隨著我國市場經(jīng)濟的深入發(fā)展和股份制公司的日益成熟，由多家子公司組成的企業(yè)集團成為一種普遍的組織形式。企業(yè)走上集團化發(fā)展道路后，也出現(xiàn)了一系列問題：

首先，集團內(nèi)各成員企業(yè)均擁有生產(chǎn)、經(jīng)營自主權(quán)，追求各自的財務(wù)目標，再加上集團公司的財務(wù)控制能力不夠，導(dǎo)致財務(wù)信息透明度不足，影響決策判斷。

其次，資源在集團成員企業(yè)間調(diào)配困難，不能優(yōu)化資源配置，影響了集團公司整體利益。比較突出一點就是資金管理松散，內(nèi)部調(diào)配性差，使用效率低，導(dǎo)致集團財務(wù)費用居高不下。

最后，集團內(nèi)部財務(wù)會計政策不統(tǒng)一，內(nèi)部各成員企業(yè)會計核算隨意性大，會計數(shù)據(jù)真實性差，可比性差。部分成員企業(yè)受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個人的意志影響，加上財務(wù)人員的素質(zhì)也有待提高，容易出現(xiàn)了不利于集團整體利益甚至非法的行為。

組建企業(yè)集團的宗旨就是實現(xiàn)資源集聚整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢。倘若不能貫徹這一宗旨，只是多個企業(yè)簡單捆綁在一起的話，企業(yè)集團就失去了存在的意義。而實施財務(wù)集中管理模式則有利于實現(xiàn)集團整體利益的最大化，有利于實現(xiàn)企業(yè)集團的資源優(yōu)化配置。目前，大多數(shù)跨國企業(yè)集團都實行財務(wù)集中管理。結(jié)合我國企業(yè)管理的實際，筆者認為，企業(yè)集團實施財務(wù)集中管理可以采取以下幾項措施：

一、領(lǐng)導(dǎo)重視是實施財務(wù)集中管理的關(guān)鍵

實施財務(wù)集中管理，目的是通過集團集中核算，實現(xiàn)集團財務(wù)權(quán)力的統(tǒng)一，并為協(xié)調(diào)內(nèi)部成員企業(yè)的利益提供有力保障，表面上看是個財務(wù)管理問題，實質(zhì)上是將集團管理的模式和管理權(quán)限的分配與設(shè)置進行了集約化處理，是集團管理能力的重要體現(xiàn)。財務(wù)集中管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)內(nèi)部的各個方面，需要單位的人力、物力、財力等多項資源支持、配合。所以，必須由單位領(lǐng)導(dǎo)或總會計師親自抓，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，才能克服各種阻力和困難，推動企業(yè)財務(wù)集中管理的開展。

二、建立適度集權(quán)與適度放權(quán)相結(jié)合的財務(wù)控制構(gòu)架

為實現(xiàn)企業(yè)集團在資金配置、市場定位等方面形成合力，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，母公司有必要對內(nèi)部各成員企業(yè)進行一定程度的集權(quán)管理，依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，迫使內(nèi)部成員企業(yè)在其所劃定的范圍內(nèi)開展財務(wù)活動。但出于調(diào)動其工作積極性的考慮，母公司應(yīng)將一些日常財務(wù)活動管理權(quán)（如一般的投資權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和普通財務(wù)人員的任免權(quán)）下放給成員企業(yè)。而將涉及成員企業(yè)發(fā)展前景及影響整個集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重大財務(wù)決策權(quán)（如重大投資權(quán)、資本金變動權(quán)、重大資產(chǎn)處置權(quán)、財務(wù)機構(gòu)設(shè)置權(quán)和財務(wù)經(jīng)理任免權(quán)）等集中于母公司，以實現(xiàn)對成員企業(yè)的財務(wù)監(jiān)控。通過適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，還可以使母公司的財務(wù)人員騰出時間和精力參與整個集團的戰(zhàn)略管理。

三、制定統(tǒng)一的集團財務(wù)會計制度，建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)

