中小企業(yè)快速崛起的秘訣在哪里?達到以弱勝強的策略是什么?

是“用勢”。

強者沒有強大到不可被戰(zhàn)勝：弱者沒有弱小到不能參與競爭。

強和弱之間，涇渭并不那么分明。再強的強者也都有其弱點，因為這個弱點，強，轉瞬間可以變成弱：再弱的弱者都有強項，因為這個強項，弱，在轉瞬間也可以變成強，關鍵就在于找到那個點，那個點就是轉化強弱這間力量對比的關鍵。

這個點，就是“勢”。

弱者之所以弱，是因為其主觀原因弱；強者之所以強，也是因為其主觀原因強，要實現(xiàn)以弱勝強，弱者必須借用客觀環(huán)境來增強自己，并利用客觀環(huán)境來削弱強者。這個可以借用的客觀環(huán)境，也是勢。

“用勢”理論，是中國自古以來極為強調的策略寶典。

企業(yè)就像一盤棋，企業(yè)家就像棋手，善弈者謀勢，不善弈者，謀子。謀勢，就是企業(yè)以小博大、以弱勝強、以少勝多，總之一句話，是謀勢之戰(zhàn)，

什么樣的事物稱得上勢呢?

勢包括市場消費的主流趨勢：比如雅客v9抓住了2003年非典補充雛生素的大趨勢，推出維生素糖果而一舉成功；

勢也包括社會的熱點。比如現(xiàn)在的奧運熱／運動熱，于是運動飲料和運動型地板都賺得盆滿缽滿：

勢還包括人所共知的社會資源。比如蒙牛和伊利就搶占了內(nèi)蒙古大草原這個資源：農(nóng)夫山泉就搶占了千島湖這個大資源，從而都實現(xiàn)了以小博大、快速成長。

當然，從更為宏觀的角度來劃分，勢主要包括社會犬趨勢、消費大趨勢和行業(yè)大趨勢。借趨勢的力量，就能夠“點石成金”、“化腐朽為神奇”。

借社會趨勢的力量

社會趨勢包含政治、經(jīng)濟和文化三個方面。

1、企業(yè)家要懂政治

首先，企業(yè)家要懂政治，隨政治的指揮棒而舞。

在國內(nèi)商界有句俗話叫：“要想把握經(jīng)濟局，必須關注政治局”。還有人說，你可以不看“財經(jīng)報道”，也可以不看“焦點訪談”，如果你不是做石油和外匯的，甚至你都可以不去管類似9·11事件和中東局勢，但是，你必須要看“新聞聯(lián)播”。如果實在沒有時間看“新聞聯(lián)播”，那么堅持看《人民日報》也是必須的，因為其間自有黃金萬兩、白銀上千。

這是什么意思呢?

吳曉波在《中國企業(yè)史·激蕩三十年》一書中寫道：“過去30年中國企業(yè)的幾乎所有重大機遇都只是政治變革的伴生品”。

北斗集團老總任志田也說：“在中國，不懂政治的企業(yè)家是不合格的企業(yè)家，不懂政治的企業(yè)家是很危險的，搞得越大越危險。在企業(yè)的發(fā)展過程中，存在著三大風險：政治、行業(yè)、投資決策。而政治風險是第一位的?！?/p>

這些言論都試圖闡述一個道理：在體制轉型期的中國，一家企業(yè)如果沒有與政治取得并保持一種協(xié)調性的關系，那將是非常難以壯大的。

80年代末，中國的改革開放進入一個關鍵時期。1991年的中國彌漫著“改革是姓‘社’還是姓‘資”’的硝煙，同時，之前三年多的宏觀調控，讓過熱的經(jīng)濟趨于平穩(wěn)，各項經(jīng)濟指標大大地降了下來，人們在改革上變得縮手縮腳。

“1992年，又是一個春天，有一位老人在中國的南海邊寫下詩篇，天地間蕩起滾滾春潮，征途上揚起浩浩風帆……”

鄧小平南巡，不但結束了意識形態(tài)上的爭論，更為中國的經(jīng)濟注入了一針強心劑，一時間，解放思想、加快改革步伐，成為了社會的共識。從2月開始，北京市的新增公司以每個月2000家的速度遞增，比過去增加了2～3倍。全國各地都出現(xiàn)了大辦公司的熱潮。

