走過這三年，沒有什么能夠組織中國汽車走向世界的步伐。

2005年之前。對于眾多的汽車企業(yè)來說，走出國門，還只有一種形式：產(chǎn)品直接出口。情況在三年間發(fā)生了變化，這其中，無論是2006年的上汽收購雙龍所引發(fā)的罷工風(fēng)波，還是2007年廣大自主品牌汽車頻繁遭遇的“碰撞門”，雖然都在一定程度上提示我們，中國汽車企業(yè)走出去，已不再那么簡單，但是，走過這三年，沒有什么能夠阻止中國汽車走向世界的步伐。

始料未及的罷工

上汽與雙龍的故事肇始于2003年。其時，正值中國汽車工業(yè)誕生50周年，業(yè)界已經(jīng)開始對中國汽車產(chǎn)業(yè)“以市場換技術(shù)”的發(fā)展思路作出反思，而此時，上汽也處于構(gòu)想國際化戰(zhàn)略，購買海外技術(shù)、企業(yè)，發(fā)展自主汽車品牌戰(zhàn)略思路的發(fā)端階段。上汽的意圖是，利用雙龍研發(fā)技術(shù)與團隊，為上汽打造自主品牌服務(wù)。知情人士比喻說：“上汽要借雙龍這只雞，下上汽的蛋?！?/p>

另一方面，上汽是中國汽車企業(yè)中，乃至整個中國本土公司中，最有資本和實力進行國際化業(yè)務(wù)嘗試和拓展的企業(yè)之一。韓國雙龍正是上汽選擇國際化戰(zhàn)略的一個起點。但是，在民族情緒強烈的韓國，上汽如何在收購國避免被扣上“技術(shù)竊取者”和“資源掠奪者”的懷疑帽子?上汽的跨國整合能力、執(zhí)行力與成熟度能不能足以支撐其國際化戰(zhàn)略構(gòu)想?

上汽也曾預(yù)想，收購雙龍可能會引發(fā)很多問題，但對問題的爆發(fā)，上汽根本未曾想到，首當(dāng)其沖的是一場罷工風(fēng)波。這場始料未及的罷工，對上汽雙龍2006年上半年的業(yè)績影響尤甚，其營業(yè)虧損和當(dāng)期虧損分別達到100億韓元和176億韓元。銷量比上年同期增長1.2％，但比上年后期減少了23.4％。

對于上汽來說，雙龍的困境不僅在一定程度上影響了整個上汽集團的效益，更為重要的是，如果處理不當(dāng)，雙龍的罷工風(fēng)波可能導(dǎo)致上汽向自主轉(zhuǎn)型的腳步放慢。這個時候，只有有著豐富經(jīng)驗的人才能擔(dān)起這個重任，墨斐成為了合適人選。

在墨斐的主導(dǎo)下，上汽采取了強硬卻不失靈活的措施來應(yīng)對這場風(fēng)波罷工。最終，在雙方都妥協(xié)的情況下，歷時49天的罷工結(jié)束。但對上汽來說，從國際化跨國整合運營上講。雙龍對于上汽的考驗，才剛剛開始。

另外，在完成對雙龍收購的同時，上汽也參與了對英國羅孚知識產(chǎn)權(quán)的收購，和當(dāng)時的南汽進行了一場兄弟之爭。最終，這場恩怨也在2007年底塵埃落定，上汽完成了對南汽的并購，羅孚技術(shù)在中國有兩個開發(fā)平臺的尷尬成為了歷史。

接下來，上汽必須用具體的計劃、行動消除雙龍和韓國輿論界對于“轉(zhuǎn)移技術(shù)”的憂慮和質(zhì)疑。上汽必須訴諸實踐，努力矯正韓國方面對于上汽并購雙龍戰(zhàn)略意圖的錯覺，要明確上汽整合羅孚與雙龍兩個國際化觸角的戰(zhàn)略——將獲有自主知識產(chǎn)權(quán)的羅孚和擁有管理控制權(quán)的雙龍汽車兩個海外技術(shù)平臺。向自主品牌的開發(fā)平臺靠攏、協(xié)同開發(fā)，最終實現(xiàn)與中國國內(nèi)市場與制造基地聯(lián)合，最大程度實現(xiàn)三個平臺的協(xié)同、共享。

