所有的人都認(rèn)為，如果失去中國市場，將是更嚴(yán)重的危機(jī)。

當(dāng)全球的汽車市場步入一個競爭更加激烈、更加殘酷的群雄紛爭時代時，中國市場作為全球汽車市場的一個亮點(diǎn)，對世界汽車巨頭的意義，也就彰顯了出來。

“戰(zhàn)國時代”下的全球汽車格局

進(jìn)入新的世紀(jì)之后，在世界汽車工業(yè)的格局中，一個顯而易見的事實是，低油耗低價格的日系汽車在美國市場迅速崛起，“底特律三巨頭”的命運(yùn)正在被改變，而這種改變也帶動全球汽車業(yè)步入合縱連橫的“戰(zhàn)國時代”。

但是這種合縱連橫似乎又在2007年戛然而止，曾經(jīng)是世界汽車工業(yè)最大并購案的戴姆勒一奔馳和克萊斯勒的合并，在放棄了三菱和現(xiàn)代的股權(quán)后，2007年末，二者最終分開并開始各自獨(dú)立經(jīng)營。

還是在2007年，印度企業(yè)的一次收購，說明了在汽車行業(yè)中，一切皆有可能。盡管最后一錘尚未敲響，捷豹、陸虎將“轉(zhuǎn)嫁”印度塔塔汽車在2008年已無太大懸念?！癆utomotive World”對此有一句評論：“資產(chǎn)不停易主，品牌潮起潮落，但生意還在繼續(xù)?！笔澜绺鞯仉S時都會發(fā)生兼并和收購。

從商業(yè)角度冷眼旁觀，捷豹和陸虎也就是眾多并購案中的一件，涉及金額也并不驚人。但新舊兩個主人卻有旁人無法體味的心境。同時此交易也反映了全球汽車產(chǎn)業(yè)重心正隨中印等新興市場的崛起再一次轉(zhuǎn)移。

包括中國在內(nèi)的汽車新興市場崛起，可以用數(shù)據(jù)來證明：近三年來，世界汽車銷量始終保持在3％－4％這樣一個低速增長的水平線上。根據(jù)AutomotiveNews統(tǒng)計，2006年世界汽車銷售總置為6872，7萬輛，比2005年的6688，5萬輛增長2.8％。

但是，如果把這個數(shù)據(jù)細(xì)化，《汽車觀察》也不難發(fā)現(xiàn)，中國等新生代國家是一個亮點(diǎn)。在有統(tǒng)計數(shù)據(jù)的101個國家中，包括中國在內(nèi)有14個國家銷售量超過100萬輛，合計銷售量占世界78.5％，其年平均增長率只有3.1％；如果分析不包括中國在內(nèi)的其余13個國家，合計銷售量占世界67.6％，但其年平均增長率卻下降為只有1.2％。也就是這1.9％的差距，讓人看到了中國的分量。

市場的威力在這里足以得到充分的證明，也就是在這三年的時間，進(jìn)入中國的跨國汽車巨頭，其對華戰(zhàn)略正在發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，從僅僅把中國作為銷售市場，轉(zhuǎn)變?yōu)槭怪袊蔀槠渲匾闹圃旎?、采購基地、出口基地和區(qū)域研發(fā)中心。

得中國市場者，得未來汽車市場之天下，這已經(jīng)成為了跨國汽車巨頭的共識。于是，一場場針對中國市場的戰(zhàn)略布局，也在各個巨頭們中展開。

痛并幸福的調(diào)整

2004年及2005年，伴隨著大眾在中國的新聞，用的都是“巨虧”、“壓庫”、“下滑”等貶義詞。曾在中國叱咤風(fēng)云20年的大眾，在當(dāng)時卻品嘗著自釀的苦果。然而，一切在2007年得到改變。也就在2007年，大眾在華銷量達(dá)到91萬輛，同比增長28％，市場占有率達(dá)到18％，中國已經(jīng)超過德國成為大眾汽車在全球最大的市場。

事實上，對于一個在短短三年便經(jīng)歷了由低谷再到頂峰的企業(yè)而言，顯然對自己已經(jīng)經(jīng)營了20余年的市場，應(yīng)該有了更深的理解，也有了更深遠(yuǎn)的布局。更何況，此時的中國市場，對于大眾來說，已經(jīng)是前所未有的重要，大眾已經(jīng)不能再在中國有任何閃失。

在三年的時間內(nèi)，大眾在中國所做的一切，也只有兩個字：調(diào)整。盡管痛苦，卻又必須。大眾根據(jù)其在華兩個企業(yè)的不同情況，充分發(fā)揮了個人的突破能力，陳志鑫、蘇偉銘在大眾的低谷期充分展現(xiàn)了他們的才華。