為了分析各成員企業(yè)的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團整體有序運行，母公司應(yīng)根據(jù)集團的實際情況，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務(wù)會計制度，規(guī)范成員企業(yè)重要財務(wù)決策和賬務(wù)處理程序，提高其財務(wù)報表的可靠性和可比性。母公司應(yīng)制定財務(wù)管理信息規(guī)劃，統(tǒng)一使用先進的適合本集團實際情況的財務(wù)管理軟件。將下屬各成員企業(yè)的財務(wù)信息都集中管理，母公司可以對各成員企業(yè)的財務(wù)資料（如會計憑證、會計報表、交易資料等）進行實時查詢與監(jiān)控，隨時掌握它們的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。

四、建立內(nèi)部資金結(jié)算中心，統(tǒng)一資金管理

對企業(yè)集團而言，母公司只有控制了各成員企業(yè)的財務(wù)收支，控制了其資金的流動，才能使成員企業(yè)按照母公司所確定的戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。資金的集中管理有多種形式，目前比較常見的一種就是在母公司設(shè)立資金結(jié)算中心，作為集團內(nèi)部的一個獨立核算單位，資金結(jié)算中心是全面負責(zé)集團所有成員企業(yè)資金管理的非銀行金融機構(gòu)，它能夠提高集團成員企業(yè)相互及對外結(jié)算的效率，加強內(nèi)部監(jiān)控，防范財務(wù)舞弊，同時也增強了集團融資能力。

五、實行財務(wù)總監(jiān)委派制

為了實現(xiàn)對成員企業(yè)的財務(wù)監(jiān)控，集團公司可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以出資人身份向各成員企業(yè)派出財務(wù)總監(jiān)，財務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)有：監(jiān)督成員企業(yè)的經(jīng)營管理決策，特別是財務(wù)決策是否符合母公司的總體戰(zhàn)略；監(jiān)督成員企業(yè)是否建立并執(zhí)行了財務(wù)管理工作制度；批準或否決成員企業(yè)的重大投、融資決策；將影響到集團長遠發(fā)展的重大事項向母公司董事會及時匯報；對成員企業(yè)財務(wù)人員的上崗資格進行審查等。

財務(wù)總監(jiān)應(yīng)是成員企業(yè)董事會成員，參與公司重大事項的決策，是母子公司之間信息溝通的橋梁。為了保證其對于成員企業(yè)的獨立性，財務(wù)總監(jiān)的工資、獎金、津貼應(yīng)由集團公司統(tǒng)一管理和發(fā)放，而且應(yīng)實行財務(wù)總監(jiān)定期輪崗制，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇體現(xiàn)在母公司，對財務(wù)總監(jiān)的職權(quán)和責(zé)任明確規(guī)定，以保證其開展工作、履行職責(zé)。實行財務(wù)總監(jiān)委派制，不但可以使集團公司的整體戰(zhàn)略方針在各成員企業(yè)得到較完整的體現(xiàn)和貫徹，而且能夠規(guī)范成員企業(yè)的財務(wù)活動，確保財務(wù)信息的真實和準確，有利于集團整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

六、加強內(nèi)部審計控制，完善內(nèi)部審計制度

審計控制主要是強化企業(yè)內(nèi)部審計工作，可以促進企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)和經(jīng)營管理方法的有效，內(nèi)部審計必須有一定的針對性和防范性。如果沒有強有力的財務(wù)監(jiān)督和內(nèi)部審計工作，企業(yè)財務(wù)集中管理也很難實施。集團公司可建立由母公司董事會直接領(lǐng)導(dǎo)的審計委員會來全面負責(zé)企業(yè)的內(nèi)部審計工作，建立一套完善的內(nèi)部審計制度，監(jiān)督各成員企業(yè)經(jīng)營規(guī)范化和保證財務(wù)數(shù)據(jù)真實性、可靠性。具體方法包括：一是加強企業(yè)集團整體的內(nèi)部審計規(guī)章制度的建設(shè)；二是以強化集團資產(chǎn)控制為主線，建立審計網(wǎng)絡(luò)；三是定期不定期地對各成員企業(yè)的內(nèi)部控制機制的有效性進行評估，監(jiān)督和完善成員企業(yè)的內(nèi)部控制制度；四是對成員企業(yè)的一些工程項目、經(jīng)濟合同、對外合作項目等開展單項審計；五是實行離任審計制度，審查和評價成員企業(yè)責(zé)任主體的經(jīng)濟責(zé)任履行情況。

責(zé)編：熊燕