是什么原因讓公司陷入怪圈——制度不斷出臺，造成的新麻煩比解決的問題還多；一個好的想法總產(chǎn)生不了預(yù)期效果；還有，制度成本怎樣控制。

制度成本是變化的

我們可以把公司看作人類社會活動的縮影，它是一種組織架構(gòu)，靠制度來維持秩序和運轉(zhuǎn)。制度無疑是一種約束，它覆蓋范圍內(nèi)的一切事物和活動都必須接受控制。制度確立的前提是，約束對象必須具備“常態(tài)”(穩(wěn)定性)，因此它在先天上抗拒變革。

但社會組織同時又時刻處在變化中，“常態(tài)”隨時都有被打破或具有被打破的趨勢，因此制度在實際約束過程中(管理)，必須在這種動態(tài)中追求平衡，即制度要達到的不是簡單的靜態(tài)平衡而是一種動態(tài)平衡，隨著時間、空間、管理者和被管理的不同而變化。與此同時變革便產(chǎn)生了——它總希望擺脫原有束縛，形成新的規(guī)范——新的制度。所以在公司活動過程中，始終貫穿著制度和變革的沖突。

我上個月到一個門店學(xué)習(xí)，遇到一個顧客來投訴。他在店里買了一支洗面奶，比沃爾瑪貴了一毛錢。按門店打出的口號“買貴了差價雙倍奉還”，應(yīng)該獲得兩毛錢的賠償。店長幾句話把顧客忽悠走了，兩毛錢當(dāng)然沒賠，顧客也不在乎這點錢，于是事情了結(jié)。因為公司的報銷程序很麻煩，層層簽字很費事。

雙倍還差價是公司的制度，但在執(zhí)行中變形，最后消失于無形。店長有自己不執(zhí)行的理由。比如：程序麻煩，浪費了時間；如果自己掏腰包，損失了自己；顧客多半會接受解釋；店長不會因為沒有遵守制度而受處罰；更何況這些小問題不會暴露到公司層而，所以他并不認為執(zhí)行這個制度是件多么重要的事情等等?？傊瑔T工認為執(zhí)行這個制度付出的成本高于收益，自然會選擇更經(jīng)濟的做法。

但一個管理者可能不會認為這項制度成本高。他看到的是不能得罪顧客。按美國著名推銷員拉德的理論，每一位顧客身后大體有250名親朋好友。如果你贏得了一位顧客的好感，就贏得了250個人的好感；反之，你得罪一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。店長看似為公司節(jié)約了2毛錢，卻有可能從此失去這個顧客和顧客身后的消費群體。管理者還會認為，雙倍還差價的制度是小的“品類殺手”型門店與沃爾瑪類“巨無霸”競爭的有效手段，從大局來講制度的收益絕對大干執(zhí)行的成本。

于是賠與不賠就成了一種現(xiàn)實困境，當(dāng)然制度的成本到底高不高，和面對的具體問題有關(guān)。只補償兩毛錢的時候看似不合理，但如果賠償金額是幾元、幾十元、成百上千呢?還與執(zhí)行的時段有關(guān)，業(yè)務(wù)繁忙時，向顧客解釋花的時間還要少些，用簽字花費的時間賣出更多東西，不管是對公司，還是對拿提成的店長，都更有好處。但是處于淡季的時候，繁復(fù)的報銷程序又不是那么不可接受了。

這些臨時的不確定因素產(chǎn)生的成本，挑戰(zhàn)著制度的合理性，破壞著平衡。當(dāng)制度原有的穩(wěn)定和平衡不能適應(yīng)外部形勢變化的要求時間，就必須通過變革來扣破它們。就上而例子來說，公司可以出臺補充制度，比如調(diào)整補償上報金額、對店長自己掏錢的金額進行統(tǒng)計給予補償?shù)取Ｐ碌闹贫日{(diào)和了原有制度的剛性，有了彈性來適應(yīng)管理的“模糊地帶”。但應(yīng)該強調(diào)的是，打破原有的穩(wěn)定性和平衡不是目的，建立適應(yīng)新的外部形勢的穩(wěn)定和平衡才是。

制度化陷阱 盧 周

在理想狀態(tài)下，公司的一切都可以由制度約束。各個制度像齒輪一樣緊密咬合，運轉(zhuǎn)有序；然后員工在制度允許的范圍內(nèi)游刃有余，自由發(fā)揮。當(dāng)我們不顧一切地向這種理想靠攏叫，卻忽視了前進路上的陷阱一高額成本。

在建立制度之初，我們就應(yīng)該考慮到可能產(chǎn)生的成本是否會抵消獲得的收益。

家公司發(fā)生了一起文件丟失事件，老板認為必須建立一套安全保衛(wèi)制度。于是將辦公樓外門換成裝有自動識別系統(tǒng)的保安門，每個員工配備裝有識別芯片的胸卡，一共花了50萬。保安門安裝后一直出問題反復(fù)維修，前后又花近10萬元。某天晚上老板的辦公室竟然被撬了。后來查出作案者是原保安部經(jīng)理，此前保安門老出問題也是他干的。他覺得一旦保安門真起作用了，就不需要保安，更沒有保安部經(jīng)理了。折騰一番后，起作用的仍然是掛大鐵鎖的里門以及原來制定的員工保密制度。至此，那一系列制度和所化去的60萬元便成為了一種永遠不會產(chǎn)生收益的成本。

