[摘要]巨大的市場潛力不僅使中國經(jīng)濟型酒店的本土品牌得到發(fā)展，還吸引了眾多外資品牌進入。本文對本土和外資經(jīng)濟型酒店的核心競爭力從品牌塑造、客源市場定位、資本投入、人力資源管理、價格制定和網(wǎng)絡營銷等方面進行比較研究，以促進我國本土經(jīng)濟型酒店的可持續(xù)發(fā)展。

[關鍵詞]經(jīng)濟型酒店 本土 外資 比較研究

[中圖分類號]F592 [文獻標識碼]A [文章編號]1004-6623（2008）03-0079-04

[作者簡介]張俐俐 （1952—），女，河北阜平人，經(jīng)濟學博士，華南理工大學廣州國際旅游研究中心主任，教授。研究方向：旅游經(jīng)濟；韓晶晶（1984－），女，山西大同人，華南理工大學旅游管理專業(yè)研究生。研究方向：酒店管理。

隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展、居民人均收入的大幅度提高和交通條件的改善，近些年來大眾旅游在我國得到迅速發(fā)展，經(jīng)濟型酒店作為一種特色酒店應運而生。對本土與外資經(jīng)濟型酒店，進行分析比較，對創(chuàng)新本土經(jīng)濟型酒店管理，提升其核心競爭力具有現(xiàn)實意義。

一、相關文獻綜述

1.對經(jīng)濟型酒店概念的認識。經(jīng)濟型酒店用英文表述為Economic Lodging或Budget Hotel。目前學術界對經(jīng)濟型酒店還沒有形成比較一致的定義，一般都是以低投入、低成本、低價格和小規(guī)模為判斷標準。國內(nèi)大多數(shù)學者認可的經(jīng)濟型酒店定義是，相對于傳統(tǒng)的、提供全面服務的酒店而存在的有限服務的酒店業(yè)態(tài)。馮東明（2006）認為，對經(jīng)濟型酒店界定要具備三個條件：一是性價比高，二是節(jié)約成本，三是客房數(shù)與員工數(shù)的比例為1：0.5以下，酒店的基本功能可簡單到僅提供床和早餐（BB）。趙建強（2005）指出，我國對經(jīng)濟型酒店涵義的理解集中在三方面：首先是從星級上劃分，指三星級及以下或沒有星級的各類酒店；其次是從檔次上區(qū)分，指中低檔次的各類酒店；再次是從規(guī)模上區(qū)別，一般是指300間客房以下的中小型酒店。

在進行本土和外資經(jīng)濟型酒店比較時，要特別注意中外對經(jīng)濟型酒店理解的差異。趙煒（2007）強調(diào)，國外的經(jīng)濟型酒店不包括青年旅社、汽車旅館、家庭旅館等酒店業(yè)的補充業(yè)態(tài)，但我國的青年旅社屬于經(jīng)濟型酒店的范疇。胡林等（2006）也認為，我國的經(jīng)濟型酒店應包括青年旅社、進入市場的招待所、假日旅館和經(jīng)濟型旅館幾大類型。

以上觀點表明，低星級酒店和經(jīng)濟型酒店的概念比較容易混淆。為此，筆者贊同孫靜（2005）對經(jīng)濟型酒店的看法：經(jīng)濟型酒店不應該是一個約定俗成的概念，它是個特定、動態(tài)、均衡的相對概念。經(jīng)濟性酒店首先應該是企業(yè)，其次應該是指投資不高、規(guī)模不大、功能簡單、租金適中，但又具備一定服務水準的中低檔次運行模式的一種酒店業(yè)態(tài)形式，其核心在于服務有限、設施簡約、價廉物美，客源目標市場定位于社會大眾、一般商務人士、中小企業(yè)主和普通自費旅游者。

2.對酒店核心競爭力概念的認識。呂群超（2006）對核心競爭力的定義為：企業(yè)在其經(jīng)營過程中逐步積累形成的不易被競爭對手模仿的能夠帶來超額利潤的獨特能力。胡林（2006）根據(jù)哈默爾對企業(yè)核心競爭力的定義指出，酒店的核心競爭力是在酒店內(nèi)部經(jīng)過整合的技能和知識，是酒店內(nèi)部關于如何協(xié)調(diào)服務流程和制度管理的匯總，是酒店在某一細分市場長期擁有競爭優(yōu)勢的能力資源。

酒店與工業(yè)企業(yè)最大的區(qū)別就是，酒店業(yè)的主要產(chǎn)品是以設備設施為依托提供的人員服務，是提供給顧客的無形體驗，其生產(chǎn)程序是無法物化的。廖兆光（2007）為此提出這樣的觀點：對酒店企業(yè)而言，軟性的、無形的、基于服務和管理的核心能力尤為重要。我國經(jīng)濟型酒店必須圍繞品牌塑造、市場開拓、經(jīng)營創(chuàng)新來展開競爭，即可以從產(chǎn)品層面、營銷層面、戰(zhàn)略層面來提升企業(yè)的競爭力。