而在江蘇的華西村，每天準時收看新聞聯(lián)播的吳仁寶一看到鄧小平南巡的新聞，連夜就把村里的干部召集起來，四處高息貸款，囤積原材料。他們當時購進的鋁錠每噸6000多元，三個月后就漲到了每噸1.8萬多元。

這就是深諳中國特色的企業(yè)家，這就是謀政治的大勢，這就是對政治敏感的回報。

深刻理解中國經(jīng)濟的轉型特色，高度關注社會趨勢特別是政治的風向，把握宏觀政策的出臺和調整，對政治高度敏感。這是一個優(yōu)秀企業(yè)家的重要素質，也是考驗企業(yè)戰(zhàn)略能力的重要指標。

在中國企業(yè)的發(fā)展歷程中，宏觀調控往往是一個半周期性的政治因素。企業(yè)家除了要關注政治風向和政策的出臺，更要高度關注國家對經(jīng)濟的宏觀調控，要把它作為企業(yè)制定戰(zhàn)略的一個首要因素來考量。

從1981年開始。中國經(jīng)濟每隔3到5年必有一次宏觀調控，而每次整治的重點對象便是民營企業(yè)。如果不重視政治風向，或者不重視國家的宏觀調控，而盲目地擴張和發(fā)展，企業(yè)往往要付出慘重的代價。順馳地產(chǎn)就是一個活生生的案例。

1997年亞洲金融風暴爆發(fā)，中國經(jīng)濟面臨重大壓力。啟動內(nèi)需成為主要戰(zhàn)略任務，這時候，一直被限制發(fā)展，卻能夠帶動巨額消費的房地產(chǎn)業(yè)突然受到重視。1998年，國家停止福利分房政策，接著中國人民銀行頒布《個人住房貸款管理辦法》，取消了以往對個人住房貸款的多種限制。由此，被壓抑多年的住房需求被極大地激發(fā)了出來，中國房地產(chǎn)業(yè)開始爆發(fā)式地成長。

在這一年，孫宏斌領導的順馳地產(chǎn)把地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展大勢看得清清楚楚，多年的壓抑需求將持續(xù)很多年地爆發(fā)，這就是他對中國地產(chǎn)的判斷。可以說，這是一個非常英明的戰(zhàn)略趨勢判斷，中國的房地產(chǎn)一直到今天，都還是處于爆發(fā)式增長的階段，2007年上半年更是創(chuàng)下新高。

順馳地產(chǎn)在這樣高瞻遠矚的戰(zhàn)略判斷下，開始了瘋狂的擴張動作。以高價拿地、并以高舉高打的營銷模式出擊，順馳從2000年到2004年，實現(xiàn)了超常規(guī)的發(fā)展，2003年創(chuàng)下了45億元的銷售額。而當年國內(nèi)地產(chǎn)老大萬科的銷售額為63億元，2004年順馳實現(xiàn)了92億元的銷售，已經(jīng)基本上完成了孫宏斌做全國老大的戰(zhàn)略意圖。

但是，真可謂是：“成也蕭何，敗也蕭何!”對宏觀大勢了如指掌的孫宏斌，正是因為看穿了國內(nèi)地產(chǎn)消費的大趨勢才取得了如此巨大的成功，不過，他卻忽略了國家宏觀調控的威力，最終失敗于此。

2004年，中國經(jīng)濟進入新一輪宏觀調控中，銀行出現(xiàn)借貸，瘋狂拿地而資金鏈緊繃的順馳資金鏈隨之斷裂，最終順馳公司項目擱置，到2006年，順馳公司負債30多億元，孫宏斌被迫出讓公司股權，并失去了對順馳的控制權。

2. 企業(yè)家要懂經(jīng)濟

2001年之后，隨著宏觀經(jīng)濟的持續(xù)高速成長，各種能源全面緊缺，其中鋼鐵和電力是最緊俏的兩大物資。中國全境再掀煉鋼狂潮。國內(nèi)眾多民營企業(yè)和私人老板也都躍躍欲試，紛紛涌入。

江蘇常州的戴國芳也在長江邊建起了“鐵本”鋼廠。2001年前后。由于缺乏大型企業(yè)的常州，需要大規(guī)模的投資來填補當?shù)剡@一缺憾，于是，當?shù)卣罅χС帧拌F本”項目的擴建，使“鐵本”從最初的年產(chǎn)260萬噸提升成了840萬噸，投資也從最初的10億元提升到后來的106億元。