在陳志鑫的主導(dǎo)下，上海大眾在兩年內(nèi)專心做了兩件事：一是埋頭做事，對渠道和終端加強(qiáng)管理，全面提升成本控制能力；二是開拓合資自主研發(fā)路徑。蘇偉銘主導(dǎo)了一汽大眾銷售公司改組，推出了被稱為“提速行動”的營銷變革。具體的辦法是，引入在國際上普遍采用的銷售大區(qū)概念，廢除以行政區(qū)域為銷售分區(qū)的營銷架構(gòu)。就是在二人的努力下，大眾逐漸轉(zhuǎn)變了之前僵化的觀念和體制，重新成為一個具有活力的企業(yè)。

出于對中國市場競爭日趨激烈的現(xiàn)實考慮，也出于對在中國市場戰(zhàn)略布局的長遠(yuǎn)考慮，大眾做了一個選擇。2007年3月30日，大眾汽車集團(tuán)(中國)總裁兼首席執(zhí)行官范安德博士在大眾一汽發(fā)動機(jī)(大連)有限公司下線投產(chǎn)儀式上宣布：大眾汽車集團(tuán)(中國)將啟動“動力總成戰(zhàn)略”：到2010年，將上海大眾和一汽一大眾所生產(chǎn)的全系列車型的油耗和排放降低20％以上。與歐洲同步的渦輪增壓直噴汽油發(fā)動機(jī)在大眾一汽發(fā)動機(jī)(大連)公司的投產(chǎn)，即為這一戰(zhàn)略的啟動步驟。

表面上看，大眾似乎在關(guān)鍵零部件的配套上及技術(shù)研發(fā)上松綁，對空喊了二十多年的“以市場換技術(shù)”做出了一些回應(yīng)。但是，為什么選擇在一汽?這恐怕另有玄機(jī)。

一個普遍的看法是，大眾要依靠一汽一大眾掌控大眾車型關(guān)鍵零部件的供應(yīng)。因此，那個所謂的 “動力總成戰(zhàn)略”所顯示出來的良苦用心，也就為世人所知了。大眾也依靠這樣一種方式，更加牢固地掌握了南北兩個大眾未來發(fā)展的主動權(quán)。

穩(wěn)健的擴(kuò)張步伐

相比于大眾的大起大落來說，以豐田為代表的日系企業(yè)的步伐無疑是穩(wěn)健的。一汽豐田的穩(wěn)步向前，廣州豐田的快速崛起就是最好的證明。而在中國市場的快速成長，也是豐田在全球市場穩(wěn)步擴(kuò)張的一個縮影。

也是從2005年1月1日起，豐田開始實施公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整計劃，豐田新設(shè)了負(fù)責(zé)中國市場事務(wù)的“中國總部”，以及強(qiáng)化內(nèi)部審計的“全球?qū)徲嬍摇?。目的在于提升過去設(shè)在亞洲總部之下的“中國部”的級別，從而加強(qiáng)對中國市場的管理。

此外，在與廣汽牽手后，豐田在中國的生產(chǎn)布局基本完成，形成了長春、天津、廣州、四川四面合圍之勢，豐田很快在中國形成了40萬輛左右的產(chǎn)能規(guī)模。由于客觀上和中國同屬“儒家文化圈”，豐田對于中國市場的把握能力也較之別的企業(yè)更勝一籌。

精準(zhǔn)的市場定位和營銷手段，使得豐田的每一款車都能在中國市場上掀起一股浪潮。凱美瑞如此，卡羅拉同樣也是如此。另外，豐田制定了到2010年為止、在中國的汽車銷售專賣店擴(kuò)大至1000店的計劃，使豐田汽車銷售店數(shù)量與德國大眾公司在中國所擁有約1010店的龐大銷售網(wǎng)相匹敵。豐田想挑戰(zhàn)大眾在中國地位的野心，由此可見一斑。

尷尬卻不能回避

與大眾和豐田的風(fēng)光相比，PSA無疑是尷尬的。按照PSA官方發(fā)布的數(shù)字，2007年P(guān)SA在中國的銷量增長了3％，共計20.9萬輛，與原計劃30％的增長相比這是一個不小的出入。不僅如此，PSA在南美市場的銷量首次超過中國，增長幅度將近30％。更重要的是，中國市場的增長甚至低于PSA全球銷量的增長幅度，這與其他跨國公司在中國市場的高速增長形成鮮明對比。

顯然，對于PSA來說，其在中國市場上的表現(xiàn)，已經(jīng)讓他們沒有了法國人一貫擁有的那種浪漫與閑情逸致。對于自己在中國市場的糟糕作為，PSA的心情只能用兩個字來概括：焦躁。表面上看，法國人似乎為自己的不順找到了一個看起來十分充分的理由：與其他品牌相比，PSA在中國只有一個合資伙伴，這似乎很吃虧。在急于為自己找到另外一個合作伙伴的時候，與哈飛的合資項目成為了PSA的救命稻草。

