1978年改革開放后中國崛起了一批新興家族企業(yè)。經歷十幾年的飛速發(fā)展后到90年代，像巨人、愛多等很多企業(yè)銷聲匿跡了。但也有很多企業(yè)取得了巨大的發(fā)展，而且有些成為了上市公司，如正泰集團、希望股份等。家族企業(yè)如何才能進一步健康成長?這是一個迫切需要研究的理論課題，也是個體私營企業(yè)持續(xù)發(fā)展不可回避的現(xiàn)實問題。

一、中國家族企業(yè)特征及其發(fā)展現(xiàn)狀

概括起來，家族企業(yè)具有以下特征：一是同一家族的人由于親情、血緣、婚姻等關系，比家族以外的人更容易相容。家族企業(yè)成員們?yōu)榱斯餐哪繕?，可以暫時放棄個人的價值，不怕苦、不怕累、不計個人利益得失，緊緊擰成一股繩。二是企業(yè)決策迅速，工作效率高。由于家族中的某個人興辦的企業(yè)飛速發(fā)展，從而吸引家族成員加入并帶領家族成員共同經營和管理企業(yè)；或者由一個在家族里比較權威的人居于企業(yè)的最高位，決策過程比較簡單，而且能夠迅速實施，工作效率較高。三是容易控制管理，保密程度高。由于家族成員掌握著重要的管理位置，家族利益和企業(yè)利益高度一致，大家為著共同的目標而努力，容易協(xié)調各部門的關系，易于控制管理，家族成員的和睦和信任可以大大降低企業(yè)的管理成本；且家族成員身居要職，掌握著企業(yè)的核心秘密，有利于企業(yè)競爭。

正是有以上鮮明的特點，在改革開放的二十幾年中，無論是數(shù)量上，還是質量上，以家族企業(yè)為主體的私營企業(yè)在整個國民經濟中都具有舉足輕重的地位。由中央統(tǒng)戰(zhàn)部、全國工商聯(lián)、中國民(私)營經濟研究會組織的“中國私營企業(yè)研究”課題組，分別在1993、1995、1997、2000、2002、2004年進行了6次全國私營企業(yè)抽樣調查。1997年的調查顯示，中國私營企業(yè)大都是家族企業(yè)。2004年的調查顯示，家族企業(yè)仍然是大多數(shù)私營企業(yè)采用的組織形式。據(jù)國家工商總局提供的數(shù)據(jù)，10年間，以家族企業(yè)為主體的私營企業(yè)增長了33倍多，年均增長28.87％，總數(shù)達到300.55萬家；注冊資本由681億元增加到35，305億元，增長了52倍，年均增長48.41％；從業(yè)人員由372萬人增加到4299萬人，增長了近12倍，年均增長27.72％；創(chuàng)產值由422億元增加到20.083億元，增長了48倍，年均增長47.15％。

二、家族企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)

2006年6月7日《胡潤全球最古老的家族企業(yè)榜》顯示，“富不過三代”并非中國獨有，全球家族企業(yè)普遍面臨“窮孫子”的問題。美國家族企業(yè)在第二代能夠存在的只有30％，到第三代還存在的只有12％，到第四代及第四代以后依然存在的只剩下3％了。中國最有名的家族企業(yè)當屬榮氏家族，目前由第三代榮智健掌控。當今中國，雖然超過10年、20年歷史的家族企業(yè)已經出現(xiàn)了一大批，但超過30年歷史的家族企業(yè)仍屬鳳毛麟角。這主要是因為中國家族企業(yè)存在著天生的缺失。

(一)由于家族企業(yè)所有制性質和生存環(huán)境的影響，企業(yè)經營者大都把注意力集中在賺錢和攫取利益上，因此形成了一種重短期效益，輕長期后果的短視型“企業(yè)習慣”