由于中國的鋼鐵行業(yè)是一個半壟斷的行業(yè)，投資額在3000萬美元以上的項目就必須報國家發(fā)改委審批?！拌F本”投資過100億，獲準的機會非常渺茫。

于是，鐵本的840萬噸項目被拆分成7個子項目和1個碼頭項目分別上報，“化整為零”，意圖曲線過關。結果就事敗于此。

戴國芳忽略了中國經(jīng)濟大環(huán)境，也忽略了國家對經(jīng)濟大趨勢的宏觀把控。盲目上馬超大型項目，與國家對宏觀經(jīng)濟趨勢的界定產(chǎn)生了沖突，于是敗北。

中國在十一五規(guī)劃當中，將新一輪中國的經(jīng)濟增長界定為主要是源于消費結構升級，也就是中國的消費結構由衣、食向住、行階段升級，所以在這種趨勢的帶動下，中國的產(chǎn)業(yè)結構在十一五期間將發(fā)生巨大的變化。要調整產(chǎn)業(yè)結構，使我們的產(chǎn)業(yè)結構進一步的優(yōu)化，要轉變經(jīng)濟增長方式。

與國家宏觀經(jīng)濟趨勢相違背的是，有資料顯示，2002年前后，全國的煉鋼企業(yè)從80年代的114家陡增至260多家，平均規(guī)模不足年產(chǎn)70萬噸，其中200余家的平均規(guī)模還不到年產(chǎn)10萬噸，“散、小、亂”的問題非常突出。但是，2002年和2003年全國鋼鐵業(yè)投資分別比上年增長45.9％和96％，投資過熱，低水平重復性投資、盲目投資現(xiàn)象嚴重。這最終導致國家對鋼鐵、水泥和電解鋁三大行業(yè)的宏觀整治。

“鐵本”項目首當其沖，最終“鐵本”死去，戴國芳入獄?！拌F本”最終喝下了逆經(jīng)濟趨勢而動的苦酒。

3. 企業(yè)家要懂文化

這是一個文化主導的世界，身處其中的企業(yè)家要學會用戰(zhàn)略的眼光來審視文化。一個中國企業(yè)，必須了解中國自己的文化特質，了解自己正在從事的行業(yè)(產(chǎn)業(yè))發(fā)展所必需的文化特質。

首先，企業(yè)家要關注中國的傳統(tǒng)文化，并將傳統(tǒng)文化的某些精髓為我所用。

比如，我們現(xiàn)在很多企業(yè)在品牌戰(zhàn)略上費盡腦筋，在單一品牌、主副品牌、多品牌、混合品牌等品牌結構方面。不知道該選擇哪種戰(zhàn)略。甚至有的企業(yè)采取了多品牌和混合品牌的戰(zhàn)略，結果往往導致慘敗。

筆者認為，適合中國企業(yè)的品牌結構主要是單一品牌策略。除了聯(lián)想、海爾等成功企業(yè)的前車可鑒的原因外，中國消費者心靈深處的傳統(tǒng)文化烙印也是一個關鍵的因素。

從文化的深層次角度來看，為什么單一品牌最適合中國?

中國有幾千年的封建專制統(tǒng)治，中國人習慣了由一人發(fā)號施令，“一山不容二虎”等俗語已經(jīng)充分說明了中國人已經(jīng)習慣了一個人說了算，對于品牌，當然也是只認一個，由一個單一品牌統(tǒng)領無數(shù)個產(chǎn)品，就像專制制度一樣。同時，中國人自古就有“大一統(tǒng)”的概念，國家要求統(tǒng)一，分久必合，這是大趨勢，品牌方面當然也可以大一統(tǒng)。

借文化趨勢的力量，除了借用傳統(tǒng)文化之外，我們還可以借用流行文化和當代文化發(fā)展趨勢。比如借用民族自豪感、借用當今社會流行的草根文化等。

20世紀90年代，中國人在開放的年代發(fā)奮圖強，不僅想從世界進步的喧囂中尋求激勵，而且希望從民族的情感中獲得源泉。伴隨這種社會的潮流，國內(nèi)刮起了“民族品牌”和“愛國主義”思潮的旋風。

當時，聯(lián)想電腦第10萬臺電腦即將下線，就充分地借用了當年的這股思潮，為品牌的迅速崛起注入了強勁的動力。

聯(lián)想首先是為這第10萬臺電腦做了一個廣告：“用戶是聯(lián)想的上帝，聯(lián)想向上帝請教，第10萬臺電腦去往何處?”結果14天里收到2萬多個電話，人們表達的想法見仁見智，但是里面的情緒是共同的，那就是義無反顧地集合在聯(lián)想的“民族品牌大旗”之下。