二、經(jīng)濟型酒店在我國的發(fā)展

我國的經(jīng)濟型酒店最初發(fā)展于1996年7月，上海錦江集團下屬的“錦江之星”成為中國第一個經(jīng)濟型酒店的民族品牌。中國經(jīng)濟型酒店的擴張是在2004年，主要表現(xiàn)在既有“錦江之星”和“如家快捷”等以自建、連鎖、管理輸出等方式進行的快速擴張，也有多家外資經(jīng)濟型酒店品牌的進入，這一年也因此被稱為中國經(jīng)濟型酒店“元年”。 自“錦江之星”和“如家快捷”等民族品牌迅速從上海、北京擴展到華東、華北、華南等地區(qū)的城市之后，中國經(jīng)濟型酒店的各類品牌如雨后春筍般破土而出。

許多外資經(jīng)濟型酒店如“馬瑞卡”、“美興”、“宜必思”、“速8”、“快捷假日” ，自2000年以來紛紛進入中國市場，首先在北京、上海等一線城市展開“圈地運動”。已經(jīng)有30多年經(jīng)營經(jīng)驗的美國品牌“速8”于2004年4月份進入中國市場，到當年年底時已開了6家店，其中國區(qū)總裁曾預測，“速8”在中國用15年時間就可以發(fā)展到2000多家加盟店的規(guī)模?！耙吮厮肌?004年在天津投資3500萬元開了第一家店，其后將重點拓展區(qū)域放在珠三角、長三角和環(huán)渤海經(jīng)濟區(qū)。洲際酒店集團的“快捷假日” 作為全世界領先的經(jīng)濟型酒店品牌，在全球已擁有超過1500家酒店?！翱旖菁偃铡敝袊鴧^(qū)旗艦酒店于2005年11月在香港開業(yè)，目標是在中國二線城市大力發(fā)展“快捷假日”品牌，與跨國酒店巨頭雅高集團旗下的“宜必思”以及美國的“速8”經(jīng)濟型連鎖酒店一決高下。

根據(jù)2007年4月商業(yè)部商業(yè)改革發(fā)展司與中國飯店協(xié)會發(fā)布的《2007中國經(jīng)濟型飯店調(diào)查報告》提供的估測數(shù)據(jù)，截至2006年底，中國住宿業(yè)市場上共有現(xiàn)代意義上的經(jīng)濟型飯店連鎖品牌近百家，其中已開業(yè)店數(shù)在5家以上或已開業(yè)客房數(shù)在500間以上的連鎖品牌近40家，開業(yè)店數(shù)已超過1000家，開業(yè)客房數(shù)已超過100000間。

我國經(jīng)濟型酒店快速發(fā)展的同時也暴露很多問題，綜合多位學者的觀點，表現(xiàn)為以下幾方面：制度安排不合理，在體制方面尚未全面普及現(xiàn)代企業(yè)制度（孫靜，2005）；組織形式上仍以單個企業(yè)經(jīng)營為主，分散經(jīng)營致使經(jīng)濟型酒店始終處于市場競爭的被動地位（馮冬明，2006；孫靜，2005）；運營管理長期沿襲傳統(tǒng)的經(jīng)驗型管理模式，缺乏專業(yè)化的經(jīng)營管理，還沒有完全樹立自己的特色品牌（馮冬明，2005；孫靜，2006；武紅，2006；趙煒，2007）；有些投資者缺乏相關的專業(yè)知識，經(jīng)營理念還不夠明晰，從而使投資沒有控制在經(jīng)濟型酒店的上限之內(nèi)，造成了一定的虧損（武紅，2006）；以價格戰(zhàn)作為最重要的競爭砝碼，酒店的服務與品質(zhì)不統(tǒng)一；現(xiàn)有的高星級酒店專業(yè)人才往往無法適應經(jīng)濟型酒店一人多崗、一職全能的技能要求（趙煒，2007）；同質(zhì)化趨勢嚴重，無論是在產(chǎn)品促銷方面還是品牌宣傳方面， 就連網(wǎng)站的風格都十分雷同，提供的具體服務都是大同小異的（趙煒，2007）。

三、本土與外資經(jīng)濟型酒店比較分析

從目前經(jīng)濟型酒店的發(fā)展狀況來看，外資經(jīng)濟型酒店成熟的品牌經(jīng)營策略、雄厚的資金人才儲備、發(fā)達的營銷網(wǎng)絡和嚴格的質(zhì)量控制體系對本土經(jīng)濟型酒店構成巨大的威脅，本土經(jīng)濟型酒店在服務水平、管理機制方面存在較大的發(fā)展和提高空間。

