為小排量車限行鳴不平，把建設(shè)節(jié)約型社會的國策落到實處。國務(wù)院總理溫家寶的力挺，使小排量車迎來了春天。

盡管早在1996年時國務(wù)院就曾明令禁止各地取消微型車的種種限制，但國內(nèi)仍有北京、上海、廣東、湖南等地存在“限小”政策。其實這并不符合建設(shè)節(jié)約型社會的基本國策，一些生產(chǎn)小排量車的企業(yè)也“敢怒不敢言”。

2005年3月“兩會”期間，長安汽車集團(tuán)董事長兼總裁尹家緒向大會提交了關(guān)于解禁小排量汽車限行政策的議案，這引起了國務(wù)院總理溫家寶的重視。2005年6月，溫家寶在“關(guān)于建設(shè)節(jié)約型社會”的公開講話中強(qiáng)調(diào)，要“取消一切不合理的限制低油耗、小排量、低排放汽車使用和運營的規(guī)定”。

2006年初，國家六部委聯(lián)合發(fā)布了《關(guān)于鼓勵發(fā)展節(jié)能環(huán)保型小排量汽車的意見》，要求各地政府在當(dāng)年3月底前解除小排量汽車的各種限制措施，并“不得以緩解交通擁堵等為由”。隨后，北京帶頭對1.0L以下小排量車解禁，其他有“限小”政策的城市也紛紛效仿。

此后，小排量車便以星火燎原之勢發(fā)展，2006年也成為小排量車爆發(fā)的元年。

王浩良：讓南汽“躍進(jìn)”

收購羅孚，實現(xiàn)南京依維柯與躍進(jìn)的重組，并促成與上汽的合作。王浩良在上任后三年內(nèi)的動作讓南汽實現(xiàn)跨越。

2005年4月，擔(dān)任南京市委副書記、紀(jì)委書記的王浩良卸去“紅頂”，就任南汽董事長。南京汽車曾與一汽、二汽、上汽規(guī)模相當(dāng)，而此時已被甩到全國汽車企業(yè)前十名之外，當(dāng)年虧損更高達(dá)3億多元。

在王浩良上任后不到三個月，他就主持完成了收購羅孚的工作，這給公司內(nèi)外都留下了王勇于破局的印象。而收購羅孚、推出名爵汽車僅僅是王浩良邁出盤活南汽的第一步。隨后的2006年，王浩良又主持了南汽與意大利菲亞特的深入合作，2007年1月1日，南京依維柯重組南汽躍進(jìn)，實行“依維柯”、“躍進(jìn)”雙品牌運作，自主品牌躍進(jìn)融入南京依維柯的運營體系之中。

2007年，因與上汽進(jìn)行重組談判，王浩良成為全國媒體關(guān)注的焦點。2007年12月26日，隨著胡茂元和王浩良在鎂光燈下的握手，南汽與上汽完成了重組。對南汽而言，納入上汽大框架后，自身的資金、營銷、產(chǎn)業(yè)鏈等短板將得到上汽方面的資源補(bǔ)充，非常有利于南汽自身發(fā)展。

譚旭光：斗牛士

從收購湘火炬開始，譚旭光就開始了打造重卡產(chǎn)業(yè)鏈的競爭優(yōu)勢，這打破了歐美發(fā)動機(jī)行業(yè)20年來“發(fā)動機(jī)企業(yè)不摻和整車”的世界定律。不走平常路的譚旭光為濰柴設(shè)計了一道“實業(yè)經(jīng)營+資本運作”的綜合運算，酷愛交響樂“西班牙斗牛士”的他實際上更像一個斗牛場上從容優(yōu)雅的斗牛士，不過背景換成了中國。

濰柴2004年銷售收入100億，比2003年的52.1億成長一倍。這一業(yè)績讓譚在2005年牛氣十足，當(dāng)年他以10億元巨資成功收購湘火炬，一時成為業(yè)界至今仍津津樂道的資本運作大手筆，譚也自此被業(yè)界稱為“譚大膽”。

