摘要：良好的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制能夠充分調(diào)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營管理者的積極性．減少管理者的短期行為。使其更加關(guān)心企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。然而，在實(shí)施過程中也存在著一些弊病。而美國出現(xiàn)的EVA方法，其激勵(lì)機(jī)制有著更多的優(yōu)勢。因此，將股票期權(quán)與EVA方法有機(jī)結(jié)合起來，并輔助以其它的措施，對真正發(fā)揮期權(quán)的激勵(lì)作用具有重大意義。

關(guān)鍵詞：管理層激勵(lì)股票期權(quán)EVA獎(jiǎng)金制度

創(chuàng)建簡便高效的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制一直是現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)亟待解決的問題之一，激勵(lì)機(jī)制不完善也是影響我國企業(yè)經(jīng)營者及員工充分發(fā)揮其作用的主要因素。在對我國上市公司關(guān)于股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的調(diào)查結(jié)果中發(fā)現(xiàn)：在市值最大的50家企業(yè)中，98％的紅籌股公司擁有股權(quán)激勵(lì)方案，H股公司的數(shù)字約為40％，即使是制度尚不完善的A股市公司，已經(jīng)或正在啟動(dòng)相關(guān)方案的亦在30％左右，越來越多的上市公司為高管制定股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

一、股票期權(quán)及其激勵(lì)效應(yīng)

上市公司管理層股票期權(quán)作為一種企業(yè)長期激勵(lì)機(jī)制，20世紀(jì)70年代起源于美國，并且在90年代取得了巨大發(fā)展，以股票期權(quán)為主體的薪酬制度已經(jīng)基本取代了以工資和年度獎(jiǎng)金為主的傳統(tǒng)薪酬制度。股權(quán)激勵(lì)是指通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使其以股東的身份參與企業(yè)決策，分享利潤，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)。其激勵(lì)效應(yīng)具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(一)弱化委托——代理矛盾

股權(quán)激勵(lì)的結(jié)果是管理層成為股東，其個(gè)人利益與公司利益取向一致，經(jīng)營者在追求自身利益最大化的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了所有者利益的最大化，因此可以有效弱化“委托——代理”矛盾。不僅如此，由于管理人員的職位越高，其所持股份的數(shù)額也越大，個(gè)人收益和風(fēng)險(xiǎn)也越大，相應(yīng)的責(zé)任心也會(huì)越強(qiáng)。這種制度對管理層既是動(dòng)力，又是壓力，可促使其對企業(yè)更加盡心盡責(zé)。

(二)有利于避免短期行為，提高管理層的決策水平

在以短期激勵(lì)為主的薪酬制下，經(jīng)理人員往往會(huì)追求任職期間內(nèi)的短期經(jīng)營業(yè)績，而放棄一些有利于企業(yè)長期發(fā)展的投資項(xiàng)目。但在一項(xiàng)決策不但會(huì)直接影響公司的利益，也會(huì)間接地影響自己的個(gè)人利益時(shí)，管理層在決策上就會(huì)反復(fù)斟酌、權(quán)衡以選擇最佳和最實(shí)際可行的決策，這在某種程度上有利于減少輕率的短期行為。

(三)股權(quán)激勵(lì)下的開放式股權(quán)結(jié)構(gòu)有利于股份公司的穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀的人才

股權(quán)激勵(lì)制度不僅針對公司現(xiàn)有員工，而且為公司將來吸納新員工預(yù)留了同樣的激勵(lì)資格。這種承諾給新員工帶來了很強(qiáng)的利益預(yù)期，具有相當(dāng)?shù)奈ΑＭ瑫r(shí)，股票期權(quán)也能夠吸引和留住對企業(yè)未來成功的核心人才，尤其是出色的經(jīng)理人才和高新技術(shù)人才。

(四)有利于增強(qiáng)投資者對公司股票的信心

上市公司管理層持股的情況每年應(yīng)在公司披露重大事項(xiàng)的文件中予以披露。當(dāng)股民看到某些高級管理人員持股的數(shù)量較多時(shí)，就會(huì)覺得公司的高級管理人員與自己共同分擔(dān)著公司在未來經(jīng)營中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)增強(qiáng)對該公司股票的信心。尤其是在公司遇到市場壓力，公眾對公司前途各執(zhí)一詞時(shí)，高級管理人員能在允許認(rèn)購的額度內(nèi)盡可能多認(rèn)購本公司的股份，對穩(wěn)定股民信心有極大作用。