企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模具備了涉足其他產業(yè)的資金實力后，常常把眼光投向新的盈利性極強的產品，從而開始了多元化經營。結果常常是“副企”侵蝕主業(yè)，整體經濟效益不理想。什么賺錢搞什么，什么熱做什么，今天炒房地產，明天玩股票金融，賭博心理很重，這樣加大了企業(yè)的風險，從而影響其長久發(fā)展。許多家族企業(yè)把企業(yè)文化空泛化、形式化、口號化，不能使企業(yè)的價值取向、經營哲學、行為方式、管理風格在全體員工中產生共鳴，真正地起到強烈的凝聚力和向心力的作用，忽視了對企業(yè)核心價值的追求。

(二)管理機制落后

據(jù)中國私營企業(yè)研究課題組的抽樣調查表明，民營企業(yè)家族化管理相當普遍：已婚企業(yè)主的配偶50.5％在本企業(yè)做管理工作，9.8％負責購銷；成年子女20.3％在本企業(yè)做管理工作，3.8％負責購銷；在所有管理人員中，26.7％由投資人擔任，16.8％的管理人員由企業(yè)主或投資者的親屬擔任。家族企業(yè)大量使用親戚和任人唯親的制度，從而形成了家族企業(yè)中外來人才賣身打工的自卑感和潛意識的抵觸情緒，難以融入企業(yè)之中，形成凝聚力，也難以吸納和留住高層次人才，使人才流動過于頻繁不利于企業(yè)可持續(xù)成長。另外，很多民營企業(yè)內部雖然有規(guī)章制度，但真正對其親屬實施很難，造成管理混亂。

(三)家族企業(yè)發(fā)展壯大，離不開家族成員和非家族成員及其它利益相關者的共同努力

不少家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者在追求個人、家庭或者小范圍利益的同時，卻沒有處理好企業(yè)利益相關者的關系，不僅沒有形成“利己、利他”的“雙贏”格局，反而陷入“唯己、損他”的“困境”。例如，家族成員間為了各自的權力和利益出現(xiàn)派系分化以至于斗爭，影響企業(yè)的發(fā)展；有些企業(yè)以造假、販假、賣假為業(yè)，損害消費者權益；有的企業(yè)無償侵吞和掠奪資源，造成自然資源過度開發(fā)，生態(tài)環(huán)境和文化古跡受到破壞；有的無視安全生產，甚至發(fā)生礦井塌陷、員工中毒等惡性事件；更有極少數(shù)通過血緣、親緣關系進行官商勾結，孳生出一批特權企業(yè)等。這些都敗壞了家族企業(yè)的社會形象。

三、家族企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略及其可持續(xù)發(fā)展

(一)建立適應企業(yè)發(fā)展需求的產權制度

從國內外優(yōu)秀家族企業(yè)的經驗看，要使企業(yè)一直保持強勁的發(fā)展勢頭，必須變革家族產權制度，處理好股權變更與安排問題。一是股權分散型，讓盡可能多的家族成員持有公司股份；二是股權集中型，只對在企業(yè)工作或在企業(yè)任職的少數(shù)員工分配股權；三是外部持股型。

(二)不斷提升企業(yè)管理水平

企業(yè)制度和生產方式是管理創(chuàng)新的基礎。管理創(chuàng)新應當建立在兩個基礎之上：第一，企業(yè)制度是管理的平臺，管理創(chuàng)新不能脫離、超越企業(yè)制度，家族企業(yè)也需基于其治理結構的框架來進行創(chuàng)新。第二，企業(yè)的經營方式推動管理向前發(fā)展，有什么樣的生產經營方式，就有與之相適應的管理模式，家族企業(yè)必須遵循這一特點和規(guī)律進行管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新與技術創(chuàng)新相輔相成。技術上的突破往往會推動管理的變革。因此，管理創(chuàng)新要與技術創(chuàng)新相結合，良性互動。一方面要善于利用技術創(chuàng)新來推動管理創(chuàng)新；另一方面，要用管理創(chuàng)新成果為技術創(chuàng)新提供制度保障，推動技術創(chuàng)新。家族企業(yè)要探索建立管理創(chuàng)新與技術創(chuàng)新相互協(xié)調、互相促進的運行機制，只有實行管理上的“自我革命”，破除阻礙家族企業(yè)前進的羈絆，才會迎來企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