此后，譚旭光似乎底氣更足。他將濰柴2008年的業(yè)績目標(biāo)定在500億元，這意味著濰柴在接下來的4年間每年必須增長100億元，但實際上2005年和2006年濰柴銷售額同比均只增加了70億元，似乎在嘲笑譚此前的規(guī)劃。但是譚旭光依舊我行我素，帶著一幫智囊滿世界地飛來飛去尋找新的機(jī)會。

2007年，濰柴實現(xiàn)了400億元的銷售額，一下子將之前的“欠賬”補(bǔ)清，也讓此前所有想看熱鬧的人大跌眼鏡。但譚旭光將濰柴銷售目標(biāo)再次提高一大截——5年之后的2012年達(dá)到1000億元，這一次濰柴的目標(biāo)沒有再被人輕視。

湯玉樣：騎士獵手

湯玉祥曾戲言，自己的最大愛好是打獵，但是現(xiàn)在由于環(huán)保打不成了。也許正是他的獵人傾向練就了他格外辛辣、利落和老道的商界手腕，同時也使得宇通的執(zhí)行意志超強(qiáng)，他留給人的背影是一個深藏不漏的老獵手。

但是，正面看他卻像一個騎士，一切似乎都是正面突破，表現(xiàn)在商業(yè)活動中就是行使王道，在創(chuàng)新中保持著穩(wěn)重。2005年，想進(jìn)軍商用車的湯玉祥在收購湘火炬的時候，面對濰柴殊死一搏的進(jìn)攻時他選擇了急流勇退，轉(zhuǎn)身把自己的客車板塊經(jīng)營得如同鐵桶一般。

這并不是說湯玉祥缺乏膽識和野心。他所開創(chuàng)的“宇通模式”的特別之處告訴我們：以快制快、因時而變、穩(wěn)健經(jīng)營是湯玉祥的慣用手法，也是宇通的戰(zhàn)略核心。在2005年中國客車出口元年，宇通大步國際化更是簽下了當(dāng)年“客車出口第一單”，之后的兩年宇通進(jìn)一步加強(qiáng)了出口優(yōu)勢，開拓了一個個海外新版圖。

在別人做大選擇規(guī)模制勝的時候，忠厚、實在的湯玉祥卻在專注做強(qiáng)，打造出了一個“耐用是金”的厚實宇通，在絕對實力支撐下，湯玉祥以營銷破局縱橫中國。以正合，以奇勝，這正是湯玉祥騎士和獵手的雙重本色。

沈陽：微車之王

專注于做微車，專注于農(nóng)村市場，成就了上汽通用五菱總經(jīng)理沈陽的“微車之王”。

五菱的發(fā)力始于2002年其與上汽和通用合資之后，五菱充分吸收了上汽和通用各方的優(yōu)勢資源，在研發(fā)、采購、制造和銷售等方面不斷積聚成長能量。與其他一些企業(yè)熱衷于做轎車不同，即使后來五菱開始生產(chǎn)通用的雪佛蘭系列轎車，但卻依然把精力更多地放在了微型車上，并一直堅持開發(fā)和深度耕耘農(nóng)村市場和二、三級市場。

要做農(nóng)村市場，成本是關(guān)鍵，產(chǎn)品主要靠口碑宣傳，質(zhì)量更不能丟。于是沈陽引入了通用的GMS(通用全球制造體系)，并與湖南大學(xué)結(jié)成長期合作伙伴關(guān)系，進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)。這種研發(fā)模式的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于很多企業(yè)在國內(nèi)外建立研發(fā)中心進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)。

盡管通用有著先進(jìn)的營銷理念和模式，但在營銷上沈陽堅持五菱積累的經(jīng)驗，例如將微車市場拓展至二、三線縣級市場，在縣鄉(xiāng)建立快修中心，方便最廣大的縣鄉(xiāng)用戶等等。

2006年，在多年的追趕之后，五菱終于取代了占據(jù)微車銷售冠軍寶座多年的長安，成為中國微車行業(yè)新的領(lǐng)軍人物。2007年將這一領(lǐng)先優(yōu)勢進(jìn)一步擴(kuò)大，以55萬輛、43％市場占有率繼續(xù)坐定微車王者的寶座。

徐剛：何處是我家?