但是，事情真的這么簡單嗎?2007年末，正當(dāng)PSA與哈飛汽車的合資項目臨近收官、準(zhǔn)備把酒慶賀之時。旁側(cè)斜殺出來的東風(fēng)，讓PSAI心境一落千丈。“東風(fēng)已完成對哈飛戰(zhàn)略層面的收購。”有知情人士說。如此一來，PSA之前在華建立采購中心和設(shè)計中心、期望與哈飛合資生產(chǎn)商用車的計劃，終成幻影。這對急于在中國謀求新局面的PSA而言，無疑將是重要的拐點(diǎn)。

2007年對于PSA來說，無疑是暗淡的。僅僅是新車型的問題嗎甲如果是新車型的問題，為什么PSA遲遲不把歐洲最暢銷的車型拿到中國?比如標(biāo)致旗下的307兩廂版，就在PSA的一再遲疑下，被?？怂狗炊鴵尩昧讼葯C(jī)。為什么對于其他跨國公司來說“習(xí)以為?！钡摹霸谥袊鴮崿F(xiàn)全球同步上市”，PSA卻沒有提到議事日程上來?

雖然神龍汽車的緩慢發(fā)展一方面和這家合資公司巨大的包袱有關(guān)。但是不能否認(rèn)的是，PSA的市場策略必定有問題。一個令人不解的情況是，2007年一季度PSA在中國的銷量同比增長高達(dá)20.1％，而年底的銷售業(yè)績卻讓出人意料。這難道只能僅僅歸納于合資伙伴只有一個那么簡單嗎?

對于PSA來說，目前也只有一種選擇，老老實實的繼續(xù)一門心思的做強(qiáng)神龍。不過PSA目前惟一可以自我安慰的是，按照國家相關(guān)產(chǎn)業(yè)規(guī)定，他們還可以在國內(nèi)尋找一個合資伙伴。不過，留給他們的機(jī)會，恐怕已經(jīng)不存在了。

期待破局

PSA在中國的處境還可以用尷尬來形容，那么菲亞特在中國就只能用失敗來概括。面對世界汽車業(yè)最紅火的中國市場，沒有一個跨國汽車巨頭比意大利菲亞特集團(tuán)更感到失望。同樣，在中國車市淘金的歷程中，沒有一個比菲亞特更不幸。在過去車市井噴階段，菲亞特是唯一未能分享到中國汽車業(yè)高速發(fā)展成果的跨國汽車巨頭。

更為糟糕的是，這個在歐洲全球市場表現(xiàn)不錯的汽車集團(tuán)，目前仍舊在中國市場陷入泥潭當(dāng)中，其業(yè)務(wù)仍舊處于困局當(dāng)中。這主要表現(xiàn)在銷量一蹶不振，品牌日漸邊緣化，合資項目風(fēng)波不斷。與此相對應(yīng)的是，菲亞特在全球其他市場正慢慢走出頹勢。菲亞特旗下的PANDA、GRANDPUNTO、派力奧、西耶那在歐洲和巴西均取得不錯的成績。

盡管在中國車市滿腹牢騷，但是對于剛剛走出困境的菲亞特來說，中國這個龐大的市場依舊不可取代。于是，菲亞特從2007年初開始展開了聲勢浩大的“自救行動”。從對南汽施壓、向“暗送秋波”到加碼商用車業(yè)務(wù)，展開進(jìn)口車銷售，菲亞特中國期待提振士氣。但是結(jié)果呢，與南汽的徹底分手成為了現(xiàn)實，而惟一讓菲亞特可以自我安慰一下的是，南京依維柯和上汽依維柯紅巖的商用車項目目前進(jìn)展還算順利。

當(dāng)然，菲亞特在中國不會輕言失敗。其目前也在開展一系列他們自稱為“自救運(yùn)動”的布局。包括：計劃在中國的投資到2010年要增加到160億元，其中新增投資55億元，包括轎車項目30億元，商用車項目15億元，零部件項目6億元，其他相關(guān)業(yè)務(wù)6億元。另外，還將在中國采購150億元的汽車零部件供出口，屆時菲亞特集團(tuán)在中國的總投資將超過150億元。

此外，菲亞特在中國的乘用車市場繼續(xù)陷入困局之際，其將更加重視商用車業(yè)務(wù)，做大依維柯在南京與重慶兩地的項目。只有這樣，菲亞特才不至于在整個中國車市全面敗北。除開商用車，與奇瑞簽署代工協(xié)議、與眾泰合作生產(chǎn)過時車型、與長豐合資造“芯”等行為，表明了菲亞特急切破解中國困局的心情?？上У氖牵陨戏N種破局行為，對于一家遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于中國車市大局的企業(yè)，它能以加速度追上對手嗎?

通用亞太區(qū)前總裁弗雷德里克·亨得森認(rèn)為：“贏得中國市場至關(guān)重要，我們的競爭對手同樣這樣認(rèn)為。”盡管風(fēng)險也在不斷增加，但是所有的人都認(rèn)為，如果失去了中國市場，廠商的損失更重，而這將是更嚴(yán)重的危機(jī)。

所以，好戲還將持續(xù)上演。