當(dāng)“上南合作”吹響中國(guó)汽車行業(yè)新一波的重組“集結(jié)號(hào)”時(shí)，沒(méi)有人會(huì)相信，這僅僅是一個(gè)開(kāi)始。

五年前，當(dāng)一汽和天汽在人民大會(huì)堂簽署聯(lián)合重組協(xié)議書(shū)的時(shí)候，沒(méi)有人會(huì)想到，這僅僅是中國(guó)汽車行業(yè)上演重組大片的序幕而已。眾所周知的是，豐田在“天一重組”過(guò)程中的幕后推動(dòng)作用不可小覷。同樣的，在福特積極運(yùn)作下，長(zhǎng)安與江鈴在四年前也進(jìn)行了重組。2005年之前的中國(guó)汽車行業(yè)這兩幕重組大戲，外資都充當(dāng)了一個(gè)積極的角色。

整合的“集合號(hào)”

真正吹響重組“集結(jié)號(hào)”的時(shí)間定格在2007年，這一年的年末，上汽和南汽正式簽署了重組協(xié)議，一個(gè)年銷量176萬(wàn)輛、國(guó)內(nèi)最大的汽車集團(tuán)由此浮出水面。

與“天一重組”相比，雖然“上南合作”是政府主導(dǎo)，但合并的操作手法完全是市場(chǎng)化的，即雙方先在準(zhǔn)備期就雙方資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估，然后由上汽集團(tuán)下屬的上市公司——上海汽車通過(guò)股票來(lái)支付收購(gòu)南汽資產(chǎn)的對(duì)價(jià)；而“天一合作”盡管是企業(yè)依據(jù)市場(chǎng)需要提出，但操作手法卻是非市場(chǎng)化的，直接采用股份劃轉(zhuǎn)的方式，來(lái)完成國(guó)有資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移和重組。

顯而易見(jiàn)的是，與“天一重組”中最大的受益者是日本豐田不同的是，“上南合作”協(xié)議的簽署，上汽則成為最大的受益者，對(duì)南汽的重組，讓其沖擊世界汽車行業(yè)第一方陣有了更足的底氣。

上汽的動(dòng)作刺激了它的對(duì)手們，就在“上南合作”余音未了之際，國(guó)內(nèi)另一巨頭東風(fēng)也繼一汽和上汽之后，開(kāi)始了它的重組征程，其對(duì)哈飛的收購(gòu)，成為2008年汽車行業(yè)的最新看點(diǎn)之一，雖然沒(méi)有最終完成，但已經(jīng)毫無(wú)懸念，東風(fēng)的動(dòng)作，也足以讓此波重組浪潮更加錦上添花。

自此，國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)三大巨頭都開(kāi)始利用自己在中國(guó)汽車行業(yè)舉足輕重的地位優(yōu)勢(shì)，開(kāi)始了新一輪博弈。與三大頻繁卻又在人意料之中的重組動(dòng)作相比，北汽的整合計(jì)劃讓人稍感意外。一個(gè)確定的事實(shí)是，在有關(guān)部門的推動(dòng)下，北汽控股已基本敲定與福建汽車集團(tuán)進(jìn)行整合，未來(lái)其他企業(yè)也可能進(jìn)入其整合重組范圍。這將是北汽第一次走出北京，布局全國(guó)。

搶占制高點(diǎn)

一些預(yù)測(cè)顯示，2008年作為汽車行業(yè)本輪景氣周期的頂點(diǎn)，同時(shí)也有可能是拐點(diǎn)。受供需、油價(jià)、節(jié)能減排壓力等因素的共同影響，汽車銷量增速在2008年將有所降低，行業(yè)盈利能力在慣性增長(zhǎng)之后也將平穩(wěn)走緩。在“皆大歡喜”之后，行業(yè)分化帶來(lái)的整合并購(gòu)就該粉墨登場(chǎng)了。也就是在這種狀況下，始于2007年末的這一股新的重組浪潮，也彰顯了一部分企業(yè)的戰(zhàn)略眼光。

另外，一個(gè)不容忽視的背景是，國(guó)家正在力推汽車產(chǎn)業(yè)整合重組。而對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，“存在”并不容易。去年，在汽車行業(yè)內(nèi)部流傳的《汽車工業(yè)“十一五”發(fā)展規(guī)劃》有這么一段表述：“到2010年，形成1－2家年產(chǎn)200萬(wàn)輛以上(其中自主品牌占50％以上)、出口量占10％以上的大型汽車生產(chǎn)企業(yè)(集團(tuán))；幾家年產(chǎn)100萬(wàn)輛以上(其中自主品牌占5096以上)、出口量占10％以上的骨干汽車生產(chǎn)企業(yè)。”

也許就是這個(gè)流傳甚久卻并未被正式公布的表述，對(duì)新的重組浪潮起到了推波助瀾的作用。因?yàn)椋耗芊褴Q身“國(guó)家隊(duì)”，將在很大程度上決定著各家汽車企業(yè)未來(lái)的命運(yùn)。

但是，與國(guó)內(nèi)熱火朝天的并購(gòu)浪潮相比，同樣在2007年，戴姆勒與克萊斯勒最終也完成了分手，成為世界汽車工業(yè)史上重組失敗的一個(gè)經(jīng)典案例。除此之外，通用放棄所持的五十鈴、菲亞特以及斯巴魯?shù)墓蓹?quán)，減持鈴木的股權(quán)；寶馬收購(gòu)英國(guó)羅孚并拆分其旗下的品牌導(dǎo)致其最終破產(chǎn)；目前比較穩(wěn)定的雷諾一日產(chǎn)聯(lián)盟也在2007年的世界500強(qiáng)排序各自下降17位和4位，2006年的全球銷售量分別減少4％和3.34％。顯然，世界汽車工業(yè)的重組并未給世人帶來(lái)預(yù)期的效果。