(三)構建富于家族特色的企業(yè)文化

家族企業(yè)是家庭關系與企業(yè)相結合的產物，其獨特企業(yè)文化傳統(tǒng)，是企業(yè)發(fā)展必不可少的內在動力。企業(yè)文化的建設需要突出家庭的親和力特色，要以家族成員之間信任度高、目標容易統(tǒng)一，經營中“道德風險”行為概率小的特點，來培育企業(yè)精神、共同的價值觀念、文化氛圍以及廣大員工認同的道德規(guī)范和行為方式。家族企業(yè)必須跟上時代的步伐，在進行管理創(chuàng)新的同時，進行文化創(chuàng)新，把現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)文化融入家族企業(yè)的規(guī)章、道德規(guī)范、行為準則、精神風貌等方面，培養(yǎng)新型的人際關系，增強企業(yè)的凝聚力，塑造職工良好的行為方式和企業(yè)的良好形象，實現(xiàn)企業(yè)與個人的全面發(fā)展。

構建平等、和諧的人文氛圍。家族企業(yè)的一個特點是，容易自覺或不自覺地形成在文化和情感上相對封閉和帶有心理優(yōu)越感的“家人”圈子，偏聽偏信，任人唯親。這會嚴重打擊非家族企業(yè)成員，扭曲和擾亂企業(yè)正常的管理機制。良性的企業(yè)文化要盡力消除企業(yè)內部存在的這種固有的不平等現(xiàn)象，做到對內以全體員工為本，對外以顧客、用戶為本，而不是只考慮家族成員。要在企業(yè)中提倡平等、公平、公正意識，教育和管理好所有家族成員，與非家族成員真誠溝通，同甘共苦，和諧共處。

(四)妥善解決企業(yè)繼任者選擇問題

當前，許多中國家族企業(yè)正在或即將進入傳承期，能否找到一個合適的繼任者是關系企業(yè)永續(xù)生存與經營的關鍵問題。目前，中國家族企業(yè)在治理結構與管理上主要存在三個問題：一是家長決策制，一旦出現(xiàn)決策失誤，整個家族將面臨完全垮掉的風險。二是任人唯親，不利于引進家族外的優(yōu)秀人才，不利于企業(yè)的技術和制度創(chuàng)新。三是封閉式產權制度，企業(yè)的發(fā)展主要靠自身積累，融資比較困難。要解決這些問題，就必須實現(xiàn)所有權和經營權的適當分離，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，通過引進具有良好職業(yè)操守、素質的職業(yè)經理人來克服家族企業(yè)的種種弊端。其次，家族內缺少可以勝任的繼任者，子女未必都適合經營企業(yè)，而且多個子女經常為爭奪接班人位置而產生爭執(zhí)，從而導致企業(yè)分崩離析。針對這種情況，理性的企業(yè)家應當選擇職業(yè)經理人。雖然這種委托代理存在著“內部人控制”、“集體叛變”等道德風險，但是克服這種風險的過程，就是完善公司治理結構、建立科學的管理制度、推動企業(yè)健康發(fā)展與增強企業(yè)競爭力的過程。

(五)積極履行社會責任

當前，企業(yè)和企業(yè)家的道德和社會責任已經成為全世界關注的焦點，強調企業(yè)承擔責任、服務社會已經成為企業(yè)經營的共識。國內有些家族企業(yè)在前期的經營活動中存在著不規(guī)范行為和一些“問題富豪”的頻頻出現(xiàn)，使得社會對家族企業(yè)產生了一些看法。為了消除個別現(xiàn)象對整個家族企業(yè)成長的消極影響，國內家族企業(yè)應當積極行動起來，在謀取經濟效益的同時，勇于承擔一定的社會責任，回報社會，以自己的實際行動贏得社會公信力和良好聲譽。這應當成為中國家族企業(yè)追求的目標。