徐剛最近一次寫博客是在2007年9月30日，也是徐剛離開汽車界加入新公司蘇寧環(huán)球近一個月后的第一篇博文。文章一反此前離職在即的陰霾，充滿著斗志。盡管如此，此前他在華普的慘淡遭遇仍然讓無數(shù)人慨嘆不已。

2002年4月，“中國稅務(wù)系統(tǒng)迄今下海最高官”徐剛加盟吉利。因在吉利2年闖對其融資、投資的巨大貢獻(xiàn)，2004年9月徐剛正式成為華普坐鎮(zhèn)一方、獨立經(jīng)營的合伙人。讓徐剛沒有想到的是，華普成為了他職業(yè)經(jīng)理人生涯中第一個的滑鐵盧。徐剛到來后，曾經(jīng)瀕死的杰士達(dá)(華普的前身)汽車迅速成為國內(nèi)汽車銷量增長最快的企業(yè)之一(銷量僅占吉利總量18％的華普當(dāng)年貢獻(xiàn)了45％的利潤)。但好景難續(xù)，2006年9月李書福在合同未到期就以“華普的下滑幅度越來越大”開始收權(quán)，徐剛最終黯然離開吉利。

2007年11月8日，蘇寧環(huán)球宣布聘請徐剛為公司總裁，而前總裁張桂平辭去了總裁職務(wù)。此景一如當(dāng)初李書福將總裁之位賦予徐剛，但在徐剛的背影之后，是否會有一個不同的結(jié)局?盡管是官員出身，曾經(jīng)在各個汽車公司總裁級別的高管中強(qiáng)調(diào)自己“職業(yè)經(jīng)理人”身份最多的徐剛能否真正實現(xiàn)其“職業(yè)經(jīng)理人”的理想?

王建明：60歲再創(chuàng)業(yè)

原玉柴董事長、現(xiàn)揚動董事長壬建明和濰柴董事長譚旭光相似之處頗多，兩人同樣喜愛交響樂，兩人南北分治同樣掌控著國內(nèi)發(fā)動機(jī)牛耳(一個是中輕卡，一個是中重卡)，兩人類似地將企業(yè)從幾乎默默無聞拉扯成行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

但是，今天的王建明卻沒有譚旭光那般風(fēng)光。濰柴59歲的時候，譚旭光正在CCTV接受“2005年CCTV年度經(jīng)濟(jì)人物”的鮮花和掌聲；王建明59歲的時候，玉柴失去了曾經(jīng)在玉柴奮斗37年并被奉為玉柴精神領(lǐng)袖的王建明。

2006年1月，60歲的王建明正式入主揚動成為第一大股東，開始了他職業(yè)生涯中的第二次創(chuàng)業(yè)。對這個連年虧損的企業(yè)，王建明用霸氣而實在的作風(fēng)進(jìn)行了回春術(shù)：2006年揚動即扭虧為盈實現(xiàn)銷量4.96％的增長，2007年這個數(shù)字?jǐn)U大到6.07％，這些也實現(xiàn)了他最初和董事會制定的2008年以前揚動的復(fù)蘇計劃。

其實，王建明把揚動計劃做到了2011年以后，看來王建明是鐵了心要再造一個玉柴。王建明難以復(fù)制，玉柴之路難于臨摹。和2007年玉柴50％以上的增幅相比，揚動確實差距不小。不知環(huán)境迥異情況下，2005年在玉柴黯然下野的王建明60歲后再次創(chuàng)業(yè)能否成功?

劉衛(wèi)東：按下葫蘆浮起瓢

2001年4月調(diào)任神龍公司總經(jīng)理的劉衛(wèi)東，成為當(dāng)時業(yè)界最年輕的老總，從此肩負(fù)起拯救神龍的使命。但是，從近三年的神龍業(yè)績來看，劉衛(wèi)東似乎越忙越亂，是決策失誤還是運氣不濟(jì)?