這是否提示我們，中國(guó)汽車行業(yè)的這股重組浪潮，雖然必要，但也要小心。

相比于乘用車市場(chǎng)新一波重組浪潮的姍姍來(lái)遲，商用車行業(yè)的大規(guī)模重組，顯然進(jìn)行的更早。

濰柴入主湘火炬

2005年8月，濰柴動(dòng)力出資10.23億元成為湘火炬第一大股東。這是我國(guó)最大的公開(kāi)競(jìng)標(biāo)資本并購(gòu)案，同時(shí)在業(yè)界也留下了“天作之合”的美譽(yù)。

《中信證券》資深分析師李春波認(rèn)為，由于地方政府的保護(hù)作用，在中國(guó)，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)被整合的可能性很小，被整合兼并的一般都是劣勢(shì)企業(yè)。濰柴的這項(xiàng)整合行動(dòng)非常特殊，因?yàn)橄婊鹁嬷皇枪蓶|方面出了問(wèn)題，而其本身是比較好的。湘火炬旗下的陜西法士特齒輪有限公司的主導(dǎo)產(chǎn)品變速器，當(dāng)時(shí)已經(jīng)占據(jù)國(guó)內(nèi)15噸級(jí)以上重卡市場(chǎng)90％份額。濰柴動(dòng)力在15噸及以上重卡發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域占有近80％的市場(chǎng)份額，而且濰柴動(dòng)力與國(guó)內(nèi)同類企業(yè)相比，服務(wù)機(jī)構(gòu)完善、密集。濰柴動(dòng)力重組湘火炬，可以使雙方實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，是國(guó)內(nèi)難得一見(jiàn)的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手”。這次整合對(duì)于濰柴打造“中國(guó)第一動(dòng)力鏈”至關(guān)重要；而濰柴的進(jìn)入，不僅使湘火炬能盡快擺脫德隆危機(jī)陰影，而且在后期融資、技術(shù)改造、國(guó)際合作等各方面都會(huì)有一個(gè)好的開(kāi)始。

2007年4月30日，濰柴動(dòng)力在吸收合并湘火炬后回歸A股，完成“A+H”上市。同時(shí)，濰柴的管理體系由5級(jí)簡(jiǎn)化為3級(jí)：將濰柴廠定位于投資控股集團(tuán)，旗下的濰柴動(dòng)力轄高速發(fā)動(dòng)機(jī)及動(dòng)力總成，汽車零配件產(chǎn)業(yè)和延伸到下游的重型卡車，形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈。如此一來(lái)，湘火炬直接成為濰柴動(dòng)力的子公司，有利于各種資源的協(xié)同使用。

2007年底，譚旭光對(duì)外公布，“2007年濰柴銷售收入突破400億元，同比增長(zhǎng)66.7％。濰柴在連續(xù)5年翻番的基礎(chǔ)上，再次實(shí)現(xiàn)了驚人的飛躍”。據(jù)了解，2004年濰柴銷售收入為100億元，2006年就達(dá)到了240億元，而2007年突破400億元，這也標(biāo)志著濰柴已建成了全球最大的發(fā)動(dòng)機(jī)、變速器等零部件產(chǎn)業(yè)集群。濰柴能取得今天的成就，這項(xiàng)整合功勞不小。

金龍品牌整合

2007年初，曙光汽車集團(tuán)全資并購(gòu)了常州長(zhǎng)江客車制造有限公司，并更名為常州黃海。這是上年度客車行業(yè)內(nèi)最大的一樁并購(gòu)案。同“長(zhǎng)江流入黃海”相比，客車行業(yè)“三龍”的整合則更加引人思考。

2005年6月，大金龍以人民幣2108萬(wàn)元的價(jià)格將其所持有的蘇州金龍10％的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給蘇州金龍的另一方股東蘇州創(chuàng)元集團(tuán)，轉(zhuǎn)讓后，大金龍對(duì)蘇州金龍的持股比例由70％減少至60％。雖然大金龍所持的蘇州金龍的股權(quán)有所減少，但通過(guò)此次股權(quán)轉(zhuǎn)讓，理順了蘇州金龍的股權(quán)關(guān)系，使大金龍重新?lián)碛袑?duì)其控制權(quán)。

然而，蘇州金龍的回歸，未必能達(dá)到金龍汽車所預(yù)想的效果。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，長(zhǎng)期困擾大金龍的股權(quán)結(jié)構(gòu)問(wèn)題的背后，是大金龍?zhí)厥獾陌l(fā)展歷史與特殊背景下形成的文化?！按蠼瘕埖陌l(fā)展有太多的隨意性?！闭沁@種隨意性，導(dǎo)致了大金龍無(wú)法形成統(tǒng)一并強(qiáng)有力的企業(yè)文化，導(dǎo)致了為各自利益打算后的產(chǎn)品線的重疊和企業(yè)控制力的減弱，導(dǎo)致大、小金龍至今仍無(wú)底盤生產(chǎn)資質(zhì)，更直接導(dǎo)致了大金龍行業(yè)地位的下降和品牌的混淆。

2005年，國(guó)內(nèi)客車行業(yè)又冒出一匹黑馬——申龍客車，短短兩年中得到了高速的發(fā)展，甚至讓人產(chǎn)生“蘇州金龍第二”的錯(cuò)覺(jué)。實(shí)際上，申龍是小金龍二股東新建立的獨(dú)資公司，這再一次讓業(yè)界不少人士大跌眼鏡。對(duì)待申龍這樣的企業(yè)，金龍汽車是不是又要進(jìn)行整合寧它還有這個(gè)精力嗎?