“中國質量萬里行”組委會主任艾豐說，聯(lián)想從事的是一項爭氣爭光的事業(yè)：媒體開始總結“聯(lián)想精神”；《北京青年報》甚至號召大家起來“保衛(wèi)聯(lián)想”……

隨后，聯(lián)想將這第10萬臺電腦捐贈給了著名數(shù)學家陳景潤。緊接著又展開了“聯(lián)想電腦快車中國行”的巡展活動。

這一系列的活動，正是借用了愛國主義的文化思潮，所以順風順水，全民參與，為聯(lián)想打開家用電腦的局面立下了汗馬功勞。

借用流行文化趨勢。近些年還有很多案例涌現(xiàn)出來，最為經(jīng)典的就要數(shù)蒙牛牛奶的“中國航天員專用牛奶”和“蒙牛酸酸乳贊助超級女聲”了。蒙牛在這兩次大型公關活動中，借用了“愛國主義”和“平民文化”這兩個流行文化趨勢，為蒙牛最終成為奶業(yè)霸主奠定了基礎。

借消費趨勢的力量

四川有一種竹子——毛竹，被稱為“會魔法的竹子”。其生長過程可謂自然界一大奇觀。毛竹的外形在前五年幾乎看不出生長的變化，但到了第六年的雨季，它就像被施了魔法一樣，以平均每天1.8米的速度向上長。15天內(nèi)即可瘋長到27米高，一躍成為竹林里的“身高冠軍”。

有好事者想解開毛竹的生長之謎，于是挖開地面，卻驚訝地發(fā)現(xiàn)：毛竹在前五年并不是不生長，而是以一種常人看不見的方式在長——向地下長。毛竹利用五年的時間將自己的根牢牢扎在地下，每公頃的竹林，竹子根系總長竟可達24000多公里，然后，在時機到來之時，創(chuàng)造出了高速生長的神話。

所以，快速成長的方法之一，就是“借勢”、“搭順風車”。

作為一個后來者，我們要學會“借這一場雨季”，或者說叫“借勢”，對于企業(yè)來講，要么你不去登山，要么你就去攀登最高的山。而最快捷的成功辦法是踩在偉人的肩膀上，踩在“大人物”的肩膀上。

正如古人所云：“善假于物”，這個“大人物”就是消費大趨勢。那么，消費大趨勢有哪些呢?

消費大趨勢有行業(yè)性的、有文化的、有傳統(tǒng)資源的、也有社會熱點類的等?？梢哉f是“一年一個熱點，年年有看點”。

比如市場消費的主流趨勢：2003年，雅客V9就是抓住了非典引發(fā)的補充維生素的大趨勢。推出維生素糖果而一舉成功。

消費趨勢也包括人所共知的社會資源。社會資源的力量無限大，大到可以讓一個普通人一夜成名，也能讓一個企業(yè)轉瞬日進萬金，關鍵就在于，你如何去搶占資源，并把它引爆。小肥羊連鎖快餐搶占了“內(nèi)蒙古羊肉”這個資源；蒙牛和伊利也搶占了內(nèi)蒙古大草原這個資源；農(nóng)夫山泉搶占了千島湖這個大資源；“真功夫”快餐搶占了中國功夫和李小龍這兩個大資源……使巧力，用巧勁，四兩撥千斤，花小錢辦成了大事，從而都實現(xiàn)了以小博大、快速成長。

消費趨勢還包括利用符號的力量，即“品牌符號化”：在一個廣告信息泛濫的時代，最快提升品牌知名度的方法就是：簡化認知；品牌符號化最大的貢獻，就是能幫助消費者簡化他們對品牌的判斷；品牌符號化，對于企業(yè)而言是最節(jié)省溝通成本的做法。比如：消費者看到牛仔就會想到萬寶路，看到“v”就會想到大紅鷹。

當然，消費趨勢更涵蓋了社會熱點這個趨勢。比如現(xiàn)在的奧運熱、運動熱，于是運動飲料和運動型地板都賺得盆滿缽滿：上海超限戰(zhàn)策劃在策劃沃特運動鞋時，就借用了社會熱點——奧運的力量。

作為運動品牌，我們?yōu)槲痔靥岢隽恕鞍鴬W運”的思路。奧運不能明傍，只能暗傍，如何暗傍呢?即在產(chǎn)品研發(fā)上運用“中國元素”。“中國元素”與奧運有何關聯(lián)呢?