從銷量上看，神龍公司的銷量增幅從2005年57.52％的增長下滑至2006年43.39％再到2007年2.95％。神龍投入了大量精力做營銷的車型業(yè)績平平，反而是沒怎么下功夫的車型增長驚人，真可謂有心插花花不發(fā)。2007年，307的業(yè)績平平，標(biāo)致206出現(xiàn)3.03％負(fù)增長，C2反而出現(xiàn)329.31％的高增長。也許外界會說劉衛(wèi)東將精力全部投入到了更加重要的扭虧為盈上，可是扭虧做得再好銷量卻下滑得厲害，猶如血止住了但氣也沒了。

而從這些年劉衛(wèi)東執(zhí)掌神龍后的業(yè)績來看，劉衛(wèi)東已經(jīng)陷入了一個泥潭，銷量和利潤是這樣，產(chǎn)品之間的表現(xiàn)也是這樣。只有一個倒是一致的，那就是神龍的市場地位一直在下滑。作為國內(nèi)最早的三大轎車生產(chǎn)基地、最先上30萬輛規(guī)模、最早引進(jìn)國際同步車型和擁有最全車型的企業(yè)，神龍卻從最早的絕對三大先退居第二陣營再成為如今不入流的企業(yè)，盡管劉衛(wèi)東中間也曾經(jīng)努力過并使神龍出現(xiàn)曇花一現(xiàn)的起色，但東風(fēng)高層似乎并沒有完全認(rèn)同他的業(yè)績，可能因此劉衛(wèi)東才會并被任命為東風(fēng)公司黨委書記。時也，命也?

顧雛軍：凋敝的造車夢想

全國聞名的“冰箱大王”曾打造了一個客車生產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈，卻因經(jīng)濟(jì)犯罪鋃鐺入獄，顧雛軍也成為中國汽車業(yè)曇花一現(xiàn)的悲劇人物。

顧雛軍曾是中國家電行業(yè)的風(fēng)云人物，先后收購了科龍、美菱等一系列國內(nèi)家電企業(yè)，2003年12月顧雛軍出資4億余元入主亞星客車，后收購ST襄軸進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)，并再次收購歐洲汽車配件公司和汽車設(shè)計公司，打通了客車從設(shè)計到零部件再到整車生產(chǎn)的整個產(chǎn)業(yè)鏈。其手筆之大、之快一度令汽車業(yè)內(nèi)瞠目。

2005年科龍大幅虧損，而顧的“瘋狂”收購行為也引起了香港經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平的質(zhì)疑，監(jiān)管部門也開始了對顧雛軍的調(diào)查。2006年7月底，顧終因涉嫌虛假出資、虛假財務(wù)報表、挪用資產(chǎn)和職務(wù)侵占等罪名被捕。2008年1月30日，顧雛軍被法院一審判決有期徒刑十年。

在顧雛軍被捕后，其擁有的揚州格林柯爾創(chuàng)業(yè)投資有限公司也陷入困境，最終回歸亞星集團(tuán)，不過此時亞星已經(jīng)大傷元氣，后來亞星的另一合作伙伴奔馳也從亞星撤出。

郁知非：“教父”謝幕

2008年1月3日上午，郁知非案一審宣判：有期徒刑四年，處罰金人民幣30萬元。

單純從法律角度來解構(gòu)，標(biāo)的不大，量刑不重，實在算不上一個經(jīng)典案例。可一切因當(dāng)事人的“前中國F1教父”身份，這起很毛毛雨的案件拿到汽車領(lǐng)域來，卻立馬有了標(biāo)本意義。

只是結(jié)果多少有點出乎意料，作為被“上海社保案”牽涉進(jìn)去的他，最后的結(jié)果卻和社保案無關(guān)，而是“在擔(dān)任上海申花足球俱樂部董事長兼總經(jīng)理和上海申花國際貿(mào)易公司董事長期間，利用職務(wù)上的便利，非法侵占俱樂部、公司資金，用于支付個人購房款等”。

這個結(jié)果，與此前人們猜測他出事是因為F1的違規(guī)操作這一看法相左。一個圈內(nèi)人都知道的事實是，郁知非運營和管理起F1賽事，盡管“花錢沒他的份，掙錢才是他的工作”。

在許多熟悉郁知非的人士眼中，郁知非是一個很有激情的人。就算身體情況再差，面對別人他總是會打起精神，滔滔不絕地與你神侃。權(quán)力，讓郁知非名動江湖，最后，他也在此被掀翻在地。郁知非多次自比許文強(qiáng)，或有轉(zhuǎn)千灣轉(zhuǎn)千灘之意，如今一語成讖。是偶然，還是必然?