每一項制度的立或廢，都涉及到利益格局的重新調(diào)整。因此，利益受損的一方很可能有意阻撓不利于他們的改革。相比前期固定的顯性成本，這種隱性成本總?cè)菀妆缓雎浴?/p>

而一項制度從建立到完全起作用，需要一段很長的時間。在這段時間內(nèi)，還要不斷付出新的成本。這種成本就是新制度的“貼現(xiàn)率”。有時，往往是因為貼現(xiàn)成本太高，即使所建立的制度再好，也可能成為不堪承受之重。這也是很多項目最后的費用總是超出預(yù)算的一個重要原因。

還有的成本是在流程中產(chǎn)生的。流程需要時間。而不同時間里各個崗位都有不同的事。當(dāng)人員鑼齊鼓不齊之時，事情就做不成。

陷入制度化陷阱的改革似乎是因為混淆了追求制度化的手段和目的，說到底就是沒有算明成本與收益賬。尤其是用建立某項制度的方法來防范偶然性事件，其成本可能遠遠高于其收益。

制度成本是進步的必然代價 李剛乾

其實，適用于大企業(yè)的系統(tǒng)縝密的規(guī)范化制度通常不適合小企業(yè)，老板作為小公司的關(guān)鍵人物，靠經(jīng)驗指揮更有效。當(dāng)公司發(fā)展到一定階段，生存期的痛苦逐漸遠去，內(nèi)部管理成本便開始不斷擴大：組織層級變得復(fù)雜，崗位增多，責(zé)任不清，相互推諉的現(xiàn)象增多，組織中的流程鏈在變長，效率降低，此時系統(tǒng)性的管理就顯得日益重要。

這種內(nèi)部管理水平相對滯后與企業(yè)規(guī)模擴大相對超前之間的不平衡所產(chǎn)生的成本，造成公司的成長瓶頸。公司之所以存在，從經(jīng)濟學(xué)角度就是企業(yè)存在的內(nèi)部交易成本小于市場交易成本，由于管理能力及水平的滯后，內(nèi)部交易成本不斷上升，公司存在的價值被質(zhì)疑的程度就會增大，面臨的風(fēng)險亦增大。如果不能夠突破這個瓶頸，不管小企業(yè)還是大企業(yè)，短命是必然的。所以，制度化勢在必行。

小公司在制度化過程中付出制度成本的代價，也是必須經(jīng)歷的陣痛。代價這個概念，可以概括為公司在發(fā)展過程中所付出的努力、犧牲以及所造成的消極后果。我們不應(yīng)該只看到付出的代價(即成本)，還應(yīng)該看到代價與發(fā)展的辯證關(guān)系?？梢哉f，付出代價(成本)獲得發(fā)展就是世界的一條鐵律。

制度化是每個企業(yè)的追求。一個公司，只有人治比重不斷減少，制度比重不斷增大才能謂之成熟，并不斷由低級向高級轉(zhuǎn)變。制度管理比重增大，當(dāng)然需要付出成本。任何創(chuàng)新都可能犯錯誤。認為制度成本都是無用功，肯定是有問題的。這就像有人吃飯是吃三碗才飽，你不能說我早知道就不吃第一、二碗，直接吃第三碗就行了。

制度化是一個過程，要經(jīng)過若干時間段的不斷試用優(yōu)化，經(jīng)過強制性的自我突破與反復(fù)試驗后，適合企業(yè)實際狀況的制度化管理才會逐步顯示出收益。

作為老板，我們要做的是，不要怕犯錯誤付出代價，但是不要局限于花錢買了個教訓(xùn)。制度成本一定要付出，只是我們必須考慮怎樣以最小的代價來完成它。

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不被執(zhí)行的制度分類

首先是制度本身不存在問題，但是因潛規(guī)則形同虛設(shè)：

一是制度擺在那里，但需要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度來決定執(zhí)行與否。人們會站在自己的角度假定領(lǐng)導(dǎo)的好惡，并且用實踐去小心求證。大家辦事都不依制度而依“慣例”、“潛規(guī)則”；

二是制度擺在那里，卻按另外某種規(guī)律來執(zhí)行。這一規(guī)律在中國叫做“風(fēng)向”，被制度制裁了的叫做“撞槍眼上了”。

而有些制度明顯屬于不合理制度：

一是人們知曉制度的內(nèi)容，但是制度的規(guī)定不如經(jīng)驗有效；

二是制度的規(guī)定顯然比經(jīng)驗有效，但是執(zhí)行起來難度過大；

三是制度與經(jīng)驗不存在優(yōu)劣之比，但是執(zhí)行流程不合理，或者關(guān)鍵流程環(huán)節(jié)總是模糊化；

四是“休眠”制度，根本解決不了問題，或者是因為離現(xiàn)實距離太遠，或者是執(zhí)行制度的部門反感，發(fā)下去之后有的簡單傳達一下，有的根本不傳達，只在文獻里能看到。

編輯 唐 婷