1.品牌塑造方面。許多外資集團依托其強大的資金、技術以及集團品牌的號召力，瞄準中國經(jīng)濟型酒店這一需求潛力巨大的市場，使其在中國的擴張具有相當優(yōu)勢。我國經(jīng)濟型酒店雖然已有多個民族品牌，但缺乏明確的市場定位，存在著品牌形象不鮮明、知名度低、缺乏文化內(nèi)涵，不能體現(xiàn)酒店個性特色，片面模仿高星級或國外成功酒店品牌等現(xiàn)象，這說明我國本土經(jīng)濟型酒店的品牌格局還遠未形成。同時也未能形成規(guī)模效應。即便是目前在國內(nèi)處于領頭羊地位的“如家”、“錦江之星”等品牌，也難以形成擁有上千數(shù)目網(wǎng)點的酒店集團。因而，目前本土經(jīng)濟型酒店難以與外資在降低成本、擴大客源市場及影響顧客消費行為等方面競爭，更不用說讓顧客形成對本企業(yè)品牌的忠誠。

2.客源市場定位方面。國外經(jīng)濟型酒店行業(yè)，將客源細分為商務、觀光、家庭和學生等市場。便于向不同消費群體提供產(chǎn)品和服務，采取對應的營銷手段和促銷方式。目前，在我國的外資經(jīng)濟型酒店大多定位于商務市場，而本土經(jīng)濟型酒店也是同樣定位，市場定位重疊，競爭激烈。但本土的經(jīng)濟型酒店通常缺乏必要的商務設施，提供的服務也相對落后于外資，不但吸引不了商務客人，也忽略了對觀光和休閑游客市場的開拓和培育。加上本土經(jīng)濟型酒店大多缺乏品牌優(yōu)勢，又是單體作戰(zhàn)，處于被動狀態(tài)。

3.資本投入方面。隨著經(jīng)濟型酒店市場的新進入者日益增多，進入的成本也逐漸提高，特別是獲取土地的成本提高更快，可供經(jīng)濟型酒店投資者選擇的優(yōu)勢區(qū)位資源越來越少，特別是對開拓價格敏感型游客市場的經(jīng)濟型酒店來說，這無疑是最大的不可控因素。但從另一方面看，本土經(jīng)濟型酒店如果選址正確、物業(yè)產(chǎn)權明晰、租賃合同時間長、設備設施使用年限長、行政區(qū)域規(guī)劃合理，就會比外資經(jīng)濟型酒店更具優(yōu)勢。此外，我國目前有相當一部分國有低星級酒店改建為經(jīng)濟型酒店，這些店面占據(jù)良好的位置優(yōu)勢，不存在租賃時間長短的問題，具備了經(jīng)濟型酒店成功經(jīng)營的重要因素甚至決定因素。相形之下，本土經(jīng)濟型酒店比較受資本市場的青睞。近年來，無論從門店數(shù)量還是在市場覆蓋度上，本土品牌擴張步伐明顯加快，并迅速反超外資品牌（見表1）?！叭缂摇?目前在北京市場上占據(jù)20%以上份額，數(shù)量優(yōu)勢比較明顯。

表2是2006年度中國經(jīng)濟型酒店前十強的數(shù)據(jù)，表明本土品牌的經(jīng)濟型酒店已占據(jù)了一定的先發(fā)優(yōu)勢，在全國的網(wǎng)點布局已經(jīng)由點及面形成氣候，而外資仍處于試水階段。

4.價格制定方面。價格是本土與外資經(jīng)濟型酒店競爭的主要手段之一。通常本土經(jīng)濟型酒店房價要低于外資。但近年來由于土地和固定資產(chǎn)租賃成本提高很快，本土經(jīng)濟型酒店的房價與外資基本持平，以“錦江之星”和“速8”的房價為例做比較，本土經(jīng)濟型酒店特有的價格優(yōu)勢正在喪失（見表3）。

