在合理的邏輯和核心競爭力的基礎(chǔ)之上培養(yǎng)能夠制定彈性戰(zhàn)略的能力，應(yīng)該被提上企業(yè)高管們的議事日程

越來越多的管理者深刻認(rèn)識到，可持續(xù)增長是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的根本戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，但并不是人人都能夠認(rèn)識到創(chuàng)新是可持續(xù)增長的關(guān)鍵因素。有效地執(zhí)行現(xiàn)有的戰(zhàn)略可以帶來收入和利潤的增長，而最成功的戰(zhàn)略往往是最富有創(chuàng)新性的，這種戰(zhàn)略通過拓展新的方法為顧客和企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，推動(dòng)企業(yè)成長。

當(dāng)下，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)正在創(chuàng)造新規(guī)則，全球市場正在“扁平化”，新的世界級競爭者開始涌現(xiàn)，人才、思想和資本的流動(dòng)也開始加劇。如今的商業(yè)環(huán)境比以往任何時(shí)候都更需要?jiǎng)?chuàng)新性戰(zhàn)略，持續(xù)的戰(zhàn)略創(chuàng)新是獲得恒久成功的惟一希望。

理論的意義

在很多著名的戰(zhàn)略案例中，那些成功制定戰(zhàn)略的傳奇人物并不擅長于戰(zhàn)略理論，比如為大家所熟知的比爾·蓋茨（Bill Gates）、山姆·沃爾頓（Sam Walton）、理查德·布萊森（Richard Branson）等等，他們并不喜歡依照理論去采取行動(dòng)。甚至連管理學(xué)家也在質(zhì)疑商業(yè)理論的價(jià)值，包括杰弗里·培費(fèi)弗（Jeffrey Pfeffer）、沃倫·彼尼斯（Warren Bennis）、亨利·明伯格(Henry Mintzberg)以及隨后的蘇曼瑞·高舍爾(Sumantra Ghoshal)等管理學(xué)大師，都曾對商學(xué)院是否能培養(yǎng)出優(yōu)秀的經(jīng)理人表示質(zhì)疑，甚至對管理學(xué)研究的必要性表示懷疑。

戰(zhàn)略理論可以最終規(guī)范戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的背景。當(dāng)商業(yè)上的一些規(guī)則發(fā)生變化，而我們對新戰(zhàn)略的理解又能促使我們創(chuàng)造新的市場或重新制訂競爭規(guī)則時(shí)，這種理論與行動(dòng)的互動(dòng)就顯得尤其重要。商業(yè)規(guī)范不同于自然法則，獲勝者往往通過創(chuàng)造有利于他們的環(huán)境而在競爭中存活下來。

過去的幾年中，商業(yè)規(guī)則似乎發(fā)生了突變，熟悉的市場界限變得模糊甚至消失，眾多公司丟掉笨重的軀殼而變得反應(yīng)靈活，曾經(jīng)為大家所熟知的商業(yè)環(huán)境正面臨著種種不確定性，幾乎所有的客戶和競爭者的核心業(yè)務(wù)都遭遇到更加致命和頻繁的威脅，經(jīng)理人們開始變得不自信，這樣，企業(yè)對變革和新理論的需求也更加清晰。

制定彈性戰(zhàn)略

一些研究和案例表明，企業(yè)獲得的最大的回報(bào)往往與集中的目標(biāo)和明確的職責(zé)有關(guān)，因此戰(zhàn)略學(xué)家一直在討論如何平衡戰(zhàn)略的集中性和責(zé)任性。但是考慮到為未知的未來作計(jì)劃的可行性很低，能帶來最大化回報(bào)的集中目標(biāo)和明確職責(zé)往往也意味著極大的失敗的可能性。

這是由于根植于市場的戰(zhàn)略所具有的不確定性。在目標(biāo)集中、職責(zé)明確的戰(zhàn)略下作出的選擇，要能夠考慮到未來不可預(yù)知的各種變化，包括消費(fèi)者反應(yīng)的變化、市場環(huán)境的變化和行業(yè)發(fā)展軌跡的變化?！爸杏埂钡膽?zhàn)略具有更大的彈性，但是要以能夠產(chǎn)生可觀的回報(bào)為代價(jià)。

公司可以通過多樣化的舉措來降低風(fēng)險(xiǎn)，正如個(gè)人獨(dú)資公司傾向于冒一些高回報(bào)戰(zhàn)略帶來的風(fēng)險(xiǎn)一樣。由于決策驅(qū)動(dòng)著公司管理層，高管的視野應(yīng)該更加長遠(yuǎn)，他們優(yōu)先考慮的內(nèi)容應(yīng)該從履行職責(zé)上升到為不確定的未來創(chuàng)造更多的選擇。CEO們不應(yīng)該將他們的任務(wù)定位為作出戰(zhàn)略選擇，他們更應(yīng)該關(guān)注于建立更多的“戰(zhàn)略可選項(xiàng)”，即在明確未來的關(guān)鍵不確定性的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造轉(zhuǎn)向其他備選戰(zhàn)略的能力。

勾勒未來可能的商業(yè)前景然后綜合一系列方案來單獨(dú)應(yīng)對是十分困難的，同樣，建立彈性戰(zhàn)略也并不容易。例如，成本巨大、復(fù)雜性高以及對私人企業(yè)家來講所具有的不可操作性，使得這種戰(zhàn)略哲學(xué)只能適用于大規(guī)模的公司。退一步講，尋找這些戰(zhàn)略選擇組合的任務(wù)最好留給投資者去做，而不是運(yùn)營整個(gè)公司的人。戰(zhàn)略彈性是加強(qiáng)企業(yè)各項(xiàng)投資組合之間聯(lián)系的潛在力量，只有當(dāng)企業(yè)具備了協(xié)同效應(yīng)，或者具備產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的環(huán)境之后，企業(yè)的投資多元化才會(huì)對股東產(chǎn)生價(jià)值。

中國企業(yè)在成長的過程中正面臨著越來越多的不確定因素。在合理的邏輯和核心競爭力的基礎(chǔ)之上培養(yǎng)能夠制定彈性戰(zhàn)略的能力，應(yīng)該被提上企業(yè)高管們的議事日程。