2008年奧運會。通過中國元素把自己與奧運聯(lián)系在一起，激起中華民族自豪感，從而拉近與北京奧運的關系，已經(jīng)成為部分先知先覺的運動品牌的英明選擇。李寧推出的“李寧弓”和“三國系列”、耐克推出“中國紅”即為明證。

然而，當中國元素成為世界時裝、汽車、電影等的一種流行元素的時候。中國元素就不僅僅是一種傍奧運的手段，而是社會的熱點、主流的文化。

我們?yōu)槲痔卦撓盗挟a(chǎn)品取名叫“中國印象”。并選取最能代表中國文化的中國書法、中國功夫等元素。通過把這些“傳統(tǒng)元素時尚化”的設計手法，對這些中國元素經(jīng)過二次加工，用時尚的現(xiàn)代語言來演繹它們。最終獲得了市場的好評。

借行業(yè)趨勢的力量

對行業(yè)發(fā)展階段和發(fā)展趨勢的把握，可以說已經(jīng)滲透到每一個企業(yè)每一天的經(jīng)營活動中。如何把握行業(yè)何時爆發(fā)式增長?如何把握行業(yè)何時進入普及的拐點?如何把握行業(yè)的成熟階段?等等問題，都決定著企業(yè)的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術運作。

只有準確把握行業(yè)大趨勢的企業(yè)，才可能先對手而動，取得持續(xù)領先地位。如果企業(yè)僅僅把眼光局限在企業(yè)本身的“一畝三分地”上，不抬頭看天，不舉目掃視整個行業(yè)的發(fā)展趨勢，這樣的企業(yè)是短視的。也注定是走不長遠的。

1. 抓住行業(yè)爆發(fā)性增長的機遇

中國市場最可愛之處，就在于這個市場上還存在很多爆發(fā)性增長的行業(yè)。而且每過幾年就會涌現(xiàn)出這樣的行業(yè)來，甚至幾乎年年都會出現(xiàn)這樣的行業(yè)。

90年代的VCD行業(yè)：

后來的手機行業(yè)；

2003年的運動飲料行業(yè)；

2005年的涼茶行業(yè)：

2006年的電動車行業(yè)……

曾經(jīng)在國內(nèi)風光無限的托普集團，就是因為抓住了計稅軟件系統(tǒng)的機遇。而一舉完成原始積累的。

1992年，副教授職稱的宋如華辭職下海創(chuàng)業(yè)，成立了“托普電子科技發(fā)展公司”。前面兩年，他都沒有找到發(fā)財?shù)臋C遇：他瞪著三輪車整日整日地跑，到處拉業(yè)務，但辛辛苦苦一年下來，仍然賺不了幾個錢。

真正讓托普完成原始積累的機會，是一個偶然的契機。1994年，成都金牛區(qū)稅務局想向托普買幾臺電腦，在交談中，當局長得知宋如華是電子科技大學的教授時，便無意中問了一句：“你們能開發(fā)自動打印發(fā)票的計算機軟件嗎?”

當時正值經(jīng)商熱潮，稅務系統(tǒng)整天為日日猛增的計稅事務忙得焦頭爛額。國家稅務總局也專門下過文件，要求：“在本世紀末，全國各稅務局、所均要實現(xiàn)從申報、登記、開票、會計的計算機化”。然而，國內(nèi)幾乎沒有一家計算機公司有成熟的產(chǎn)品。

這一句隨便的問話，給從來沒有接觸過軟件業(yè)務的宋如華送來了一個大餡餅，他當即簽下了這個合同。雖然公司沒有一個軟件工程師，但他馬上回母校招進3個大學生，3個月后，托普計算機自動計稅系統(tǒng)誕生了，輸入納稅人信息后，計算機能自動打印出發(fā)票。

宋如華發(fā)現(xiàn)自己找到了一個金礦。他計算了一下，全國大小稅務局有4萬多個，每個局、所投入10萬元，就是幾十億元的大市場。

隨后，托普公司開始了跑馬圈地的工作，當年就實現(xiàn)了4000萬元的銷售收入，完成了初步的原始積累。

后來，北京中關村的軟件大公司也發(fā)現(xiàn)了計稅軟件系統(tǒng)這塊大蛋糕，紛紛加入這個戰(zhàn)團，終于迎來了行業(yè)爆發(fā)式增長的春天，行業(yè)在一夜之間迅速膨脹開來。