5.人力資源方面。高素質(zhì)員工是經(jīng)濟型酒店提升核心競爭力的重要籌碼。經(jīng)濟型酒店在人力資源管理上強調(diào)一人多崗，一職多能，客房數(shù)和員工數(shù)之比控制在1：0.3到1:0.35之間，專業(yè)化的服務水平和能力是節(jié)省成本的保證。外資經(jīng)濟型酒店由于有正規(guī)的員工培訓系統(tǒng)，員工一專多能的創(chuàng)造力和服務技能相對較好，酒店管理層的開發(fā)能力和創(chuàng)新能力很高。相對而言，本土經(jīng)濟型酒店員工的文化素質(zhì)和服務競爭力較弱，工作積極性和團隊歸屬感都比較低。但是在勞動力成本方面，本土經(jīng)濟型酒店有一定優(yōu)勢。外資經(jīng)濟型酒店的中方部門經(jīng)理月平均工資在4500～8000元左右，普通員工則在1200～2500元左右。本土經(jīng)濟型酒店部門經(jīng)理的月平均工資水平則在2200元左右，普通員工為600～1200元。據(jù)調(diào)查，在我國經(jīng)濟型酒店從業(yè)人員中18%為農(nóng)民工、10%為城市下崗再就業(yè)人員，這為經(jīng)濟型酒店的發(fā)展提供了人力資源優(yōu)勢。

6.網(wǎng)絡營銷方面。外資經(jīng)濟型酒店比較注重網(wǎng)絡營銷，在酒店的網(wǎng)上預定環(huán)節(jié)中盡量滿足顧客的信息需求，提供充足的信息參考。本土經(jīng)濟型酒店也逐漸注重網(wǎng)絡這個新的媒介系統(tǒng)。以外資經(jīng)濟型酒店“速8”和本土的“錦江之星”網(wǎng)站內(nèi)容作比較（見表4）可看出，雙方都比較關注網(wǎng)頁設計的人性化，各方面的信息都很詳盡。

盡管本土經(jīng)濟型酒店在網(wǎng)頁內(nèi)容上逐漸與國際接軌，但網(wǎng)絡營銷與外資經(jīng)濟型酒店仍存在一定的差距。品牌吸引力強的外資酒店擁有全球電子系統(tǒng)，包括全球分銷系統(tǒng)、免費電話、電傳、傳真以及互聯(lián)網(wǎng)等，信息實時互通。但是，中國現(xiàn)存的大量經(jīng)濟型酒店由于沒有統(tǒng)一采購系統(tǒng)、訂房系統(tǒng)，在市場旺盛的情況下可以衣食無憂，一旦市場趨于飽和，就會面臨被淘汰的危險。

四、本土經(jīng)濟型酒店提高核心競爭力的思路

本土經(jīng)濟型酒店經(jīng)過10多年的發(fā)展，已經(jīng)具備了一定的核心競爭力。但是與外資相比仍存在一定差距，因此，本土經(jīng)濟型酒店不能依靠低層次的價格競爭，而應當謀求長遠的發(fā)展。

1.面對外國品牌的競爭，應注重融入地方和自身特色。例如，經(jīng)濟型酒店一個最大的特點是要客人在入住以后感到舒適，位于不同地理位置的同一品牌酒店其客房設施標準要遵循當?shù)氐纳盍晳T，客房設計也應具有當?shù)匚幕厣?，而且伴隨著人民生活水平的不斷提高，標準應不斷改進和提高。

2.采取多元化客戶細分策略，大力發(fā)展低端散客和團隊觀光市場，如國內(nèi)企業(yè)的公差人員、自助旅游者、大學生背包旅游者、家庭游客等。針對低端散客市場的特點，本土經(jīng)濟型酒店在硬件設施和服務配套方面要人性化，在價格方面要遠離200元的定位集中區(qū)域。大學生背包游受寒暑假時間限制，經(jīng)濟型酒店可以為其提供寒暑假優(yōu)惠價格，采用連鎖經(jīng)營的經(jīng)濟型酒店可以實行服務跟蹤化和全程化，保證大學生出游期間一直居住在該品牌酒店。

3.發(fā)揮在人脈、選址、測算建設標準、利用資源和經(jīng)營環(huán)境等方面的優(yōu)勢。在原低星級酒店改造過程中妥善處理原酒店布局不合理、超編制員工安置等問題，使經(jīng)營管理達到經(jīng)濟型效果，以爭取比外資經(jīng)濟型酒店更大的優(yōu)勢。

4.應當注重和國內(nèi)旅游技術學校的合作，培養(yǎng)在校學生的實際操作能力和管理能力，為今后的用人奠定良好的基礎。對于在職員工，要注重對高素質(zhì)員工的培訓和深造，從長遠角度提升人力資本。

5.應避免與外資經(jīng)濟型酒店網(wǎng)站內(nèi)容的雷同化，根據(jù)客源定位的不同，有針對性地推出詳盡的信息，定期通過郵件等方式給會員顧客發(fā)送酒店的信息，確保忠誠顧客能最大化發(fā)揮口碑效應。

總之，對于本土經(jīng)濟型酒店來說，提升自我品牌、增強人力資本的優(yōu)勢、提高管理的績效水平仍任重道遠，需要長期不懈的努力。

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