二、股票期權(quán)激勵(lì)中存在的問題

(一)股票期權(quán)在解決委托——代理問題上的有效性不足

理論上，股票期權(quán)激勵(lì)制度把經(jīng)營者和所有者聯(lián)系起來，能夠有效避免經(jīng)營者的短期行為，可以降低委托——代理成本。但事實(shí)上，經(jīng)理人并不會(huì)像股東那樣來考慮問題。一方面，在市場總體表現(xiàn)良好的情況下，為了個(gè)人利益的最大化，其經(jīng)營行為更具風(fēng)險(xiǎn)性，促使公司發(fā)生并購或出售活動(dòng)以帶動(dòng)公司股票價(jià)格的上升。另一方面，經(jīng)理人員利用掌控公司內(nèi)部信息的權(quán)力，在公司授予經(jīng)理人股票期權(quán)前夕，通過推遲向外發(fā)布公司的利好消息或提前向外發(fā)布公司的利壞消息，以此促使公司股票價(jià)格下跌，進(jìn)而降低授予價(jià)格，在授予股票期權(quán)之后，又采用同樣手段提升股價(jià)，以此來獲取更多的收益?？梢?。股票期權(quán)在解決委托——代理問題上也并不如人們想象的那么有效。

(二)雖然股權(quán)激勵(lì)制度采取了多樣化和差異化的模式，但缺乏統(tǒng)籌考慮，可能會(huì)造成公司員工收入懸殊

股權(quán)激勵(lì)力度太大，經(jīng)營者與職工的收入差距會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大，可能會(huì)激化員工矛盾，同時(shí)成本上升，會(huì)影響到公司和股東的收益；股權(quán)激勵(lì)力度太小，雖然成本下降。但對經(jīng)營者的激勵(lì)較少，不利于調(diào)動(dòng)經(jīng)營者的積極性。

(三)市場環(huán)境的完善直接影響著股票期權(quán)激勵(lì)效應(yīng)的發(fā)揮

由于股票期權(quán)激勵(lì)是通過股票市場價(jià)格來產(chǎn)生作用的，因而股價(jià)的影響因素關(guān)系到期權(quán)能不能發(fā)揮激勵(lì)效應(yīng)。股票期權(quán)理論假設(shè)將公司股價(jià)的升降主要?dú)w于經(jīng)理人的表現(xiàn)。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展期，這種假設(shè)的認(rèn)同度可能會(huì)比較高，但在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的波動(dòng)期，特別是在經(jīng)濟(jì)整體急劇下滑時(shí)，這種假設(shè)就不可靠了，股價(jià)在很大程度上會(huì)受到市場影響。

三、EVA激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容及特點(diǎn)

20世紀(jì)80年代以來，在美國出現(xiàn)了一種引人注目的業(yè)績評價(jià)方法——EVA(economic value added)方法。與傳統(tǒng)的激勵(lì)方法相比，與EVA相聯(lián)系的激勵(lì)機(jī)制有著更多的優(yōu)勢。EVA的基本計(jì)算公式為：E—VA=NOPAT-C％×Tc。其中，NOPAT是稅后經(jīng)營利潤，C％是加權(quán)資本成本，TC是占用的資本(包括股權(quán)資本和債務(wù)資本)。簡言之，EVA就是超過資本成本的投資回報(bào)。顯然，EVA指標(biāo)考慮了債務(wù)融資與股本融資的總體規(guī)模與結(jié)構(gòu)比例，能綜合反映企業(yè)投入資本的規(guī)模、稅后平均的資本成本以及資本收益，更直接、真實(shí)地反映了企業(yè)資本運(yùn)營的增值情況。

EVA機(jī)制下的經(jīng)理人員獎(jiǎng)金有多種計(jì)算方法，其中較常用的是“直接法”。即經(jīng)理人員獎(jiǎng)金將直接根據(jù)當(dāng)年度和前一年度的EVA值來計(jì)算。公式為：獎(jiǎng)金=M1×(EVAt-EVAt-1)+M2×EVAt。其中EVAt和EVAt-1分別是當(dāng)年和前一年的EAV的實(shí)際值；M1和M2是加權(quán)系數(shù)，M1反映了EVA的變化值在確定經(jīng)理人員當(dāng)年獎(jiǎng)金時(shí)的比重，且無論變化值的正負(fù)，M1均取正值。M2反映了當(dāng)年EVA值在確定管理人員當(dāng)年獎(jiǎng)金的比重。如果當(dāng)年EVA為負(fù)，則M2自動(dòng)為零。

其特點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(一)它賦予了管理者和所有者一樣關(guān)注企業(yè)成功與失敗的心態(tài)，能激發(fā)管理者的積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)和塑造其行為方式．促使經(jīng)營管理者更注重企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展

經(jīng)營管理者作為理性的經(jīng)濟(jì)人，為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益的最大化，在進(jìn)行經(jīng)營決策時(shí)必然會(huì)把EVA的持續(xù)改善作為首要的考慮條件，從而也就保證了股東的權(quán)益資本不斷得到更好的回報(bào)。