由托普的案例，我們可以看出，中國市場充滿了機會，聰明的企業(yè)要學會做一個機會模式者，要善于發(fā)現(xiàn)消費趨勢背后潛藏的機會，當發(fā)現(xiàn)機會以后，出手要快要狠，迅速搶占地盤，劃定自己的勢力范圍，這樣，企業(yè)就能快速做大。

2. 把握行業(yè)普及的拐點

當一個行業(yè)爆發(fā)式增長之后。往往會迎來短暫的平穩(wěn)期；平穩(wěn)期過后，行業(yè)教育成熟，消費者開始普及化，這樣，行業(yè)普及的拐點就到來了。率先準確判斷行業(yè)普及拐點到來的時間，并率先展開行動的企業(yè)，往往成為該行業(yè)的領先品牌。

1995年，愛多打人VCD市場，當年實現(xiàn)銷售額2000萬元。1996年，愛多判斷行業(yè)已經(jīng)進入普及階段，因為隨著愛多的崛起，國內(nèi)在一夜之間就冒出了上百家VCD制造工廠，紛紛攘攘地前來分一杯羹。

愛多認為行業(yè)拐點開始出現(xiàn)，于是發(fā)起“降價行動”，率先迎接拐點的到來。

12月，愛多宣布大降價，將VCD的價格首次拉下2000元大關，定價為1997元：

到了次年春節(jié)前后，愛多再次讓那些還沒有從“1997旋風”中緩過神來的同行瞠目結舌，它實施第二次“降價突襲”，將價格普遍拉下400～500元，最便宜的只有1280元。

這個被稱為“陽光行動A計劃”的降價狂潮，徹底擊潰了業(yè)界的暴利防線，愛多的市場份額迅速上升，銷售額從2億達到了16億，首度超過萬利達成為行業(yè)第二，知名度更是躍居第一，一舉樹立起了行業(yè)領袖的品牌形象。

3. 準確把握行業(yè)的發(fā)展階段

正如筆者在《謀勢》一書中所概括的那樣，一個行業(yè)在發(fā)展過程中，一般會經(jīng)歷三個階段，即初級階段、發(fā)展階段和成熟階段。每個階段的市場成熟度是完全不同的，因而，這也決定了每個階段所制定的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術會大相徑庭。

用成熟的市場運作手法去操作初級市場，那是“大炮打蚊子，吃力不一定討好”；用初級市場的運作手法去操作成熟市場，那是“隔靴搔癢，一點反應都沒有”。

“到哪個山頭，唱哪首歌”，這是我們一直倡導的營銷理念。否則，市場會用結果來教訓你。

中國第一個樹立起“中國人離信息高速公路有多遠”路牌的互聯(lián)網(wǎng)始祖——贏海威，到哪里去了?

那個曾經(jīng)號稱要建立“連鎖百貨公司帝國”的亞細亞，到哪里去了?

那個曾經(jīng)風行大江南北的旭日升冰茶，在2000年以后的茶飲料狂潮中，它又到哪里去了?

這些失敗的案例，都在默默地告訴我們，過早地進入市場，未必是一件好事。而過早地使用成熟市場的操作手段，更容易給企業(yè)帶來滅頂之災。

結語：

綜上所述，從整個社會到行業(yè)，從政治到文化，從宏觀到微觀，我們一路分析過來，無非是要闡明一個道理：用勢者勝。

我們認為，所謂老板者，就是做大事者，必須要有宏觀的視野，要有戰(zhàn)略的眼光，要有見微而知著的本領。更要有深入社會亂象背后、發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營真諦與規(guī)律的洞察力。

一個優(yōu)秀的企業(yè)家。要能夠剝開事物表面的層層外殼，直達本質。同時，“識天時”也是企業(yè)家一項十分重要的素質。杰出的企業(yè)家與一般以及失敗的企業(yè)家相比，其根本的差異僅僅在于，一個有預感未來的能力，一個有現(xiàn)實的把握能力，一個則是過去的臨摹者，如此而已。

讓我們再一次重申那句老話吧：“識時務者為俊杰”。作為一個企業(yè)家，能夠“識時務”，這是他之所以成為企業(yè)家的前提。

編輯 李豐池

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