不過，對于如何處理雙龍汽車、羅孚、上汽(中國)三者在技術(shù)研發(fā)、國際市場的運營整合與良性協(xié)同，依然是對上汽的一個巨大考驗。

好的心態(tài)最重要

廣本前總經(jīng)理門協(xié)曾經(jīng)有過一個很形象的比喻，“我時時留意是在別人家的花園里工作，要尊重主人的文化習(xí)慣，讓花園變得更美麗、更富裕?！边@句話，被他認為是跨國公司成功的秘訣。

對于今天的廣大汽車企業(yè)來說，走出國門，已經(jīng)不僅僅是簡單的把產(chǎn)品賣出去。事實證明，產(chǎn)品直接出口這種看似比較簡單的辦法已經(jīng)越來越難走。代表性的事件是，2007年，無論是在德國，還是在俄羅斯，中國轎車在多項碰撞測試中鎩羽而歸。而在2005年之前，長城汽車一張在天津港大規(guī)模出口的照片讓業(yè)內(nèi)人士津津樂道，與此相呼應(yīng)的是，2006年，奇瑞的旗云一度在俄羅斯市場上進入最暢銷產(chǎn)品十強榜。前后不過兩年，海外市場的開拓，對于中國汽車產(chǎn)品來說，已經(jīng)很難樂觀起來。

除了收購和產(chǎn)品直接出口，中國汽車走出國門，還有兩種模式比較突出。這其中，包括直接在市場所在地建廠和進行貼牌生產(chǎn)。對于企業(yè)來說，走出去到海外建廠，既可以避開原裝產(chǎn)品出口的高關(guān)稅，有利于競爭，又可享受當(dāng)?shù)氐膬?yōu)惠政策，提高產(chǎn)品市場競爭力。而通過貼牌生產(chǎn)，企業(yè)不僅增加了收入，而且熟悉了產(chǎn)品生產(chǎn)的工藝要求，獲得了先進的產(chǎn)品管理經(jīng)驗。這兩種模式，利用比較突出的還是長城和奇瑞。這也充分表明，在國際化戰(zhàn)略上，長城和奇瑞走在了眾多企業(yè)的前列。

但是，還是在俄羅斯，2007年便對中國汽車產(chǎn)品關(guān)緊了大門，國內(nèi)眾多企業(yè)在俄羅斯建立CKD和SKD車間的計劃，都已經(jīng)擱淺，包括長城、奇瑞等已經(jīng)在俄羅斯市場上站穩(wěn)腳跟的企業(yè)都不同程度的受到了影響。對于這，很多人歸結(jié)為政治因素。但真的僅僅是政治在作祟嗎?

一位從國外回來的汽車行業(yè)的資深人士告訴《汽車觀察》，美國企業(yè)20年前剛進入中國時都賠錢，都拿政治因素作借口；但是到上世紀90年代中期，吃透中國市場，獲得了成功，又都說自己的戰(zhàn)略如何如何好。所以，這只是“面子”，而不是政治。中國經(jīng)濟發(fā)展太迅速，外國人猜疑、驚恐都很自然。對于中國的汽車企業(yè)來說，關(guān)鍵要拿得出在當(dāng)?shù)厥袌鲇畜w系競爭力的車，價格絕不是取勝的惟一因素。

對于急于走出國門的中國汽車企業(yè)來說，中國汽車不能強迫外國市場就范。無論是在海外進行資本收購，還是進行產(chǎn)品的直接出口，都只有迎合、了解、吃透一個又一個新市場，包括需求、法規(guī)、情感、習(xí)俗，一點一滴積累成功的可能。如門協(xié)所說，走出國門就要有“在別人家花園里工作”的心態(tài)，這是否應(yīng)該意味著，我們所有的汽車企業(yè)在走出國門的征程上，應(yīng)該進行一些必要的反思?