(二)EVA激勵(lì)機(jī)制使經(jīng)營者和股東達(dá)到了利益上的統(tǒng)一，克服了經(jīng)營者的粉飾行為

以EVA為基礎(chǔ)的評價(jià)體系表明，只有經(jīng)營者實(shí)現(xiàn)EVA的增值，也即增加企業(yè)所有者財(cái)富的價(jià)值，才能獲得獎(jiǎng)勵(lì)。因而能促使經(jīng)營管理者按照股東財(cái)富最大化原則，按照促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的原則選擇方案和制定經(jīng)營決策。同時(shí)，在EVA激勵(lì)機(jī)制下，經(jīng)營者要為所擁有及使用的資本付相應(yīng)的費(fèi)用，從而，經(jīng)營管理者在使用股東的權(quán)益資本時(shí)，必須要考慮成本，從而能夠站在股東的立場上進(jìn)行經(jīng)營管理。

(三)EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃及其優(yōu)越性

在EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃下，可以建立上不封頂、下不保底的獎(jiǎng)金制度。設(shè)置預(yù)期EVA增量目標(biāo)值，如果管理者完成了預(yù)期的EVA增加值，將會(huì)得到100％的目標(biāo)獎(jiǎng)金，如果EVA的增加值超過了目標(biāo)值，管理者所得獎(jiǎng)金就會(huì)超過目標(biāo)獎(jiǎng)金，超額越多，獎(jiǎng)勵(lì)越多，獎(jiǎng)金沒有上限。獎(jiǎng)金下不保底，管理人員要對自己很差的經(jīng)營業(yè)績承擔(dān)責(zé)任、接受懲罰，與企業(yè)股東一起承擔(dān)經(jīng)營失敗的風(fēng)險(xiǎn)。要獲得EVA獎(jiǎng)金，管理人員就必須改善自己的業(yè)績。EVA激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)金方案的另一個(gè)特點(diǎn)是“獎(jiǎng)金庫”的設(shè)置。獎(jiǎng)金庫中留置了部分超額EVA獎(jiǎng)金，只有EVA在未來數(shù)年內(nèi)維持原有增長水平，這些獎(jiǎng)金才發(fā)還給經(jīng)營者。如果EVA下降了，滾入下一年度的獎(jiǎng)金就會(huì)被取消，“獎(jiǎng)金庫”使經(jīng)營者承擔(dān)獎(jiǎng)金被取消的風(fēng)險(xiǎn)，能鼓勵(lì)其做有利于企業(yè)長期發(fā)展的經(jīng)營決策，并謹(jǐn)慎地權(quán)衡收益與風(fēng)險(xiǎn)，從而有效地避免短期行為。

(四)EvA對員工的激勵(lì)可以一直滲透到管理層底部，有更廣的激勵(lì)范圍

許多影響EVA的重要經(jīng)營指標(biāo)都與一線管理人員甚至普通員工的行為相關(guān)，并且能為其直接控制。這些指標(biāo)反映的經(jīng)營信息與一組財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)聯(lián)系起來，直接解釋了EVA的變化，正因?yàn)槿绱?，EVA幾乎滲透到企業(yè)管理的各個(gè)角落。

四、股票期權(quán)與EVA的結(jié)合。使期權(quán)激勵(lì)機(jī)制充分發(fā)揮作用

由于EVA較傳統(tǒng)激勵(lì)方式有以上優(yōu)點(diǎn)，因此可以建立以EVA為基準(zhǔn)的企業(yè)激勵(lì)制度，將股票期權(quán)和E—VA激勵(lì)機(jī)制結(jié)合起來，使期權(quán)成為一種可變的報(bào)酬，提高整個(gè)激勵(lì)制度的杠桿化程度。根據(jù)杠桿化的EVA購股期權(quán)計(jì)劃，每一個(gè)經(jīng)理人員每年得到的股票期權(quán)數(shù)量是由其EVA獎(jiǎng)金來決定的。此外，購股期權(quán)的行權(quán)價(jià)將隨著股權(quán)資本成本的上升而上升，行權(quán)價(jià)格的上升幅度等于股權(quán)資本成本減去紅利分配、再減去經(jīng)理人員由于無法分散風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)行的調(diào)整。真正使企業(yè)經(jīng)營者與所有者利益緊密相連，從而促使經(jīng)營者密切關(guān)注所有者財(cái)富的創(chuàng)造，并以此指導(dǎo)企業(yè)決策的制定和經(jīng)營管理，使戰(zhàn)略企劃、經(jīng)營決策、資產(chǎn)重組等更加有效、更加符合所有者利益。只有這樣，也才能把企業(yè)“內(nèi)部人”變成所有者“自己人”。